誰陷害了微軟們？

這一次，微軟似乎終于承認、并直面自己的落后景況了。

2007年5月4日，美國媒體傳出微軟試圖以500億美元收購雅虎的新聞。雖然當事雙方旋即宣稱談判已經中止，但這次未遂的大交易所傳遞出的信號依然明確：30年來僅憑一己之力便統治桌面操作系統、辦公軟件，成功在企業服務軟件、手機操作平臺和家用游戲機上扮演舉足輕重角色的微軟，前所未有地懷疑起自己在網絡業取得領先的能力。令其格外尷尬的是，即使試圖收購全球流量最大的網絡門戶，因雅虎與自己的MSN業務多有重合，這仍是一次缺乏想像力，必將難有作為的交易。不久之后，微軟以60億美元收購了在線廣告公司aQuantive。

并不難看到微軟的壓力來自何方——那家不足9年歷史的搜索引擎公司，Google——但讓人們難以理解的是：微軟VSGoogle，這一本世紀第一個十年中最受矚目的商戰，竟然以微軟未戰先屈開場?

但它別無選擇。至少數字證明，時間并不站在微軟一邊。據尼爾森／NetRatings公司的測算，2005年2月時，Google和微軟Windows Live的搜索市場份額分別為46％和14％，但到2007年2月，Google的市場份額提升為56％，微軟則萎縮至9.6％。

隨著市場份額呈馬太效應，兩家公司在網絡廣告領域的收入也顯現出更大的落差：2007年第一季度，Google的收入為36.6億美元，微軟的MSN業務收入為6.23億美元；而Google的10億美元凈利潤，更讓對手的凈虧損2億美元顯得可憐。當然，如果人們相信到2011年，搜索引擎相關廣告市場將從2006年的158億成長為445億美元，則當前的懸殊數字在將來可能變成微軟的一場災難。同樣陷入困境的還有雅虎，根據Hitwise的報告，至2006年3月，其搜索引擎市場份額只有21.3％。而其2007年第一季度的慘淡營收(收入11.8億美元，利潤1.59億美元)，已讓華爾街呼吁公司更換CEO。

擁有Windows這一統治級操作系統、并精通于通過軟件捆綁實現協同效應的微軟，以及全球流量最大的網絡門戶雅虎，兩年前已經意識到搜索引擎的重要性，為何還是被只有一個搜索框的Google逼人了死角?

最根本的教訓也正是最直接的答案：這三家公司在尋找網絡時代的競爭方法時，問出了不同的問題。

早在2003年12月，包括蓋茨在內的微軟高層已經對Google高度重視。但在當時，微軟內部反復思索的核心問題是：Google會進人操作系統領域嗎?

而雅虎在思考的問題是：怎么盡可能多的聚集并鎖定用戶?在2005年底接受《環球企業家》采訪時，楊致遠說雅虎與Google、微軟的競爭核心，是誰能用盡可能多的服務、不同的工具，“把用戶吸引過來”。雅虎甚至質疑稱：用戶每次使用Google搜索可能只有30秒，它完全沒有鎖定用戶的能力。

但Google所考慮的問題是：搜索引擎的競爭最終將集中在哪里?在絕大多數公司將搜索引擎視為算法問題時，Google找到了另一個答案：這是一個硬件問題。也就是說，存儲整個互聯網的成本和能力，決定著搜索引擎公司的長期競爭力。只有能夠自己生產、架設服務器矩陣的能力，及大規模存儲、發布的技術，其搜索能力才會得到效用的最大化。于是，從其早年起，Google就大量招募硬件人才，并成為了全球每年服務器產量最大的公司。這讓它有能力以更低成本存儲比微軟、雅虎們更多的網絡頁面，并更快地將它們變成搜索結果。

事實證明，微軟問出了一個完全錯誤的問題，雅虎的問題幫助它得到了一個平庸的成果，而Google創造了新的法則：鎖定用戶的最佳方式并非工具條或注冊賬戶，你能夠幫助用戶越快找到問題的答案，用戶們使用你越頻繁。

通常而言，那些具備行業領先地位的公司們會不由自主地喪失了詢問自己最尖刻問題的勇氣，這最終導致它們錯誤辨識了未來的競爭態勢，培養了事后被證明并非最重要的競爭力。

關于此，商業歷史上最典型的案例，來自于上一次新舊霸主更迭時的主角——IBM。在那次微軟取代IBM成為IT產業核心的漫長競爭中，哈佛大學的輟學生比爾·蓋茨和IBM站在不同的立場上，發出了不同的疑問。前者的好奇是：如何讓每個家庭每張桌子上都有一臺電腦?以及，如果最終電腦深入個人家庭，微軟該做什么從中獲益?而后者的問題是：如何避免電腦的個人化?并該如何最大程度的保護其大型機的利潤?

于是，蓋茨率先意識到桌面操作系統將成為未來的競爭核心，為此，他甚至恐嚇同伴鮑爾默，如果不能趕在西雅圖1985年第一場雪到來前開發出第一代Windows，對方就得離開微軟。

但很顯然，在借助無數款DOS和Windows確立了行業主導權之后，微軟喪失了繼續自我逼問的勇氣。

同樣的故事，發生于索尼和蘋果、任天堂的競爭中。

這家來自于日本的產業巨頭，在多年國際化努力中，得到了這樣的商業認知：控制產業鏈各端的行業標準，將造就難以動搖的競爭優勢。于是它用近20年時間打造了一條漫長的產業鏈：從好萊塢影片、流行音樂的制作、版權購買，到電影院線、寬帶接入等發行渠道，以及PlayStadon游戲機、特麗瓏電視機、VAIO個人電腦、Walkman音樂播放器、Cybershot數碼相機等深入個人生活的終端。除了斥巨資給每一系列產品塑造品牌，它還設計了一些產品將所有這些產品連接起來，比如記憶棒。

但這并沒有給它帶來“壟斷”，相反，它讓索尼自縛手腳。在其音樂部門的大力反對下，其音樂播放器無法開放接納MP3等缺乏版權保護的技術標準。而且，堅信競爭力在于制定行業標準的索尼，忽視了軟件而非硬件逐漸成為了消費電子產品的新靈魂。其缺乏開放性的思維方式，讓蘋果乘虛而入。

在同一時期，PlayStation游戲機的熱銷，讓索尼堅信不停改進的視覺效果是其成功的核心，但正是在它和微軟就視覺效果的“軍備競賽”中，任天堂找到了另外一個答案：對于家用游戲機用戶來說，能夠通過有效操作而獲得快樂，比觀看近乎真實的視覺效果更為重要。于是，任天堂發明了Wii及其遙控器Wiimote，這個絕非技術突破，但在觀念上極為獨特的產品，贏得了市場用錢投票。

多少有些怪異——搜索引擎是個硬件問題，音樂播放器是個軟件問題，家用游戲是個操作問題——但這三個奇怪的結論，造就了三家這個時代最創新的公司，同時斷送了一些曾經最輝煌的企業。