別讓明星團隊“橘越淮而枳”

文/鮑瑞思·葛羅伊斯堡Boris Groysberg

羅賓·亞伯拉罕斯Robin Abrahams

企業(yè)若從競爭對手處挖走整個團隊，就不必并購整家公司，不但可以省下不少麻煩，還能迅速獲得新技能。但這雖然是高報酬的做法，卻也充滿高風險。一旦處理不當，金錢損失事小，恐怕連原有人才都會流失……

企業(yè)如果打算迅速擴張至新地區(qū)或拓展新業(yè)務，往往會選擇并購其他企業(yè)。不過，大家都知道這類行動的風險很高，成功率卻很低。當然，企業(yè)也可以策略性地個別聘用人才，以增強實力，但這個過程遠遠比大規(guī)模收購緩慢得多；而且，明星人才離開原有環(huán)境之后，就不再擁有過去成功的條件與資源，現在將這些人才組合起來，是否真能好好共事?明星人才并非獨立運作，他們是團隊的一分子，若要成功，至少有一部分得靠團隊關系。

不過還有另外一種方式，那就是近幾年來頗受矚目的“整批挖角”(lift out)，也就是從一家公司挖來一整組運作良好的高效能團隊，他們能夠在新環(huán)境中迅速發(fā)揮戰(zhàn)斗力。1946年，美國企業(yè)界首度出現大張旗鼓的團隊跳槽行動，當時空軍上校“德州佬”查爾斯·桑頓(Charles B．Thornton)率領他麾下統(tǒng)計管制小組9名優(yōu)秀成員，投效經營不善的福特汽車公司。后來這個團隊徹底改革福特，實施業(yè)務合理化，采取量化管理。雖然這跟他們之前在軍中所做的工作類似，但許多學者認為，這些青年才俊是現代策略管理的先驅。

捷徑

迅速增加人才并發(fā)揮效能

如今在法律、廣告、投資銀行、咨詢顧問、一般管理，甚至醫(yī)藥等許多專業(yè)服務產業(yè)中，整批挖角越來越普遍。這種做法可以迅速增加人才，卻能避免收購的后續(xù)支援與心理壓力，也不必面對從頭建立團隊時在群體互動方面的問題。經驗豐富的團隊已經建立長期關系和互信，因此能比首度合作的團隊更能迅速發(fā)揮功效。這些團隊成員不必再慢慢熟悉彼此，也不必建立共同的價值觀、互信與團體準則。一旦商機出現，他們就能夠立刻上陣，為公司效力。例如，1999年6月，哈佛大學附設貝絲醫(yī)學中心的一支肝移植團隊，整批投效拉赫伊醫(yī)院(Lahey Clinic)，短短幾個月后，便受邀進行一場空前的肝腎移植手術。這場手術一共動用了3間手術室，出動了20多名醫(yī)療專業(yè)人員，需要高度的技術與團隊合作，是新組成團隊不可能做到的。以適當方式延攬適當團隊，引進的是可以立即上陣、團結合作的人才，他們會帶來寶貴的對外業(yè)務關系，讓原有的員工獲得學習的機會，并且挫挫對手的銳氣。

整批挖角若是運作得當，甚至能在財務或競爭上重創(chuàng)對手。康賽可資產管理公司(Conseco Capital Management)曾經被一家對手企業(yè)挖走證券首席投資官和他管轄下的好幾名人員，又被另一家對手挖走16名固定收入管理團隊成員，結果流失了眾多客戶。從事投資銀行業(yè)務的匯豐銀行，內部的媒體分析團隊集體跳槽到荷蘭銀行，結果只剩一名研究所的實習生負責分析媒體股票。發(fā)生這種整個團隊突然離開的情況，公司可能得讓資歷還不夠的內部人員提前升遷。此外，如果企業(yè)因為遭挖角而不得不也向外挖角時，恐怕就必須面對棘手的問題，甚至得付出高昂代價，才能延攬到新血。

