另一場“奧運賽”

跨國公司們的“金牌”賽事：北京奧運工程，總獎金：2800億

通用電氣副董事長、工業集團總裁兼首席執行官勞埃德·特羅特 (Lloyd Trotter)今年首次訪問中國時，并非為某個上億美元的大項目而來，而是一份只有2650萬元人民幣的采購合同。2月2日，特羅特代表通用電氣正式宣布，將由該公司為2008年北京奧運會的國家體育場—“鳥巢”工程提供高低壓開關柜及室內燈具。

不要小看這只有數千萬標的的單子，早在數年前，通用電氣就開始為此埋下伏筆。在2004年雅典奧運會期間，通用電氣負責全球奧運計劃的執行董事馬克·劉易斯(Mark Lewis)就已經與超過100位的中國政府官員和奧運項目執行人員在希臘見了面，并邀請后者參觀了通用電氣為雅典奧運場館提供的電源和安保設備。

這不是虛張聲勢，一場圍繞北京奧運會相關工程設施的暗戰早已提前打響。通用電氣董事長杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）在公司內部下達的戰術任務是，要實現7-8億美元的銷售目標。飛利浦照明集團東亞區總經理韓彼得（Pieter de Haan）稱，北京奧運會將成為該集團在中國市場發展的關鍵。西門子、ABB、羅克韋爾等其它公司也紛紛成立由全球副總裁級別的高管領銜的奧運項目團隊，并直接向CEO匯報。人人都想分一杯羹—根據北京奧組委提供的數字，從2002年到2008年，北京市用于奧運會的相關投資總規模將達2800億元人民幣。

而在2007年之前，北京奧運全部項目中只有不到30%進行了招標，因此從今年開始，更加激烈的競爭將在這些跨國公司以及有國際競爭力的本土公司之間展開，“綜合評分最高的企業往往能拿到大單”，北京奧組委市場開發部副部長王禹說。

而其中北京奧運的37個場館建設又是重點，這里既包括國家體育場、水立方等知名度頗高難度最大的建筑，還有豐臺壘球場、五棵松體育場、北京鄉村賽馬場等小眾體育賽事的場地。對跨國公司而言，無論承接了哪一個項目，甚至是某個項目中的一部分，一方面能帶來實際的銷售收入，另一方面，對于向中國數億消費者推廣自己品牌也是一次難得的機遇。

【新游戲】

“從現在起到2008年，北京奧運項目將是我們在中國市場獲得發展的重點。”通用電氣北京2008 奧林匹克業務總裁金飛翔 (Jim Fisher)對《環球企業家》說。金飛翔同時還是通用電氣消費及工業產品集團大中華區總裁兼首席執行官。

對通用電氣來說，如此強調北京奧運的商業機會，還有另一層深意。今年2月，伊梅爾特確認有意將年銷售額達66億美元的塑料業務出售，而該業務在中國地區又有不錯的成績。如果最終出售計劃成功，通用電氣在中國地區的整體銷售額將會因此減少—而來自奧運會的訂單恰好能彌補這個空白。

金飛翔領導的這一專攻北京奧運項目的團隊有70多人，其中包括5個小組，有的專門負責37個運動場館的工程競標；有的負責與政府合作；其它的比如能源和水處理業務、商業樓宇設施、交通設施如地鐵機場等也都有專門小組跟進。金飛翔會參與每一個項目，除了拜訪奧組委的官員、游說總承包商外，他還要協調五個團隊統一面對所有的客戶。

比如在競標“鳥巢”項目的高低壓開關柜這個項目上，金飛翔和他的團隊就竭力讓項目發包方相信，通用電氣不僅有勿庸置疑的商業信譽和技術實力，而且還能提供最優的性價比方案。

事實上，對其他參與競標的跨國公司而言，所做的功課和通用電氣也都相差無幾。西門子在去年年中就與中國建筑一局集團簽約，成為國家游泳中心“水立方”弱電基礎設施提供商，合同金額也達到了千萬級別。而在此之前西門子也專門成立了奧運項目部，負責政府公關和市場開拓。飛利浦在去年年初將北京奧運會三大場館的場地照明項目攬入懷中，其中包括秦皇島體育場、北京射擊館和田徑奧林匹克體育中心體育場（室內部分）工程。

