戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移：風(fēng)險(xiǎn)伴隨著機(jī)遇

UT斯達(dá)康曾經(jīng)被看成是富有戰(zhàn)略能力的企業(yè)，然而未能及時(shí)完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的UT斯達(dá)康，不可避免地陷入困局。

前不久，隨著吳鷹的離去，宣布了UT斯達(dá)康在中國戰(zhàn)略的失敗，值得一提的是，曾幾何時(shí)，UT斯達(dá)康曾經(jīng)被看成是富有戰(zhàn)略能力的企業(yè)。然而，商業(yè)社會(huì)永遠(yuǎn)無法完全預(yù)知，隨著小靈通政策性的衰落，未能及時(shí)完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的UT斯達(dá)康，不可避免地陷入困局。

星火燎原后的飛躍，從此行業(yè)到彼行業(yè)的轉(zhuǎn)換，企業(yè)內(nèi)部區(qū)域市場的平衡，企業(yè)的多元化和并購，乃至企業(yè)內(nèi)部的組織變革，權(quán)力的更迭等，無不需要企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移能力。戰(zhàn)略的自我調(diào)整和轉(zhuǎn)移能力，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)立身的核心能力之一。

市場的轉(zhuǎn)移

對(duì)于一個(gè)成熟的企業(yè)來說，市場的轉(zhuǎn)移能力，更多地體現(xiàn)為兩個(gè)方面：對(duì)于新興市場的開拓與核心市場風(fēng)險(xiǎn)的防范。或者說是進(jìn)攻性市場轉(zhuǎn)移與預(yù)防性市場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

在跨國企業(yè)的成長過程中，市場轉(zhuǎn)移能力非常重要。我們今天所知的“天空帝國”新聞集團(tuán)。新聞集團(tuán)能夠成為全球性傳媒帝國，關(guān)鍵一步即在于其從澳大利亞到海外的市場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。從1969年收購英國《世界新聞報(bào)》開始，到上世紀(jì)70年代收購《紐約晚報(bào)》，乃至后來默多克加入美國國籍以突破收購美國福克斯電視臺(tái)的政策性壁壘，一直到最近不久收購道瓊斯公司，市場的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)張?jiān)炀土私袢正嫶蟮膫髅降蹏Ｆ鋺?zhàn)略中心已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)跳離澳洲。

目前，中國很多企業(yè)已經(jīng)開始向國際性企業(yè)轉(zhuǎn)變。其中走得最遠(yuǎn)的，當(dāng)數(shù)海爾與聯(lián)想，聯(lián)想通過并購，已經(jīng)將其未來的賭注放到了國外，而海爾的海外市場則有了不錯(cuò)的起色，今年剛被評(píng)為美國最受歡迎的“中小企業(yè)品牌”。海爾在美國設(shè)立工廠，顯示了其進(jìn)行市場轉(zhuǎn)移的決心。華為與中興在發(fā)展中國家市場也有大的進(jìn)展。

防御性市場轉(zhuǎn)移，更多的是一種戰(zhàn)略上的平衡。而如失去市場的平衡，很容易導(dǎo)致市場動(dòng)蕩。TCL近幾年在越南等東南亞市場表現(xiàn)突出，但是，2006年，TCL在東南亞市確遭遇重挫。2006年的銷售數(shù)字顯示，TCL在國內(nèi)賣掉了800萬臺(tái)CRT電視，而新興市場竟然賣掉了500萬臺(tái)，就在眾人為新興市場迅速增長的銷售額歡欣鼓舞時(shí)，日韓品牌突然大幅降價(jià)傾銷，對(duì)TCL的市場造成巨大沖擊。對(duì)于東南亞市場中的不確定性認(rèn)識(shí)的不足，使TCL的不能及時(shí)進(jìn)行市場轉(zhuǎn)移，從而導(dǎo)致整體市場失衡。危機(jī)中的TCL更沐一分風(fēng)雨。2007年，TCL宣布要“回到原點(diǎn)”。把資源和管理重心從海外收回到國內(nèi)市場已經(jīng)成了必然的選擇。

產(chǎn)業(yè)布局的轉(zhuǎn)移

對(duì)于企業(yè)來說是否擁有合理的產(chǎn)業(yè)布局非常重要。企業(yè)戰(zhàn)略布局的轉(zhuǎn)移，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，其一是改行，其二是多元化戰(zhàn)略。

企業(yè)改行的動(dòng)因有多種，很多行業(yè)巨頭都曾經(jīng)有過改行的經(jīng)歷，而且，由于其改行的成功，乃至于我們今天已經(jīng)很難想起它原來的主業(yè)是什么。

