長虹：打造國家競爭力

從國家戰略來說：平板電視時代，中國作為全球彩電大國喪失了成本優勢和產業鏈優勢，中外彩電業由CRT電視時代“以鏈對鏈”的對稱競爭變了平板電視時代“以點對鏈”的不對稱競爭，核心顯示屏技術的缺失已經形成了中國彩電產業的“斷鏈”。 全球彩電業的競爭格局被完全打破，彩電的關鍵部件PDP、LCD顯示屏基本上都被外資控制，而屏模組卻占據了平板電視成本的60%-70%，甚至高達80%，所以從制造環節來講，銷售平板電視機就是銷售屏。就PDP電視而言，能夠生產PDP屏的國外企業（松下、三星、LG、先鋒、日立）都同時生產自己的品牌整機，而國產品牌的整機生產企業卻要從競爭對手那里采購顯示屏，使得在同一市場不具有同等的競爭資源。外資品牌“垂直整合”的競爭模式造成了這樣的局面：日韓等外資品牌控制核心面板，并用面板控制中國彩電整機；另一方面，外資品牌又用價格戰以整機擠壓中國彩電整機，中國彩電業形成“腹背受敵”的局面。這是目前中國電視業在同一大背景下面臨的困境，其實質就是國內平板“產業鏈的缺失”。長虹的收購在國家產業戰略布局上的意義何在？

從企業戰略來說：面對中國彩電業在平板電視時代到來時面臨的嚴峻現狀，長虹與彩虹、美國MP公司一道，首期投入6.75億美元進軍PDP屏項目，計劃三個建設期的總投資約20億美元。因為長虹深刻地認識到，在全球彩電產業高清化、數字化、平板化趨勢下，產業技術升級刻不容緩，如果無法掌握上游屏資源，中國電視整機企業就會逐步淪落為沒有話語權的廉價的組裝車間，處于高新技術產業鏈中低附加值端位置。如何重振是值得探討的話題。長虹的收購在企業戰略布局上的意義何在？

所謂競爭力，指的是創造價值的能力，創造財富的能力。宏觀層面上的國家的競爭力是由中觀層面的城市競爭力、產業競爭力和微觀層面上的企業競爭力組成的。德國的精密儀表與機械產業，意大利的皮具產業，日本的汽車產業、韓國的電子產業的強大是支撐上述國家的國家競爭力的基礎。反過來說，對國家競爭力的考察，實際上又是對行業競爭力、企業競爭力考察的一種延伸。

一個國家的競爭力由多重因素組成，它依靠每個國民、每個企業的支撐。

國務院發展研究中心市場所咨詢部副主任陸刃波在接受記者的采訪時說道：“中國品牌的生產成本低、人力成本低等優勢已經被打破。外資已經全面享受到這些優惠，本土企業過去在市場的比較優勢，現已不復存在。”

傳統的點對點的市場競爭已經轉化成為鏈對鏈的系統競爭，中國企業不僅需要優勢的人力成本、強大的品牌支持，更需要掌握整條產業鏈的核心技術，形成產業鏈的完整塑造。

這種產業現狀使中國彩電在平板時代喪失了成本優勢和產業鏈優勢，中外彩電業由CRT電視時代“以鏈對鏈”的對稱競爭變成了平板電視時代“以點對鏈”的不對稱競爭，核心顯示屏技術的缺位已經成為中國彩電產業競爭力缺失的重要原因。

中國企業必須和外資品牌一樣，掌握了完整的產業鏈的生產才能夠在這場戰爭中占據有利地位。由世紀雙虹、四川長虹、美國MP公司共同出資組建的虹歐PDP項目的正式開工興建，是中國第一條等離子屏生產線，預示著我國在平板家電行業已經正在形成了與外資品牌鏈對鏈的競爭態勢。

虹歐PDP項目在打造國家競爭力、具有民族意義的戰略上，是利國利民的一件大事。

長虹PDP一箭三雕

全球彩電產業高清化、數字化、平板化趨勢下，產業技術升級刻不容緩，中國企業如果無法掌握上游屏資源，中國電視整機企業就會逐步淪落為沒有話語權的廉價的組裝車間，處于高新技術產業鏈中低附加值底端的位置。

