李家祥：相信戰略的力量

汪　東

盡管他讀完了經濟法律方面的碩士學位，但讀《三國演義》的收獲也許更大

他的會客室懸掛著一幅寒梅傲雪圖，上面還有題跋：紅裝素裹鐵骨傲雪。在會客室另外一面墻上，掛著一幅用重墨粗筆書寫的大字：飛舞。這是李家祥自己的墨寶。

作為中國航空集團公司總經理和國航的董事長，李家祥的平易近人出乎很多人的意料。他會一直站著目送客人離去，甚至主動幫客人拎包。“國航是搞服務的，干國航時間長了看見包就想提。”他有些開玩笑地說。

李家祥生于山東棗莊，是共和國的同齡人。在整整30年的軍旅生涯中，他從班長做起，從士兵到將軍，再從將軍到老總，直到站在了最為耀眼的中國財經領袖人物的舞臺中央。

領航中國之翼

6年前，中央企業工委的一個電話，改變了一個人也是一個企業的命運。時任沈陽空軍副政委的李家祥少將入主當時已經連續三年虧損的國航。“一年虧損人心惶惶，兩年虧損怨聲載道，三年虧損不可想象。”李這樣形容當年的情景。

機長外逃、走私、貪污……問題還不僅僅是虧損。他有些明白為什么要選擇他來臨危受命了。在部隊的時候，他就以要求嚴格、敢于碰硬著稱。1991年，他被派到一個3年出現4次飛行等級事故的空軍師擔任政委，上任后的3個月內，他接連處分了36人。

畢竟軍隊和地方公司是有區別的。李剛到國航的時候，下屬可不像軍隊里那樣聽話，有的還當面跟他拍桌子。李家祥的辦法是剛柔相濟，一手硬，一手軟。他曾撤換了員工有意見的一個下屬公司的總經理，也曾在周末泡在職工家里，和風細雨地和準備上訪的職工拉家常。要上訪的職工最后說：李總，我們不上訪了，但是還有個要求，你能和我們一起在家吃個飯嗎?

處理國航的棘手問題時，李家祥一開始也有擔心，怕嚴格處理會影響正常的工作。但是部隊工作的經驗告訴他，如果不處理該處理的事情，正氣就不能樹立，所有的努力都可能落空。在不到一年時間里，國航清理了遺留的案件，光被判刑的就有9人。

如果說處理遺留問題是考驗，那么扭虧為盈就是國航面臨的另外一大考驗。“企業虧損就相當于一個軍隊打了敗仗。一支軍隊打了敗仗以后應該干什么?第一個要收攏部隊，第二個要重新編組，第三要重新確立新的方向。當時國航地毯廠、養魚廠都有，都是虧損，我們就把這些無效投資全砍了。隨后又進行了一系列調整，情況開始扭轉。”李家祥說。

在新的團隊領航下，國航開始舒展中國之翼。2003年至今，國航相繼克服各種困難，成為國內唯一連續贏利的國內航空運輸大公司，并創造了世界航空公司多項之最，給高油價陰霾下的全球航空業投下了一抹亮色。

說起這些數字，他如數家珍：2002年國航重組時負債率為95％以上，自有資產僅20多億，現在不但實現了連續贏利，而且自有資產達到320億，是4年前的16倍。

現在，國航每噸公里運量的成本比境內其他航空公司平均水平低0．5元，比漢莎航空低50％。在國際航協注冊的265個航空公司中，國航的盈利能力已經排到第九。

沒有戰略思路就沒有出路

很多人都有這樣的疑問：國航的名稱叫“中國國際航空公司”，是不是以國際航線為主啊?對此李家祥的回答是：不要被名字搞昏了頭腦。“如果名字叫某某省航空，是不是你只能在這個省飛啊?”他反問。