改行最成功的當(dāng)數(shù)格蘭仕，1978年，格蘭仕從雞毛撣子做起，到1992年，已經(jīng)成為當(dāng)時(shí)首屈一指的羽絨企業(yè)，但是，隨后，華寶、神州、萬家樂、愛德等家電品牌一個(gè)個(gè)崛起，美的、科龍更是成為企業(yè)巨頭，家電企業(yè)以更龐大的規(guī)模，更宏大的氣魄出現(xiàn)，羽絨行業(yè)的“小國之君”，甚至還不如家電行業(yè)的“大國之臣”，羽絨行業(yè)的龍頭地位，已經(jīng)無法滿足格蘭仕的抱負(fù)，于是，格蘭仕決定進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，突破羽絨行業(yè)普遍的規(guī)模局限，遂選擇徹底拋棄舊產(chǎn)業(yè)，進(jìn)軍家電行業(yè)，歷時(shí)幾年后，最終成為全球微波爐行業(yè)的霸主。

最近幾年，TCL似乎已經(jīng)成為企業(yè)并購失敗的代名詞，但是，TCL集團(tuán)近年來在巨虧后還能夠堅(jiān)持下來，在崩潰的邊緣止步，不可謂不是一個(gè)奇跡。在某種意義上說，TCL挫而不折，得宜于其出色的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移能力。

上世紀(jì)90年代中后期及本世界初幾年，TCL主要以彩電產(chǎn)業(yè)作為支柱和利潤主要來源；后來，隨著彩電行業(yè)普遍的價(jià)格戰(zhàn)，利潤越來越低，乃至普遍遭遇低谷。這時(shí)候，TCL通訊產(chǎn)業(yè)又適時(shí)崛起，成為TCL的龍頭產(chǎn)業(yè)和主要利潤來源；而在TCL手機(jī)業(yè)績大規(guī)模滑坡，并且在并購后發(fā)生巨虧時(shí)，TCL多媒體事業(yè)又適時(shí)成為新的利潤增長點(diǎn)，及時(shí)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，使TCL在遭遇嚴(yán)重困局時(shí)，不至于全面失衡乃至崩潰。 而近年來TCL業(yè)績不佳，使其產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移方面的優(yōu)點(diǎn)被普遍忽視。

加法與減法的轉(zhuǎn)換

對(duì)于企業(yè)來說，能大能小，乘勢而變，也是一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移能力。自通用以降，企業(yè)但知大，不知小。但知進(jìn)行多元化擴(kuò)張、并購等做加法的策略，而不知道減的策略。

加法戰(zhàn)略的優(yōu)勢顯而易見，快速積聚企業(yè)規(guī)模、降低企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、尋求新的利潤增長。但是，企業(yè)做加法，需要很多內(nèi)外部條件，如企業(yè)所擁有的資源，企業(yè)本身的匹配能力，企業(yè)發(fā)展階段，行業(yè)格局，乃至一些宏觀商業(yè)政策等。可惜，很多企業(yè)急功近利，不管不顧，很多企業(yè)，就是在瘋狂地?cái)U(kuò)張中衰亡。從早期的巨人，太陽神、到近年的德隆、格林科爾，莫不由于盲目擴(kuò)張而衰亡。

善于做減法，有時(shí)候反使企業(yè)先舍后得。很多企業(yè)都曾經(jīng)經(jīng)歷過從擴(kuò)張到收縮，從多元化回歸專業(yè)化的過程。從20世紀(jì)60年代直到90年代中期，百事公司秉承多元化發(fā)展策略，把幾十億美元投入了飯店等資金密集型行業(yè)。結(jié)果，百事可樂規(guī)模迅速膨脹，雇員人數(shù)比可口可樂多出一半，利潤卻只有其50%。1996年后，百事作出重大戰(zhàn)略調(diào)整。將肯德基、必勝客、Tacobell餐飲業(yè)務(wù)分離出去，集中力量開發(fā)軟飲料。專業(yè)化之后的百事發(fā)展迅猛，目前，百事公司占據(jù)了非碳酸飲料25％的市場份額。

某種意義上說，加法是永恒的，減法是權(quán)衡的，否則，企業(yè)也不可能有發(fā)展。其實(shí)，最關(guān)鍵的是企業(yè)在加法與減法之間的轉(zhuǎn)移能力。

事實(shí)上，作為做加法戰(zhàn)略集大成者的通用，其實(shí)也很善于做減法，通用在韋爾奇上臺(tái)前，有著大大小小不同的很多事業(yè)部或者子公司，運(yùn)營著各種各樣千奇百怪的產(chǎn)品。韋氏上臺(tái)后，大肆做減法，把不能位居行業(yè)前三的子公司、事業(yè)部紛紛出售或者關(guān)閉。經(jīng)過這段減法之后，通用這頭大象重新煥發(fā)了活力。這是一個(gè)做減法的經(jīng)典版本。在時(shí)機(jī)成熟時(shí)，通用又毫不猶豫地轉(zhuǎn)換策略，實(shí)行加法戰(zhàn)略，通用后來在金融、醫(yī)療等等領(lǐng)域的成功擴(kuò)展，使其成為多元化擴(kuò)展的標(biāo)本。由此，我們可以看到，成就通用的，不僅僅是加法戰(zhàn)略，而是在加法與減法之間游刃有余而時(shí)間得當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)換。