中國長虹第一條等離子屏生產線的正式開工建設，具有重大意義，它實現了國家戰略、產業戰略和企業戰略的有機統一，可謂一箭三雕。

從企業戰略而言，將打破日本、韓國企業通過壟斷屏幕資源把自有品牌的整機價格降低到與中資品牌的整機價格一致，阻斷中國彩電的利潤來源與發展的局面。

它將打破日韓企業侵蝕中資家電企業的利潤基礎的CRT電視的企圖，同時也打破了日本與韓國想將中國整個彩電行業推向代理商化與邊緣化，將中資彩電企業變成日本與韓國平板顯示屏幕的零售代理商的戰略意圖。

從產業戰略意義而言，中國家電業面臨產業升級和產業轉型，長虹的虹歐PDP項目是一個戰略抉擇，此舉將加速中國家電企業擺脫低水平競爭的局面。

這不僅意味著長虹在電視關鍵部件領域實現了實質性跨越，PDP項目是長虹沿著產業價值鏈方向戰略延伸的結果，也是長虹為應對“高科技行業與低附加值”的挑戰邁出的實質性步伐。

打破了外資企業的技術壟斷，讓長虹掌握了PDP的核心生成技術，有效地降低了企業的生產成本，使得長虹在國際市場上具備系統競爭力。

作為中國人，我在這里想對你說：長虹，中國人為你喝彩。

長虹的核心競爭力=PDP+新的商業模式

長虹將是未來以供應鏈為紐帶的產業資源的整合者，將是家電新的商業模式的創造者。長虹可以沿著打造垂直與橫向整合一體化體系的產業鏈競爭優勢的方向發展，將對中國未來家電產業的商業模式探索與重組有著重要的開拓性意義。

一、三星的垂直整合體系的借鑒意義

三星的垂直一體化，三星什么都做，從半導體開始做垂直整合，從半導體做到液晶顯示器、手機、數位電視，是一個垂直整合的系統工程。而索尼沒有半導體，諾基亞只做手提電話，其他什么都沒有。諾基亞和索尼的DRAM都是向三星買的，也就是說，它們向三星買動態內存，三星的利潤就是他們的成本，所以它們一定比三星貴。

從三星與其他電子企業競爭者相比較，三星的銷售成本明顯最低，這就是三星內部市場垂直生產體系的成果，這是其他同業所不具備的。

三星是個龐大的體系，有很高的內部需求，所以它的半導體很多都是自己買、自己用，達到了50％，而且是逐年上升。這個好處有很多，最大的好處是，內部市場加外部銷售，搞了一個龐大的市場需求，所以它必須大規模生產，這樣它就比任何競爭對手都更具備規模經濟和規模效益，成本大幅度下降。

二、長虹垂直整合布局PDP的設想

回顧CRT電視時代，中國彩電業憑借價格優勢、渠道優勢和產業的規模優勢，形成了強大的產業競爭力，徹底改變了國外品牌一統天下的格局。從本質上講，如果從歷史發展角度分析中國傳統彩電產業，會發現中國CRT電視時代勝利的關鍵因素是因為具備了完整的本土的產業鏈(建立起了包括顯像管、玻殼、偏轉線圈、網板、電子槍零部件等與CRT相關的國內生產加工企業)，才使得中國彩電企業擁有了與外資品牌競爭的資源，這就是CRT彩電時代中國彩電業生存和發展的原因所在。正是基于這樣的基礎，造就了以長虹為代表的一大批中國家電企業的崛起，造就了中國成為全球彩電大國的事實。

但是到了平板電視時代，全球彩電業的競爭格局被完全打破，彩電的關鍵部件PDP、LCD顯示屏基本上都被外資控制，而屏模組卻占據了平板電視成本的60%-70%，甚至高達80%，所以從制造環節來講，銷售平板電視機就是銷售屏。就PDP電視而言，能夠生產PDP屏的國外企業(松下、三星、LG、日立)都同時生產自己的品牌整機，而國產品牌的整機生產企業卻要從競爭對手那里采購顯示屏，使得在同一市場不具有同等的競爭資源。