“決勝的關鍵還是在于綜合評分，”北京市發改委奧運項目辦公室一位不愿透露姓名的官員對《環球企業家》說，“贊助商身份只是考慮的因素之一，但不是最終因素。”這意味著，所有參與競標的企業實際上都是站在同一起跑線上。盡管像通用電氣這樣的奧運全球合作伙伴享有某些專屬權利，比如按照贊助協議相關條款的解釋：“如果北京奧組委希望將奧林匹克的市場經營權授予ABB、飛利浦、霍尼韋爾、西門子、日立等企業，應首先與通用電氣討論并且向通用電氣說明該權利的授予不會直接阻礙或削弱已給予通用電氣的奧林匹克市場運營權”，但誰能最終贏得青睞，還是要靠實力說話。

盡管在表面上，各個跨國公司之間都保持著互相的禮貌，沒有任何公司公開宣稱，自身花費了多少精力，擊敗了多少對手而拿到某個項目，但實際臺面下的競爭已趨白熱化。

一則坊間流傳的傳聞是，一家跨國公司為了拿下了某些場館的照明項目，除了精心準備標書外，還游說國外的電視轉播公司也采用自己的照明設備用于直播。正當這家公司終于如愿以償幾乎要拿下訂單時，不料另一家眼看競爭失敗的跨國公司為了挽回顏面，突然提出干脆退出競標，將免費提供所有的照明設備。北京奧組委和相關場館的發包方緊急商量后，還是否決了后者的提議，理由是，此舉雖然看似能節省場館建設的費用，但破壞了公平公正的招標原則。

【顯規則】

國際奧委會的全球市場開發工作在每屆夏季、冬季奧運會中都會有一些統一的規則，比如對TOP贊助商權利和義務的規定（某些TOP贊助商在競標時就享有對競爭對手限制的權利）；在某一屆奧運會上，又可以對贊助商分為合作伙伴、贊助商和供應商（獨家供應商/供應商）三個不同的層級，它們的權利和義務都各不相同，等等。

但在此之外，也允許每一屆奧運會的主辦方根據自身的條件和特點，做出一些新的規定，在2004年雅典夏季奧運會上，希臘國內高級贊助商每家支付金額在1800萬美元-7000萬美元之間，這個數額就是以主辦方為主導來進行招標的。

但北京奧運在工程招標方面則出現了一些新的舉措。

一家跨國公司在雅典奧運會結束后，就開始準備北京奧運會場館的投標工作，按照它們在雅典奧運會上的慣例，這家公司負責奧林匹克業務的總裁以為北京奧運場館的業主就是北京市政府，于是組織了高層訪問團逐一拜訪，后來才發現實際情況并非如此。在北京奧運會37個場館中，每一個場館都明確了自己的業主，其職責就是負責場館建設資金的籌集、物資采購、工程建設和賽事之后的商業開發。在發現自己弄錯了直接對象后，這家跨國公司又不得不調整策略，重新設定拜訪計劃。

這家跨國公司最初沒有了解到的是，北京奧運會對場館建設是在國內首次采取了PPP(Public Private Partnership，公私合營)模式，對業主合作方進行公開招標，希望引進私人投資者來參與項目的投資、建設與運營。

比如在最為矚目的“鳥巢”項目上，2003年4月21日，北京市政府就正式發出了項目法人合作方招標文件。在2003年5月下旬和6月中旬，又召開兩次澄清會，解答投標人提出的各類問題，明確規定采用綜合評估法，評分體系分為建筑設計優化方案（含投資估算）、建設方案、融資方案、運營方案、財務分析、保險方案、移交方案和對合同文件的響應等8個評標因素，并以百分制計分。

在最初參加投標的五家聯合體中，一舉奪魁的原本是“北京建工－德國B+B公司”的聯合體，但在宣布其中標后，一個意外的小插曲出現了。由于德方公司遲遲不響應開具保函等要求，一個月后，北京市政府決定，將這一標的轉劃給競標時位列第二的“中信－北京城建”聯合體。在該聯合體中，中信集團的出資比例是65%，城建是30%，另一家環保工程領域的跨國公司美國金州控股集團占5%。“有運氣的成份，但最終還是靠實力說話。”中信國華國際工程承包公司國家體育場項目部總經理助理吳學民對《環球企業家》說。

根據聯合體協議，工程將按照股份比例來實施，這意味著中信將成為總承包商。但此時意外又出現了，因為“鳥巢”的建設要求總承包商有特級資質—業主合作方招標文件中規定，如果業主聯合方中有企業擁有特級資質的話，就自動成為總承包，無需再另外招標—但中信所擁有的承包資質為一級，而北京城建又有特級資質。因此最終，盡管中信在聯合體中是大股東，但國家體育場的項目總承包商還是北京城建。