盲目擴(kuò)張，自然是自戕之舉，因時(shí)而進(jìn)，卻又是企業(yè)飛躍的秘訣。戰(zhàn)略收縮，既可是退一步進(jìn)兩步的欲楊先抑，也可能是企業(yè)衰敗的外在表現(xiàn)。無論前進(jìn)還是后退，加法還是減法，對(duì)于企業(yè)來說，關(guān)鍵的是因勢而動(dòng)，適時(shí)完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

兼顧現(xiàn)在與未來

在企業(yè)領(lǐng)域，很多企業(yè)似乎正陷入成功的陷阱中，現(xiàn)代的強(qiáng)盛，往往成為束縛了未來飛翔的翅膀。保持現(xiàn)代的領(lǐng)先與未來的繼續(xù)領(lǐng)先，無疑是對(duì)于自我調(diào)整能力的嚴(yán)峻考驗(yàn)。

不能把握現(xiàn)在，是很多先行者的悲劇。萬燕開創(chuàng)了VCD時(shí)代，但是，最后的收割者卻是步步高等后來者，瀛海威成為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)的開山者，最后集大成者卻是新浪、搜狐；由于無法建立競爭壁壘，他們發(fā)現(xiàn)了新的發(fā)展機(jī)會(huì)，但是卻無法把握當(dāng)下，最終成為犧牲品。

一種新的商業(yè)模式要最終成功，開創(chuàng)者不僅需要眼光，也需要足夠的實(shí)力。否則，只能是為他人做嫁衣裳。相對(duì)于夭亡的行業(yè)先驅(qū)，很多的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者先行者的衰亡，似乎證明了“遏止領(lǐng)先”的法則不僅對(duì)于帝國時(shí)代適用，更廣泛存在于商業(yè)時(shí)代。

權(quán)力的轉(zhuǎn)移

能夠保持權(quán)力轉(zhuǎn)移中的平穩(wěn)過度，是企業(yè)權(quán)力轉(zhuǎn)移成敗的關(guān)鍵。

權(quán)力轉(zhuǎn)移兩種模式，一是垂直的轉(zhuǎn)移。無論是通用，還是眾多家族企業(yè)的傳承，都是權(quán)力的垂直轉(zhuǎn)移。其特點(diǎn)，是企業(yè)的權(quán)力從一個(gè)人手中，完整過度到另外一個(gè)人手中，企業(yè)后續(xù)戰(zhàn)略的調(diào)整，由一個(gè)集中的權(quán)力中心完成。以通用為例，無論是韋爾奇還是伊梅爾特，其戰(zhàn)略的調(diào)整更多地表現(xiàn)為縱向調(diào)整的特點(diǎn)，正如中國古代說的，一朝天子一朝臣。韋爾奇如何，伊如何，老福特如何，小福特如何；老梁如何，小梁如何。

另外一種是權(quán)力的分散轉(zhuǎn)移，這種轉(zhuǎn)移的特點(diǎn)，就是其權(quán)力分拆的過程，本身就伴隨著企業(yè)戰(zhàn)略的分解。企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，由不同的權(quán)力中心分別進(jìn)行。如宏基的一分為三，就代表了其企業(yè)戰(zhàn)略的3個(gè)領(lǐng)域，只不過是隨著權(quán)力的轉(zhuǎn)移，3種不同的企業(yè)戰(zhàn)略也隨著企業(yè)的分裂，變成新的獨(dú)立的企業(yè)戰(zhàn)略。明基延續(xù)了宏基自由品牌的策略，宏基代表了其傳統(tǒng)的代工戰(zhàn)略，而緯創(chuàng)則代表了其開拓新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。宏基以為權(quán)力的分散讓度的方式，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略的分散轉(zhuǎn)移。同樣的方式還發(fā)生在聯(lián)想。聯(lián)想的權(quán)杖從柳傳志向楊元慶與郭為讓度，與其說是權(quán)力的轉(zhuǎn)移，不如說是聯(lián)想的PC與服務(wù)兩大不同的戰(zhàn)略方向的分解。

企業(yè)的權(quán)力轉(zhuǎn)移，存在兩大風(fēng)險(xiǎn)，其一是出現(xiàn)戰(zhàn)略能力的退化，其二就是戰(zhàn)略搖擺。戰(zhàn)略的退化在很多實(shí)行家族式管理的企業(yè)中普遍存在，通俗地說就是“一代不如一代”，“老子英雄兒孬種”。

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