外資品牌“垂直整合”的競爭模式造成了這樣的局面：日韓等外資品牌控制核心面板，用面板控制中國彩電整機；另一方面，外資品牌又用價格戰以整機擠壓中國彩電整機，中國彩電業形成“腹背受敵”的局面。這是目前中國電視業在同一大背景下面臨的困境，其實質就是國內平板“產業鏈的缺失”。長虹投資PDP生產線通過在平板電視產業鏈上垂直一體化的布局，加強國際競爭能力，這是中國家電行業全新的競爭商業模式。

三、長虹進行家電行業縱橫整合商業模式的嘗試

我國很多企業往往采取“垂直與橫向一體化”的商業模式，這與人們常說的多元化經營有一些相似之處，但是筆者絕對沒有提倡多元化的意思。此商業模式最明顯的特征就是，對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業采取投資自建、投資控股或兼并的方式進行擴張，建立起核心企業與其他企業的一種所有權關系。從而加強核心企業對原材料供應、產品制造、分銷和銷售全過程控制，使企業能在整個產業鏈市場競爭中掌握主動，以此增加各個業務活動階段的利潤。

可以說隨著科學技術的進步和生產力的發展，企業之間的競爭日益加劇，加上政治、經濟、社會環境的巨大變化，使整個市場需求的不確定性大大增加。當然，并不是每一個企業的“垂直一體化”的商業模式應用都是有效的，而長虹的產業鏈布局的“垂直與橫向一體化”的成功經驗將是各企業學習的典范。

長虹可以憑PDP項目打造一個家電、電腦等消費電子和工業大屏幕背投等產業鏈，這條消費電子與工業大屏幕背投的產業鏈的打造主要靠優秀商業模式來完成其使命，此商業模式將資本和渠道這兩個決定中國消費電子和工業大屏幕背投的關鍵性要素進行巧妙的成功嫁接與融合，形成長虹的核心競爭力。

長虹可以以PDP的價值鏈為核心進行上下延伸和橫向延伸，進行商業模式的重構。長虹以價值鏈為核心進行商業模式的整合可以采取以下三種方法。

一是以PDP為核心，進行橫向相關價值產品的擴張。以PDP為核心價值進行平板電視機的產品、品牌、渠道、終端、人才等價值鏈的組合與整合，做大做強平板電視機這一細分的行業。

二是以PDP為核心，向上下游進行縱向相關價值產品的擴張。從賣PDP到賣電腦、賣家電，再到整合家電、電腦等一系列產品的價值鏈的延伸。

三是以PDP為核心，向橫向相關價值產品和上下游縱向價值鏈同時擴張。沿著PDP和平板電視機、家電、消費電子產品的上下游延伸的同時，又橫向通過品牌、渠道、資本等擴張進入家電生產商、服務商、家電渠道運營商以及金融服務商的綜合產業資源的整合者。

長虹在通過PDP完成產業鏈的垂直一體化塑造，成為中國企業對抗外資企業的重要力量，在提高國家競爭力的道路上擔當重要的角色，它的成功也代表中國家電業在新的競爭環境下已經做好應對外資家電品牌的入侵之勢。

而長虹從布局CRT市場，到投產PDP生產線，可以說，他的“垂直與橫向一體化”的整合應用一定是成功的，它的成功主要是因為具備了以下五個原則：

第一，對于多變的市場需要，企業組織敏捷響應能力；

第二，集中資源形成突出的核心優勢，掌握產業鏈的核心技術；

第三，將企業成本轉化成銷售利潤；

第四，企業有資金優勢及承受過重的投資負擔和過長的建設周期帶來的風險的能力；

第五，行業發展狀況良好，中國家電市場的高峰期來臨，有個好的市場環境。

長虹如果能夠抓住PDP建設的機會，創造出自己獨特的垂直與橫向整合的商業模式，以PDP核心技術為基礎，進行產業資源的重組，推動行業的洗牌，創立具有競爭力的商業模式，必將形成真正的核心競爭優勢，建立起了企業的壁壘，讓其他企業無法超越與模仿。

長虹為家電業樹立了榜樣，這個榜樣的力量不僅僅是對家電行業的，其他行業的領頭企業同樣適用。