在他看來，和軍隊打仗一樣，一家公司最重要的是要有自己的根據地，“基礎不牢，地動山搖”。他舉美國泛美航空公司的例子說，這家公司原來是世界上最大的航空公司，有700多架飛機，在航權開放前只飛國際航班。后來美國航權放開了，大家都能飛國際航班，它的國際市場被蠶食了，在美國國內又沒有根基，所以在上世紀80年代就倒閉了。

“國航必須走內外并舉的路子，眼睛不能單盯著國際。要先把中國市場做好，然后再拼國際市場。現在我們國內和國際航線基本是五五開，我的想法實際上國內占六成比較好，先站穩腳跟，然后才能走得遠。”他說。

對行伍出身的李家祥來說，盡管讀完了經濟法律方面的碩士學位，但讀《三國演義》的收獲也許更大。他對《瞭望東方周刊》記者說，一部三國，在他看來最精彩的“魂”在于三顧茅廬一節。一直東奔西走找不到發展方向的劉備直到碰到諸葛亮，才明白天下大勢，知道東邊是什么，西邊是什么，自己應該往哪里去。后來整個《三國演義》就是按照這個天下三分的思路發展的，這就是戰略的力量。

“經營管理者首先要考慮戰略層面的問題。沒有戰略思路就沒有出路。思路正確就打勝仗，思路錯誤就打敗仗，沒有思路就打亂仗。”李家祥說。

除了“拓外必先安內”的戰略思想外，他還在茫茫人海中找到“主流旅客”，也就是公商務旅客這個人群，認定他們就是國航服務的主要對象，也是國航在市場競爭中主要爭奪的對象。2006年底的最新統計表明，國航當年承運旅客3500萬，公商務旅客占了75％。

這個定位是怎么來的呢?李家祥說，這實際上是他學習領袖的結果。毛澤東在《中國社會各階級的分析》中，通過階級分析把當時的中國定位為半封建半殖民地，明確任務是推翻三座大山，結論是走武裝道路，走農村包圍城市。有了這個定位，就有了一套思想、方針、戰略、政策。

“同樣，鄧小平同志在領導中國搞改革開放的時候，也是先給中國定位，把中國定位為社會主義的初級階段。這個初級階段定位了以后，他馬上就提出任務是什么?發展生產力。生產力怎么進行發展?以經濟建設為中心。經濟建設為中心還得配套，改革開放、四項基本原則，兩個輪子。這樣整個構建就起來了，他就成為了中國改革開放的總設計師。”

他說，一個好的領導人必定是一個好的戰略家。他有些調侃地說，當年鄧小平在地球上把地球看了四眼，東南西北各看一眼，就提出了“和平發展”的問題：東西兩種文明兩種制度是和平問題，而南北發展不均衡問題是發展問題，這樣主線找到了，中國的內外發展思路就都明確了。

“當年馬列進入中國的時候，很多人都在學，但是毛澤東學習得非常深。比如說馬列的軍事理論，毛澤東在井岡山提出，打得贏就打，打不贏就走。就這么兩句話，適合了當時中國戰爭的形勢和狀態。所以，如果提煉不出自己的東西，有時候學習還不如不學習，現在經營管理的書這么多，如果你不能把書越讀越薄，你就是死讀書，就是浪費時間，紙上談兵。”

他說，現在他每過半年就給員工講一次戰略方針問題，“思考戰略是我的事情，具體落實是員工的事情，我不上越下權，但是我要盡職盡責。”

“國航要把地球管起來”的重要一步

從國際的視野看，中國的天空目前的確還不是中國人占主導的局面。有統

計表明，目前中國國際客運中外國航空公司占了65％，國際貨運外航占了72％。對此，李家祥把贏得天空之戰的目標看作是國航的神圣使命，但他并不急于向強大的對手發起進攻。

在他的理解里，在天空爭奪戰中，國內市場實際上也是國際市場。目前在中國注冊的航空公司有40多家，投入運營的35家，加上外航111家，競爭已經非常激烈。在這種情況下，阻止外航在國內擴張，也是一種勝利。