賭注

萬一挖來的團隊再度跳槽……

不過，整批挖角也有風險。在令人眼花繚亂的求才階段，企業(yè)往往為了求快而不夠嚴謹，但這么做賭注太大，不能草率行事。整批挖角若處理不當，會損失金錢、機會和信用；如果挖角來的團隊后來為了更好的機會而再度跳槽，并帶走部分原有的員工，公司更是得不償失。為了了解整批挖角的風險與機會，我們走訪了許多產業(yè)與國家，訪問了許多集體跳槽的團隊領導人，分析了40多件知名的挖角事件，并且讓促成多次挖角行動的人才中介業(yè)者現身說法，研究他們的實務做法。此外，我們也針對這個現象，進行了兩次深入的長期個案研究。第一次研究的是麥可·米爾肯(Michael Milken)爆發(fā)丑聞，造成德崇公司(Drexel Burnham Lambert)于1990年宣告破產，其后出現了一連串非自愿性的團隊跳槽行動。另一次的研究對象則是費城的杜恩摩里斯(Duane Morris)律師事務所，他們通過整批挖角，不斷拓展到新地區(qū)和新業(yè)務。

本文將整批挖角設定為至少兩個人同時跳槽。因此，若是一名員工跳糟到公司一段時間后，將一些先前同事挖角過來，這類例子并不在本文討論范圍之內。此外，我們也不探討與整批挖角有關的法律問題，就是那些非關競爭、非關勸誘、機密與智慧財產等問題。這些問題視各國情況而有所不同，具有高度爭議性，屬于勞工律師的專業(yè)領域。

我們的研究顯示，無論產業(yè)、國籍或是團隊大小，成功挖角涵蓋了四個階段，各階段環(huán)環(huán)相扣，必須細心處理(見表)。在此我們將概述四個階段，引用成功與失敗的實例來說明，在合法狀況下，整批挖角的好處與風險。

首部曲：求才

在挖角前的第一階段，有意挖角的企業(yè)代表和目標團隊的領導人會面，仔細討論挖角計劃是否真的可行。接下來雙方設定業(yè)務目標，討論達成目標的策略。此外，挖角的企業(yè)對于目標團隊擁有的客戶和市場等對外關系，必然有一些期待和想法，挖角企業(yè)應該檢討這些想法是否合理。同時，團隊領導人開始探詢其他成員跳槽的意愿。這個階段的討論重點不在于薪水與合約，而在于進行必要性的評估。倘若忽略了這個求才階段，雙方都會有失敗的風險。

考慮1：確定有沒有市場

在這個階段，雙方最優(yōu)先討論的主題，就是要確認市場上真的有商機。挖角企業(yè)的期望是否高得不切實際，所以其實不宜挖角?這家企業(yè)是否欠缺進入目標市場所需的地位、名聲與能力?企業(yè)是否愿意、或是否能夠補足新團隊欠缺的資源?

如果業(yè)務計劃設計不佳，可能會導致虧損、顏面盡失，甚至會影響跳槽團隊成員的事業(yè)發(fā)展。20世紀90年代初期，至少有兩個從德崇公司跳槽的團隊就是如此。由于米爾肯和他領導的加州垃圾債券部門的不法行為，造成德崇名譽掃地，而且破產，但在過去，德崇的確曾經享有盛譽，尤其是設在紐約的證券部門。德崇公司破產之后，對手大舉網羅他們的各種人才。例如，英國巴克萊銀行(Barclays)設在紐約的投資部門巴克萊左特威(Barclays de Zoete Wedd，以下簡稱BZW)，原本就一直想進軍美國證券業(yè)，因此便從德崇網羅了一批高手。

在當時，即使是美國企業(yè)也很難打入證券市場。BZW的美國證券部門開張才一年多，便宣告關門大吉，這群德崇“畢業(yè)生”再度失業(yè)，其中有許多人的績效比在德崇時期更差，處境也變得更加艱難。這個部門倒閉后，《經濟學人》(Economist)指責他們草率聘用人員：“BZW在投資(進軍美國市場)之前并未好好進行市場研究。至少他們應該想一想，連華爾街的在地大公司在美國證券市場上都賺不到錢，BZW要如何做到這點。”從德崇挖來的高手團隊先前的表現雖然很成功，來到新公司后卻無力扭轉情勢，因為在20世紀90年代初，外國銀行的信用、聲譽、能力與影響力，都不足以打進競爭激烈、結構嚴密的美國證券業(yè)。

