從“三九系”解體看企業多元化戰略

2006年8月11日，經過一輪長達40分鐘的激烈競價，浙江中耀藥業集團有限公司以1710萬元的競拍價，成功拍得三九集團旗下的三九醫藥連鎖公司股權。2006年號稱斥資10億元的“三九萬店連鎖計劃”卻“壽終正寢”，原因是錯綜復雜的，如體制因素、企業決策因素、對產業理解的因素等等，但更重要的根源則是經營戰略方面的問題——公司實施的多元化經營戰略給集團帶來了滅頂之災。

“三九系”從歷史中消失

一個企業的成敗與其戰略和定位有直接關聯，三九集團的經營戰略證實了這一點。三九集團實行的是混合一體化經濟，也稱多元化經營。企業之所以選擇此種經營模式，主要基于三個理論，即范圍經濟理論、風險投資理論和交易費用理論。

三九集團的前身是1986年退伍軍人趙新先創立的南方藥廠。1991年，總后出資1億元從廣州第一軍醫大學手中收購了南方制藥廠，成立了以三九醫藥、三九生化和三九發展為一體的三九集團，總資產達200多億元。此后三九集團為加快發展，偏離了經營醫藥的主業，持巨資投向房地產、進出口貿易、食品、酒業、金融、汽車等領域，采取承債式收購了近60家企業，積淀了大量的債務風險。涉足過多陌生領域，且規模過大，難以實施有效管理，給集團帶來巨大財務窟窿。截至2003年底，三九集團及其下屬公司欠銀行98億元。2005年4月28日，為緩和財務危機，三九集團不得不將旗下上市公司三九發展賣給浙江民營企業鼎立建設集團，三九生化賣給山西民營企業振興集團。 自此“三九系”這一詞匯從歷史中消失。

放棄主業，導致管理失控

三九集團本是以經營中藥研發、生產及銷售的企業，其主要發起人趙新先一直在軍隊從事醫藥研究開發，擁有較豐富的藥務經營管理經驗，趙新先及其創業團隊研發的“三九胃泰”、“三九皮炎平”、“三九感冒靈”、“壯骨關節丸”和“正天丸”等品牌聞名全國。但為擴大企業規模和效益，集團貿然進入了與醫藥毫不相關的房地產、進出口貿易、食品、酒業、金融、汽車等領域。這些產業與主業沒有一點聯系，既不能與主業發展有效銜接，還分散了注意力；且這些非相關領域競爭激烈，風險大，原有管理人員很少有相關管理經驗，造成管理斷檔和管理真空。

帶來巨額的內部交易費用

三九集團成立不到六年間，共兼并各類企業41家，集團總資產也達到97億元。然而跨產業經營必然要增設新的科層組織、子公司或分部。隨著規模的擴大，集團原有的管理幅度和管理層次相應增加，企業的各項決策的制定和實施在縱向和橫向的傳遞過程中，可能造成信息失真，導致決策失誤，管理措施和經營決策無法暢通傳遞，同時，必然增不斷擴充管理機構，帶來企業員工的急劇增加，從增加管理成本，降低工作效率。

經營范圍過寬，規模過大，不但沒有享受到范圍經濟的利益，反而使集團管理失控，資源無法優化配置，經營決策無法有效實施，加大了企業的內部交易費用。企業發展戰略決策的失誤是難以“返主棄從”，由于投資其他產業的規模大、資產專用性強帶來的巨額“沉淀成本”形成很高的退出壁壘，想退出卻難以貿然退出。

盲目擴張高負債導致財務危機

三九集團業務經營不斷擴張資金主要依靠外部尤其是銀行貸款。 在三九現象演繹過程中，銀行是一股重要力量。依靠向銀行借款起家的三九，在每一步的發展過程中都離不開銀行的短期借貸。據三九集團的說法，三九藥業的資產負債率在90％以上。這些年圍繞核心業務的擴張，導致資金短缺，陷入財務危機。而集團資金鏈的虧空終于榨干三九藥業的精血，到2004年，趙新先掌控下的三九集團拖欠商業銀行的債務高達107億元。2005年三九集團不得不將旗下上市公司三九發展、三九生化出售以緩和財務危機。

為什么會陷入多元化選擇的陷阱

而三九集團的興衰史向中國企業透露了一個重要信號——警惕和預防“大企業病”。

近年來，我國出現了許多企業進行多元化經營失敗的案例。例如，巨人集團涉足的電腦業、房地產業、保健業等行業，由于行業間沒有關聯，跨度大，新進入的領域非優勢所在，結果導致了財務危機，拖垮了整個公司。廣州太陽神集團在1993年前采取的一直是以發展保健藥為主業，后來卻持巨資大肆向無關領域擴張，上馬了包括石油、房地產、化妝品、電腦、邊貿、酒店等在內的20個項目。由于投資速度快，跨度大，結果導致企業垮臺。