準確地說，國航在國內的根據地只有北京最為牢靠，國航目前占據著其44．6％的市場份額。在國際航空格局中占據重要戰略地位的上海和香港，國航的優勢并不明顯，尤其是至關重要的香港樞紐，由于情況特殊，“國航自己是發展不起來的”。于是，和香港本地航空公司強強聯合的“星辰計劃”的雛形在李家祥頭腦里反復構思著。

在2006年，李家祥動靜最大的一個舉措，就是順利進行了與香港地區實力最強的國泰航空交換持股的“星辰計劃”，通過總額350億港元的復雜資本運作，最終邁出了“國航要把地球連起來”的重要一步。

“星辰計劃”的最大戰略考慮在于，如何打造國航北京、香港雙樞紐，提升國航在世界航空市場的地位。“國航主要是承運歐洲、北美的北半球客人到北京的，而國泰航空到南美、南非、東南亞等南半球的航線很多，南北呼應，這是全球航線一個大的聯動，對世界航空力量格局也有重要的影響。”李家祥說。

通過國航、國泰、太古集團、中航興業與中信泰富之間“令人眼花繚亂”的一系列股權安排，最終國航將旗下港龍的股份在較高點售給國泰，國航則與國泰交互持有對方18％左右的股份。同時，國航堅持獨家負責國泰在中國內地的客運銷售，將內地市場的“水龍頭”牢牢地控制在自己手里。

“我們要把地球管起來，但市場的水龍頭要握在我們手里。市場就是財路。斷了財不要緊，不能斷了財路。”他說。

“我們在談判中抬高了我們的股價，壓低了對方的要價。有一次對方起身退場，當時我客氣地送他們走，但心里清楚他們一定會回來的，因為我對國航有充分的信心。”李說。果然，對方談判代表很快又回來了。雙方簽署協議后，國泰和國航的股票都大漲，僅國航從持有的國泰股票的漲價中就獲益四十多億元。

這樣的合作對于優化配置雙方的經營資源，提升北京、香港兩個國際航空樞紐的地位，以及整個民族航空業的競爭力無疑都是大有好處。“我們實際上是以17．5％的股權合作，實現了50％的業務合作，放大了股權合作的能量。”李家祥說。

他告訴《瞭望東方周刊》記者，在國泰之外，還有兩家國外國航空公司主動找來，希望投入國航旗下，但經過認真研究，他們沒有貿然答應。“吃下一頓飯，要看上一頓吃飯的時間和消化效果，”他說。

“國航要堅持走內涵式發展的路子，使機隊、航線和資產規模的發展符合公司既定戰略目標，避免盲目擴張引發經營風險。”在國航內部，李家祥用80-20定律來體現這一思想：“連我在內，國航80％的精力要放在內部提升上，內部的工作做好了，大家都能發揮積極性，外部的工作有人替你做；內部工作做不好，外邊沒有人能替你做。”

做最早一個勝利者，最后一個死亡者

2001年的“9·11”事件拖累了至少10家歐美航空公司破產，2003年的SARS及后來的油價上漲等對航空業也是一個沉重打擊。怎么提高國航的耐寒能力?李家祥用打仗的例子說，在同等條件下，淘汰的肯定是弱的部隊。所以，最重要的是要提升企業的生存能力，如果環境不能控制，就更好地控制自己，“勝利時做最早一個勝利者，死亡時做最后一個死亡者。沒有糟糕的產業，只有糟糕的企業。”

李家祥有不少“名言”，也創造了不少經典的商業案例。比如，他說，“危機”有它“危”的一面，但是還有“機”的一面。對弱者來說是危機，對強者來說可能就是轉機。

作為不多的將軍老總，李家祥的很多經營管理的道理是從帶兵中悟出來的。兵不在多，而在于精。企業經營也一樣，重要的不在于占有多少資源，而在于消化能力好、資源利用率高。他對《瞭望東方周刊》記者說，根據最新的統計，在全國央企中國航的資產總量排在第42位，而贏利規模則排在第18位。