另一個例子發(fā)生在2003年，當時，舊金山的奧睿律師事務所(Orrick，Herrington＆Sutcliffe)認為，意大利政府大舉解除管制，推動私有化，現在正是進軍意大利市場的時機。于是他們向Ernst ＆Young(在臺灣的會員公司為致遠集團)旗下的法律事務所米蘭分公司挖角，一口氣延攬了23名意大利律師，其中包括7名合伙人，設立奧睿的第一家意大利分公司。當時Ernst ＆Young提供多元化的專業(yè)服務，對于利益沖突的相關規(guī)范很復雜，由亞歷山卓·狄尼可拉(Alessandro De Nicola)領導的團隊早就覺得綁手綁腳，因此他們欣然接受奧睿的挖角提議。奧睿的米蘭分公司開張3年半后，規(guī)模幾乎倍增。2004年2月，他們在羅馬設立了另一家分公司，狄尼可拉成為意大利地區(qū)的總負責人。

有時候，挖角的企業(yè)或許并沒有看出商機，而是由團隊領導人試探性地毛遂自薦，結果也很成功。重要的是商機確實存在，而且至少有一方進行了必要的評估。

考慮2：界定共同目標與策略

接下來，針對經營目標和達成目標的策略，企業(yè)和團隊領導人必須建立共識。以下的這個案例，就是雙方都有這種明智的想法，因而創(chuàng)造出絕佳的績效。

2000年3月，雷曼兄弟公司(Lehman Brothers)挖走了德意志銀行(Deutsche Bank)研究報告編輯與制作部門的全部人員。這個部門的領導人雪若·托托利洛(Cheryl Tortoriello)早在杰克·瑞夫金(Jack Rivkin)擔任雷曼的全球股票研究部負責人時，便在雷曼服務了。研究部門人員普遍認為，瑞夫金任職期間可算是黃金時期。他在1987年接掌當時問題重重的團隊，重新建立文化；在頗具影響力的《投資法人》(Institutional Investor)期刊排名上，該部門原本是第15名，從1990到1992年，卻連續(xù)3年高居第一名。1992年瑞夫金離職，到了1994年，該部門的排名又落居第九。

雷曼兄弟目前的股票研究部負責人是史帝夫·哈許(Steve Hash)，他希望這個部門能夠再度名列前茅。他認為要做到這點，公司需要頂尖的編輯與制作團隊，提供客戶清晰、一目了然的財務資訊。他認為，即使是全世界最精準的股票預測，如果未能妥善傳達給客戶，也發(fā)揮不了作用。

托托利洛贊同這一觀點，不過更重要的是，對于未來希望營造什么樣的文化，這兩位主管有明確的共識：恢復瑞夫金時期的最佳實務做法與作風。事后證明他們的行動非常成功，無論在員工滿意度或是外界評價上，都有很好的表現。在托托利洛的團隊進駐后，雷曼研究部門在《投資法人》調查中的排名，從1999年的第八上升為2001年的第五，并持續(xù)竄升，到2003年時高居榜首，遙遙領先其他公司，超前的幅度為20年來之最，并于2004與2005年持續(xù)在業(yè)界稱霸。

相反地，1990年3月東方匯理銀行(Banque Indosuez)整批挖角德崇員工，因缺乏明確方向而注定失敗。東方匯理銀行網羅由知名期貨專家李察·桑德(Richard Sandor)領導的團隊，讓他們加入旗下新成立的東方國際資本市場公司(Indosuez International Capital Markets)，以操作交換交易(swap)和衍生性金融商品為主。遺憾的是，東方匯理的管理高層一直不贊同德崇團隊的提案，也就是提供完整的資本市場產品，也不贊同縮小范圍，專門從事交換交易和衍生性金融商品。在跳槽剛滿一年后，桑德離開東方，群龍無首的團隊得過且過，始終無法直通領導高層，也缺乏明確的方向。當時交換交易與衍生性金融商品的操作或許真有商機，但公司始終沒讓團隊清楚知道這些業(yè)務目標。結果，新公司的發(fā)展一直不順利。