按照《中華人民共和國建筑法》規定，總承包商在項目中完成的工程量必須超過50%。因此雙方協商之后，決定由總包方北京城建集團完成總工程量的約52%，剩下的近48%由中信國華完成。具體劃分是：混凝土結構中信負責1/3，北京城建負責2/3；鋼結構和膜結構兩家都是各完成一半；裝飾工程中信負責72%，北京城建負責28%；強弱電工程全部歸中信，給排水、供暖、通風等工程則全部劃歸北京城建。

兩家因此各自成立項目部，中信國華項目部在總承包方城建集團的協調下，完成自己的部分工程。在明確了分工的基礎上，雙方的合作反而緊密，進行了多項統一招標。比如中標的江蘇滬寧鋼機和浙江精工建設兩家鋼構件制作公司，以及寶冶建設與城建精工兩家構件吊裝公司，“它們的履約過程，讓我們很滿意”，吳學民說。

對跨國公司而言，再次競標的流程也就進一步明確。在“鳥巢”的建設中，如果要進行排水項目的投標，就需要直接面對“中信－北京城建”的聯合體投標，而主要面對的負責方是北京城建，強弱電工程則主要面對中信，諸如此類。“總包商再次發包，跨國公司競標的過程中，不會存在任何不公平現象”，北京市發改委一位官員說。

【分站賽】

幾乎所有中標的跨國公司都面臨這樣的問題：盡管參與奧運項目能給品牌提升帶來一定的好處，但實際上每次的中標金額都不是很大，一般都在數千萬元人民幣左右，和國內一些重大工程動輒上億的采購額相去甚遠。

這就給跨國公司們帶來了一個兩難的選擇：放棄競標，則意味賺不到一分錢，坐失良機；拿下項目，則要耗費大量精力，很可能最終也只是能保持盈虧平衡。至于品牌提升，在短期內還無法顯現效果，因為普通消費者很少會真正關心奧運場館的每個細節都是由哪家公司完成的。

這使得圍繞北京奧運的爭奪已經不局限于場館工程本身。與奧運相關的北京市政建設，比如新機場航站樓的修建、城市污水處理工程、北京電網的改造等，同樣成為跨國公司追獵的對象。而且，有了參與北京奧運建設的履歷，也將對接下來的一系列競標案產生更積極的影響：2010年上海世博會、2012年廣州亞運會，還有2010年溫哥華冬奧會、2012年的倫敦夏季奧運會……“這樣一算，我們可以做的事情還有很多。”金飛翔說。

事實上通用電氣除了參與奧運場館建設，在其他與奧運相關的項目中，比如安防、塑料、能源、水處理等領域的解決方案已經成功拿下了150多個。比如在北京清河污水循環回用項目中，通用電氣提供的超膜水處理系統，能夠實現日處理8萬噸廢水，并將其循環用于奧運景觀的建設。

而在市政基礎設施上，標的金額有時往往比奧運場館的項目要多，比如電力和自動化提供商ABB集團就獲得了北京首都國際機場6000萬元的訂單，為該機場3號航站樓的配電系統提供低壓元器件。

此外，對很多業務多元化的跨國公司而言，參與奧運工程也能給公司內部的業務整合帶來意想不到的經驗。

一般而言，跨國公司在成立奧運項目團隊時，都需要整合公司內部銷售、技術、項目管理等不同部門的人員，然后組成一個完整的小組以“一張面孔”去面對北京市政府、北京奧組委、總承包商等合作伙伴和客戶。若在平時，大多數情況下都是各個業務部門分散地面對客戶，即使有一些項目可以提供整體解決方案，但還是難以從始至終做到“一張面孔”。而奧運商機的出現，使得它們有可能將整體銷售的概念順利執行起來。

西門子在過去兩年一直實施“Siemens One（一個西門子）”的戰略，就是希望通過整合內部業務，統一面對客戶，達到銷售出完整的解決方案而非單一產品的目的。西門子將為“水立方”工程提供的一整套弱電基礎設施里，就包括了消防報警和控制系統、樓宇自控設施、集成管理系統等。除了產品和服務外，西門子還將負責設備的安裝、調試以及后期的項目跟蹤管理，而在以前，這都是分屬不同業務部門的工作范圍，“這是我們向中國客戶提供的第一套集成化體育場館解決方案，”西門子（中國）有限公司總裁兼首席執行官郝睿強（Richard Hausmann）說。

通用電氣也在內部提倡“企業級銷售”的方式，就是希望能以通用電氣整體企業的形象進行完整銷售，而非各個業務部門單獨行事。對金飛翔來說，他負責的奧運項目團隊不僅要盡可能多地拿下奧運工程的單子，而且還要將此作為公司內部“企業級銷售”的一個案例在上海世博會和廣州亞運會的競標過程中進行推廣，到那時，金的團隊人數還會擴充到100多人。