實施多元化戰略向來就是有利有弊，對于實行專業化管理還是多元化管理的抉擇，國際上進行多年爭論很多公司有經驗教訓，關鍵不在于要不要做，而是能不能做。如果企業不理性審視自己能力，經不起誘惑，盲目投資將產生巨大風險，使企業蒙受損失。在外部機會很大，但自身優勢不明顯或處于劣勢時，明智的做法是放棄這樣的項目，否則即會導致慘烈的敗局。企業在戰略定位和選擇上，一定要揚長避短，在把握和利用機會的同時，要從自身優勢入手，選擇最適合企業發展的戰略。

那么，企業實行多元化戰略要考慮那些因素呢？筆者認為應對以下幾方面予以考慮：

注重主業與副業的關聯度和融合度

一個企業的生存是靠主業產品的支撐。在任何經營模式下，企業都應該擁有核心競爭力的骨干業務，才可能在激烈的競爭市場上求得長期的生存、發展、盈利。因此，只有立足于主業，才能為其他行業奠定堅實的后盾，不可“四面出擊”。一個企業的資源與優勢是有限的，能夠支持該企業經營的產業也是有限的，合理而科學的多元化經營策略應保持產業之間的高度關聯性，以充分發揮原企業的資源優勢并節約經營資源，包括資金、技術、人力、品牌、市場網絡等各方面的資源。若盲目涉足與主業無關的領域，以致產業之間跨度過大，缺乏關聯，往往會造成無法發揮企業原有的資源優勢，而且難以降低經營風險和企業內部交易費用。三九集團在生命健康產業和印刷業取得了成功，而在房地產、汽車等領域遭遇了失敗證實了這點。

重點抓好核心企業

企業核心能力是企業的一項競爭優勢資源和企業發展的長期支撐力。企業現有業務有沒有形成競爭優勢，以及這種競爭優勢能否有效地延展到新的業務領域，是決定新業務能否順利發展的關鍵因素。故企業必須首先有一個具有競爭力的核心產品，然后再圍繞核心產品、核心能力和競爭優勢，考慮是否采取多元化經營的策略。沒有根植于核心能力的企業多元化經營，又不能在外部擴張戰略中培植新的核心能力，最終結果可能把原來的競爭優勢喪失了。

多元化經營模式下，企業更應該擁有明確的核心競爭力的骨干業務，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和發展公司的競爭優勢，確保公司在激烈的競爭市場上求得長期的生存、發展、盈利。2004年以來，三九醫藥強化主業，做回本行，剝離出售非中藥資產，做大做強醫藥制造蛋糕。目前三九醫藥子公司家經過重組將56家公司精簡到12家，其中出售部分資產新增利潤7000多萬元。

通過剝離或分立的收縮戰略整合新業務

在新業務的整合過程中，應該充分利用現有業務的核心能力。三九集團長期以來在中藥行業形成的品牌優勢、銷售優勢和管理機制優勢是整合新業務的基礎。為此，對多元化經營的企業若出現影響整體業務的子公司或分部，應當機立斷從公司或集團中分立或剝離出去。這樣企業不僅能將資源集中于經營重點，而且有利于企業重新定位，從而確定新的比較優勢。

多元化經營有哪些限度

企業開展多元化經營是有限度的。這個限度由三個方而組成：第一，是企業開展相關經營度；第二，是企業開展非相關多元的經營的度；第三，相關和非相經營的組合度。三個度的數量多大是合適的，進入的時機怎樣把握才是恰當的，還需要企業根據所擁有的資源情況、核心能力情況、業務關聯情況、資本和技術密集情況等來確定。

適度擴大規模

企業規模應有一個適度的問題，若超過適度規模，就會帶來較高的內部交易成本；擴大企業規模應在遵循市場價值規律的前提下，以企業綜合要素的提高和企業的長期平均成本降低的臨界規模為準則的。若不顧市場、資金、技術、資源、企業布局和管理水平等因素的制約，在經營戰略選擇的過程中，應該有“先做實，再做大”的思想。否則，盲目進行擴張，而資金、技術和管理等方面跟不上，新業務反而會成為企業的包袱，甚至危及到企業的生存。

（作者單位：重慶工商大學）