考慮3：“帶槍投靠”的內容

挖角的企業(yè)也該思考自己想從新團隊的對外關系中得到什么：是否指望新團隊帶來能夠創(chuàng)造高利潤的知名客戶?是否認為這個團隊在某個地區(qū)，或是某一客戶層里，擁有良好關系?由于顧客忠誠度難以預測，因此在求才階段，應該直接詢問團隊的對外關系如何，而且對于新團隊的回答持保留態(tài)度。即使新團隊真的擁有這些關系，他們跳槽后卻可能斷了與客戶之間的所有關系；因此，對這些難以掌握的優(yōu)勢寄予厚望是很危險的。

例如，將近兩年前，廣告巨擘國際公眾集團(Interpublic Group)從上奇廣告(Saatchi ＆Saatchi)挖來17名創(chuàng)意與銷售主管，創(chuàng)下廣告史上最大的整批挖角紀錄，希望通用磨坊(General Mills)這個大客戶會跟著過來，不料原有的關系全毀了。最讓國際公眾遺憾的是，盡管保守的通用磨坊向媒體發(fā)出一系列簡短聲明，表示對上奇廣告的人事管理感到失望，最后卻還是繼續(xù)與上奇合作，維持雙方從20世紀20年代就建立的關系。這次挖角行動使上奇陷入公關困境，讓通用感到不滿，跳槽團隊的領導人也因上奇提起非競爭訴訟而丟了工作。其他團隊成員雖然留在國際公眾，卻成為孤立團體，不僅生產力下降，還流言纏身。

相反地，1990年2月美邦(Smith Barney)從德崇延攬了約15人的企業(yè)重整團隊，這個團隊的對外關系極好，媒體將他們的許多投資案稱之為“德崇校友杰作”。顯然，美邦不僅挖來人才，也因為善用這些人才的對外關系，而在很短的時間內成為企業(yè)重整的重鎮(zhèn)，委托案也從1988年的2件，快速增為1991年的39件。

考慮4：究竟要挖走多少人

團隊領導人除了與可能挖角的企業(yè)溝通之外，也需要陸續(xù)與團隊成員討論。這個團隊在新公司的組織中該如何定位?應該盡量保持團隊的完整性，還是要割舍某些成員?挖角托托利洛的情況比較單純，因為她的團隊是獨立運作的單位，可以選擇整批跳槽，但通常情況并不會這么單純。你或許想鎖定組織內的明星，但是這些在外面很風光的專業(yè)人士之所以成功，很可能是靠不怎么知名的成員在后面默默努力支持。葛羅伊斯堡、艾希栩·南達(AshishNanda)、尼汀·諾瑞亞(Nitin Nohria)在2004年5月號的英文版《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇文章，題為《聘用明星的風險》(The Risky Business Of Hiring Stars)，文中指出，整批跳槽的明星股票分析師，在新公司的表現要比單獨跳槽的明星分析師要好。基于這個原因，企業(yè)在考慮挖角時，務必要和所有的團隊成員面談，并且小心不要破壞他們與現有雇主的關系。

最后，一旦確定要挖角團隊中的哪些成員，接下來領導人的挑戰(zhàn)就是如何說服他們跳槽。或許領導人需要費更多心思來說服較資淺的成員，因為他們可能會指望資深成員離職后，自己能獲得升遷。其實，團隊領導人要成功說服成員跳槽，不妨更進一步，協(xié)助成員準備如何應對老東家可能提出的挽留條件。打算跳槽雷曼的托托利洛在確認所有的團隊成員都有意跟進后，就與他們進行各種情境的角色扮演，指導他們如何回應德意志銀行提供的挽留條件。結果德意志銀行根本無意留人，因此更堅定了他們跳槽的決心，投效更重視他們的企業(yè)。

二部曲：整合領導階層

團隊加入新公司后，第一要務應該是整合團隊領導人與公司的高階主管。整合團隊其他成員也很重要，但如果與新公司的高階主管不合，就難以直通公司的領導高層，整個計劃也不會成功。我們訪問被整批挖角的領導人時，受訪者最常提到的成敗因素就是，能否直通高階主管。在極少數案例中，團隊并沒有領導人，整個團隊必須自行設法贏得新公司領導高層的強力支持。這或許是BZW向德崇整批挖角失敗的一個原因。我們研究的案例中，這是少數沒有領導人居中協(xié)調的案例。