“軍隊打勝戰，有兩個最直觀的條件，一是戰略決策正確，二是隊伍過硬。決策正確對企業來說就是經營方針正確，要找準自己的賣點、定位和市場，隊伍過硬對企業來說就是執行力要強。”他說。

在他看來，企業活動無非兩個層面，一是經營，二是管理。在他的企業“紅寶書”里，這兩個層面各有四句話的經驗之談：“市場摸得透透的，思路理得清清的，成本壓得小小的，效益做得大大的”、“隊伍摸得透透的，骨干用得順順的，制度建得全全的，素質提得高高的”。

基于在部隊做思想工作的經驗，他認為管理并不是管錢管物，管理的核心是管人，把人的素質提高。“我不懂，但我可以把懂的人找到。”這是他的用人哲學。

最復雜的道理實際上就是常識

李家祥愛好廣泛。在大公司老總中，他比較有個性的愛好是寫作。《瞭望東方周刊》記者問他，工作這么忙，個人愛好是不是要做出很多犧牲。他微笑著沉默了片刻，說：“一個人喜歡做的事，會樂此不疲。”

“企業總經理也是人啊。沒時間怎么辦?那就要學會忙里偷閑，苦中做樂。只要科學安排，時間總還是能夠擠出來的。”他說。

說到科學安排時間的秘訣，他又冒出一句管理“名言”：下面能干的，我就不干。一個企業領導者要干別人不能干的事情，干別人干不好的事情，干別人不好干的事情。

“比如一次開會，時間很長，我們的一個副總最后發言講得很好，后來讓我總結，我就說了三句話：他剛才歸納得非常好，就按他說的辦，散會。”

李家祥對國際局勢特別關注，因為對于國際政治的追蹤和把握在他看來就是商機。2006年秋天美國中期選舉前后，通過對共和黨及其背后大財團的分析，他判斷在選舉的一個月左右時間里油價會暫時下降，然后又會再次回升。事實果如他料。

長期的戎馬生涯讓李有了一個有別于其他老總的本事，那就是善于從最簡單的常識中發現最復雜的道理。他告訴《瞭望東方周刊》記者，國航最初H股上市時他對專家們制定的方案有意見，認為沒有體現國航的價值。專家們不服，他就用他小時候賣黃瓜的經驗和專家辯論，最后事實證明他的判斷是對的，國航上市籌集的資金比原先專家的初步方案多了30個億。

“最復雜的道理實際上就是常識。賣黃瓜和賣股票一樣，賣的都是賣點。黃瓜的賣點一是鮮，二是嫩。國航股票也一樣，專家的方案沒有把國航的賣點全找出來，好馬不能賣個驢價錢。”他說。2006年夏天以來，國航平均客座率達到80％以上，許多國航航班已經一票難求。在這種情況下，李家祥提出了越是客人多越要提升服務的要求。他親自制定了國航高層領導服務質量分析例會制度，每周一次，國航總裁、副總裁全體參加查找服務中的問題，提出改進措施。“就像戰斗，指揮員要靠前指揮”。

“我們過去總說失敗是成功之母，這是傳統社會，在現實社會中，我們看到的情況往往是成功是失敗之母。我們不妨閉眼想想，多少成功人士和著名的企業恰恰都是在最紅火的時候倒下去的。”李說。

有人在總結打仗經驗時說，國民黨的軍官習慣說“給我上”，共產黨的干部則習慣說“跟我上”，這是共產黨最后打敗國民黨的原因之一。李家祥在國航樹立了一個“跟我上”的管理范例。他要求包括副總裁在內的所有飛行員出身的管理干部一年必須飛行一定的時間。

他說：“210名飛行管理干部一年飛出了將近6萬個小時，等于多出了近60名機長。1萬小時的飛行收入是66億，6萬個小時就是將近40億元，我的收益率是10．2％，利潤是多少呢?4個億。”