企業(yè)雇用新人時，文化相融性舉足輕重，整批挖角時，這一點更是重要。團隊換公司不換領導人，因此團隊成員對領導人往往會比對公司更忠誠。在德崇的許多整批跳槽案中，情況確實是如此：公司破產后，實力堅強的領導人往往會為員工另覓他職，因此團隊成員和為他們安排工作的領導人之間，便形成緊密的關系。

如果挖角企業(yè)在日常運營中展現明確的企業(yè)文化，領導階層的整合就會比較順利。當然，在挖角的求才階段就應該討論文化與價值觀；但是，事前討論得再多，也無法傳達所有的差異，要等到新團隊真正進入公司之后，才能親身體會。整合并非自欺，或是談些“我們都是一家人”之類的話，如果公司宣稱“我們X公司重視的是Y特質”，就應該要有實際作為來展現Y特質。例如，由教友派信徒創(chuàng)立的杜恩摩里斯律師事務所，就擁有強烈而明確的文化，在薪資政策、策略規(guī)劃及基于共識的決策方式上，都展現這種文化，甚至連分散在各地的辦公室都采用統(tǒng)一風格的裝潢，這也是企業(yè)文化的呈現。不過，這并不表示杜恩摩里斯的文化特質是唯一正確的，而是顯示杜恩摩里斯了解自身的文化，并以實際作為來鞏固企業(yè)的價值觀與偏好，可能加入的新團隊也可借此了解他們的企業(yè)文化。杜恩摩里斯的做法實行了很多年，一直都很成功。如此一來，團隊領導人很容易就能了解新環(huán)境。既然公司很重視挖角整個團隊，想借此帶動公司成長，那么若從一開始接觸就讓團隊了解公司的價值觀，對公司一定會有好處。

挖角的企業(yè)若想要引入新團隊來重振既有文化，或協(xié)助推動變革，最好三思。商場如情場，異性可能相吸，但激情過后，性格差異浮現，或許就難以廝守。

三部曲：運營層面整合

第三階段的重點在于，確保團隊能完成任務。第二階段進行順利，第三階段才能成功：團隊領導人與新公司的領導人水乳交融，會使新團隊進駐的過渡階段更順利。正如李察·哈克曼(J．RichardHackman)在影響深遠的著作《領導團隊》(Leading Teams)一書中指出，有效的團隊領導，不僅在于擺出架勢，集結部屬，更重要的是設定明確的方向，取得必要的資源。

做法1：資源就緒

2004年，墨西哥稅務律師摩西斯·庫瑞爾(Moises Curiel)帶領約60名律師，從墨西哥的Ernst ＆Young跳槽，投效Baker＆McKenzie法律事務所的稅務部門(該公司在臺灣的合作成員是國際通商法律事務所)。他在挖角前的求才階段花了很多時間溝通，也和Baker＆McKenzie的領導階層密切合作，達成未來如何合作的共識，因此所有團隊成員赴任時，工作所需的一切資源都已準備就緒。庫瑞爾說：“所有的書桌、辦公筆記本電腦、汽車，一切都備妥供這些新人使用，好像對他們說‘你好，歡迎，這是個好公司，這是個很棒的職位。’……你不能讓他們覺得自己像是街頭的流浪狗，沒人等待他們來；否則他們從一開始就會感到很難過，很受挫，不會積極做事。”

做法2：執(zhí)掌繼續(xù)

在日常運營的整合方面，保持連貫性是另一項關鍵條件。理想情況是，至少在一開始時，讓跳槽來的團隊負責與原先相同的或類似的客戶和供應商，遵循同樣的產業(yè)標準。

我們研究過一個成功的挖角案例，捷克布拉格一家律師事務所的合伙人杰森·莫格(Jason Mogg)與麥可·席林(Michael Schilling)，在2000年帶領大半員工(約50人)集體投效國際律師事務所年利達(Linklaters)，協(xié)助新東家在東歐與中歐拓展業(yè)務。莫格表示：“我們全員到齊，甚至包括清潔女工和柜臺接待員，每個人都過來了。他們全都熱烈響應。”

員工的日常工作幾乎沒有中斷，正如莫格說的：“我們更換了門上的名牌，還有每個人的名片，第二天所有業(yè)務都上軌道了。”年利達選中莫格與席林的團隊，為的就是這些律師對當地的專業(yè)知識，他們繼續(xù)原本的工作，服務同樣的客戶，只不過是為不同的老板效力而已。席林告訴我們：“或許再過一段時間，公司會要求他們負責別的業(yè)務，不再限于當初挖角他們來做的工作范圍。不過在最初階段，如果能讓他們做原本就擅長的事，就能給他們機會證明自己的能力，讓他們感覺能在新公司爭取到一席之地。”2004年，莫格升任斯洛伐克的布拉提斯拉瓦(Bratislava，Slovakia)辦事處執(zhí)行合伙人，負責中、東歐的所有業(yè)務。

這些例子談的都是被他國企業(yè)整批挖角的情況，因此特別值得注意。跨國界和跨企業(yè)的整批挖角行動，在運營面和企業(yè)文化上的差異，勢必會大于國內挖角行動，也必須在短時間內上軌道。最成功的跨國性整批挖角，就是企業(yè)看中某個團隊對某個地區(qū)的專業(yè)能力而挖角，讓他們繼續(xù)從事原本的業(yè)務，例如莫格與席林，以及庫瑞爾的團隊。而像BZW與東方匯理銀行之類的例子，團隊是因為某種業(yè)務的專業(yè)能力而獲聘，肩負推動新業(yè)務或打開新市場的重任，風險似乎就比較大。

做法3：管理低度

過去的經驗顯示，盡管團隊不該自絕于新組織之外，卻也需要一些自主權。畢竟很多團隊跳槽是為了讓成員繼續(xù)共事。托托利洛感激雷曼對她有信心，因為他們放手讓她照自己的意思來規(guī)劃整合的流程，讓她自行管理團隊。莫格或狄尼可拉都認為，公司高層對他們采取“低度管理風格”，是團隊成功的關鍵。

公司應該為團隊設定明確的目標，但在達成目標的手段上，應該讓團隊擁有很大的發(fā)揮空間。若是無法給予團隊相當程度的自主權，不僅會招致反效果，也會打擊士氣。桑德的團隊跳槽到東方匯理銀行后表現不佳，很可能就是因為新公司沒有給予他們適當的自主空間。他的團隊覺得公司管得太多，也不清楚目標是什么。

四部曲：文化全面融合

在這個最后階段，新團隊必須愿意重新建立信用。無論團隊成員先前的成就有多高，挖角企業(yè)當初如何使盡渾身解數來延攬他們，一旦進入新環(huán)境，他們必須證明自己的價值，爭取新同事的信任。

在求才階段進行評估調查，可以略為降低重建信用的困難度，但就算之前進行過極嚴格的面談，還是要等到并肩工作時才能見真章。建立融洽的團隊關系，可以讓日常業(yè)務運作得非常順利，例如，Baker ＆ McKenz法律事務所讓新舊員工合組一支公司足球隊，庫瑞爾認為這種做法是跳槽團隊成功融入公司文化的途徑之一。就如莫格所說：“只要能創(chuàng)造實績，對公司有貢獻，你就會贏得信賴，這絕對是非常重要的……你加入新公司時，別人未必從一開始就很信賴你，要靠你自己努力爭取。無論是新員工還是原有的員工，如果日常業(yè)務表現良好，就可以避免形成社會心理學家所謂的“圈內”“圈外”關系。

思維1：先互補才能互相尊重

關于圈內、圈外關系的研究，最著名的可能就是1949和1953年時，社會心理學家穆薩佛·薛瑞夫(Muzafer Sherif)與同事實地進行的兒童夏令營地實驗(Robbers Cave Experiment)。研究人員集合了約24名10歲左右的男孩參加夏令營，分為“響尾蛇”與“老鷹”兩組。起先兩組分開，接著讓他們共處，但不久他們就互相看不順眼，關系緊張，后來雙方竟然洗劫對方的小木屋，焚燒隊旗。雖然他們以正面引導的方式安撫兩個陣營，但卻無濟于事。他們還進行一連串的溝通與非競賽式活動，類似現今企業(yè)讓員工避居靜處以培養(yǎng)團隊精神的做法，但依然不管用。

化解雙方歧見的唯一方式，就是強迫他們合力完成一些困難的工作，像修復供水系統(tǒng)的漏洞等。這些活動讓他們看清彼此實力，明白只要任何一方成功，對雙方都有利。不過有趣的是，他們還是自認分屬不同團體。

你可能會覺得，律師、投資銀行家、廣告主管、軟件工程師在社交活動上的表現應該會比那些夏令營男孩世故熟練得多。通常是如此，不過無論是成人還是小孩，類似上述實驗的情況不斷重演。后續(xù)研究顯示，團隊不僅要合作，還要能互補，彼此才會互相尊重。換句話說，每一方都必須展現對方欠缺的一些技能，才會很快開始互相尊重。

思維2：別讓老員工疏離

建立信用還牽涉到另一面，那就是如何應付原有員工的期望。托托利洛帶領德意志銀行的編輯團隊跳槽到雷曼，為雷曼的90名分析師制作報告。她對這些分析師說，如果他們照規(guī)定做事，一切都會運作得很順利。她說：“如果有人丟給我150頁的資料，要求我今天就完成整份報告，那根本是不可能的。”不過，這么做必須很有技巧，因為原有的員工可能早已對這些高姿態(tài)跳槽過來的新人心懷厭惡或疑慮。跳槽到奧睿律師事務所的狄尼可拉如此形容：“可能會有的風險是原有員工面對新人加入時會感到疏離，因為他們可能認為自己不如新團隊(重要)，或是不如新人有用，或者認為自己一無是處。因此，不要讓公司原有的員工感到疏離。”

東方匯理銀行就曾犯過這種錯誤，當時他們異常迅速地達成協(xié)議，延攬德崇的人才加入國際資本市場公司。根據《投資經紀人文摘》(Investment Dealers’Digest)1993年的分析，這次挖角行動與東方匯理慣有的行事風格截然不同，“令高階主管錯愕”，因為他們向來深思熟慮、慎重行事。文中引述一名離職員工的話說：“他們習慣來來回回寫備忘錄，過程總是拖得很長。”新團隊跳槽在東方匯理引起軒然大波，因此這些新人始終是眾所矚目的焦點，心懷怨恨的原有員工則是隨時尋找機會來貶抑和破壞新人的貢獻。

思維3：領導人出手

當然，企業(yè)各不相同，難免會有企業(yè)文化不合的情況。如果差異實在太大，強勢的團隊領導人可以協(xié)助團隊成員，融入并適應新環(huán)境。羅貝托·卡沙提(RobertoCasati)是一家跨國律師事務所米蘭辦事處的合伙人，曾有過并購與團隊跳槽的經驗。他談到團隊領導人處理微妙差異的心得：“要順利融入新組織，最好的方式就是低調一點，千萬不要讓人覺得你與眾不同，或者認為你負責捍衛(wèi)整個團隊。你在日常管理的時候，也要讓團隊成員明白組織里還有其他領導可以向他們求助，那些領導人和你一樣優(yōu)秀、可靠。”

托托利洛率團隊投效雷曼兄弟一事，從很多角度來看都是很理想的整批挖角案。她早年曾在雷曼工作，與哈許共事過，有了這段淵源，使得挖角求才階段進行得相當順利。不過她還是花了許多時間，為團隊做好一切準備，以免將來后悔跳槽。

塞翁失馬

痛苦的911后，反而拉近距離

托托利洛與哈許對前景的想法和達成目標的方法都有共識，因此領導階層融合階段也進行得很順利。在哈許的高層支持與后勤支援下，團隊享有高度的自主性，也能自由發(fā)揮，對運營層面整合階段很有助益，甚至在2001年的911事件后，團隊仍能繼續(xù)工作，幾乎沒有中斷。那次事件令人非常痛苦，拉近了托托利洛團隊與雷曼員工的距離，為雙方文化的徹底融合奠定了基礎。此外，對新團隊與雷曼研究部整合的挑戰(zhàn)，托托利洛的看法很實際，有助于推動最后階段的文化融合。她明白會有部分雷曼員工覺得自己不適合待在這里，最后終將離開，因此會形成新的團隊互動形勢。同時她也積極鼓勵旗下團隊與其他部門建立關系，并探詢相關單位對他們的工作表現有何看法。所有這些事情都使文化融合進行得更順利。

不過，上奇廣告17人集體跳槽的結果卻截然不同：他們跳槽之后，情況全都不如以往，包括跳槽團隊、團隊領導人、挖角公司、遭挖角的公司和團隊最重要的客戶。《廣告周刊》(Adweek)一名專欄作家建議“一切相關人等，都應該要開一堂課，傳授‘如何不挖角’”。

滿盤皆輸

公司、客戶、員工，沒人得到好處

在上奇任職達25年的麥克·柏恩斯(Mike Burns)，擔任上奇紐約分公司共同首席執(zhí)行官暨副董事長，以及大客戶通用磨坊全球廣告業(yè)務的總監(jiān)，通用磨坊每年廣告業(yè)務約5億5千萬美元。2004年9月，上奇全球首席執(zhí)行官凱文·羅伯茲(Kevin Roberts)撤換柏恩斯，從外面延聘廣告頂尖好手瑪麗·巴格莉娃(Mary Baglivo)接任紐約分公司首席執(zhí)行官與全球營銷總監(jiān)的職務。柏恩斯非常憤怒，在翌年2月辭職，對他忠心耿耿的17名部屬也在一周內提出辭呈，包括負責通用磨坊廣告業(yè)務的一些資深創(chuàng)意和業(yè)務人員。

據報導，這17名人員不久就與國際公眾集團進行交涉，對方必然希望通用磨坊的廣告業(yè)務會隨著柏恩斯的團隊轉到新東家。結果國際公眾網羅了這17人，讓他們獨立運作，但通用磨坊仍維持與上奇的合作關系。柏恩斯辭職后，上奇對他提出告訴，阻止他加入另一家廣告公司，以致于他的團隊群龍無首。17名上奇員工雖然跳槽到國際公眾，但至少在最初幾個月，這個團隊的網站上并沒有列出正在進行的計劃，反而是以藝術拼貼方式，貼出廣告界媒體詳述上奇17人“叛逃”的文字，拿自己聲名不佳的跳槽事件來做文章。

這個案例對各方造成的傷害很值得注意。上奇失去了一個團隊，留下來的員工則離心離德、士氣低落。上奇也得罪了通用磨坊這個大客戶，害他們深受負面宣傳之苦。柏恩斯希望在國際公眾獲得的新職落空，也失去了團隊，信用更是大受打擊。跳槽的17名上奇人失去了領導人及通用磨坊這個客戶。國際公眾集團則突然發(fā)現，自己沒得到5億5千萬的廣告業(yè)務，反而引進了一個高度團結、桀騖不馴的團隊。跳槽事件過后，這個團隊還是無法擺脫以往的紛紛擾擾。至少在跳槽后的一段時間內，這個團隊都無法吸引到重要的客戶，后來情況才逐漸好轉。

上奇17人集體跳槽造成雙輸，就負面影響的廣度與深度而言，大概很少有挖角案的后果會如此嚴重，但這也說明了整批挖角失敗的危險。對挖角企業(yè)來說，最常見的風險便是不履行義務。倘若延攬來的團隊只服務很短的時間就又離開，公司為了整合這個團隊所做的努力就都白費了，而且也有損公司顏面；尤其是有些挖角案被譽為策略上的大勝利，如果人才得而復失就更丟人。在專業(yè)服務業(yè)，公司盡力提供客戶明智的建議，建立好口碑，這是公司最重要的資源，如果發(fā)生上述那種丟臉的事情，可能會對公司極為不利。

團隊成員集體跳槽失敗之后，可能會遭到孤立或失業(yè)。跳槽可能會破壞他們與以前同客戶和供應商的關系，接下來的幾年間，員工的效率也會受影響。對團隊與新東家而言，整批挖角所冒的風險包括信用、人力資產，以及到了新東家之后，團隊是否能維持過去的優(yōu)異績效。但若處理得當，整批挖角卻不失為一種有效、合乎經濟效益的延攬人才之道。(資訊來源：臺灣《哈佛商業(yè)評論》）