Ｓｔｅｐ１：如何有效工作 有腦，有風暴

這本DIY手冊始于一場“困境”：商業越來越復雜，個人的智慧和力量難以取得足夠良好的成績，但我們所能找到的最實用的替代方式——開會——總是不能如預期般產生效果。大家浪費了大量的時間、進行了盡可能多的交流、甚至不惜對一個結論進行不計情面的爭執(是不是很熟悉這樣的情景?)，但結果是，討論并沒有帶來足夠的效果。為什么?怎么辦?

讓我們從頭腦風暴的根源開始。此概念由美國研究人類創造力的學者A．F．奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發表。在奧斯本的設想中，大家通過小型會議，在暢所欲言的氣氛中，提出自己的各種想法并充分討論，以此激發與會者的創意及靈感，使各種設想在相互碰撞中激起腦海的創造性“風暴”。換言之，頭腦風暴是在一個固定的場所，依靠多人直接交流來制造思維世界中的“蝴蝶效應”。

從其適用性而言，頭腦風暴法一般只用來產生多種方案，決策則在下一步才進行。它適合于解決那些主題明確的問題，比如研究廣告口號、銷售方法，或用于需要大量的構思、創意的行業，比如廣告和設計業。但現在，頭腦風暴儼然成了時下最流行的公司會議形式，一切宣稱創新的公司都在不遺余力地尋找機會嘗試這種會議革命，它已經成為我們日常工作的重要組成部分。

這種滲透個人主義情調的革命固然時髦，卻不一定行之有效。試想，在一個密閉空間內進行長時間爭執，無論對智力還是體力都是一次重大的消耗，甚至，如若掌控不當，頭腦風暴很可能被令人尷尬的沉默或不公平的話語權分配所架空。因此，我們有理由認為，如何進行有效的頭腦風暴是有效工作的關鍵所在。這是個具有無限延展性的商業話題，團隊與個體，上司與屬下，目的與方法，預期與效果，概念與表達，爭執與認同——我們工作的方方面面，都會在一場頭腦風暴中，表現得淋漓盡致。

【小心陷阱重重】

事實上，這種“風”“暴”不見蹤影的brainstorm中，隱藏著種種誤區與陷阱。

常常會有這樣的情況，管理者在會前說：“讓我們開始頭腦風暴吧。”接著自己花上一個小時夸夸其談，本來酬躇滿志的聽眾或呆若木雞或昏昏欲睡，待他回過神來，會議也將近尾聲——和任何問題一樣，流于形式是頭腦風暴的最大禁忌。

然而，進行頭腦風暴并不是某一個人與生俱來的能力。在惠普、SAP的設計部門、IDEO等頭腦風暴開展得比較有效的公司，它都被看作一項需要幾個月甚至幾年的時間才能學會的技能。如果讓一群沒有頭腦風暴經驗的人貿然參與進來，往往會事倍功半。

同時，由于頭腦風暴自身耗神耗時的特性，提高效率是必然之舉。所謂提高效率，是保證每一個參與者都充分享受討論的過程，并有所收獲。

因此，在會議前，會議召集人要對所議問題進行一定的研究，弄清問題的實質，訂立清晰的會議目標，明確如何達成該目標。并為與會者提供一個明確的議程，用簡明扼要的話標明討論主題，將可供參考的資料和設想一并提前通知與會人員，讓大家做好充分的準備。

不要忘記，在會前制訂好頭腦風暴的游戲規則。比如說，明確“頭腦風暴”即暢所欲言，不必顧慮自己的想法是否天馬行空，不允許與會者在會上對他人的設想評頭論足一一對各種想法的評測留到會下的環節來進行。總而言之，大家盡可能集思廣益提出創意，以大量的設想來保證質量較高的設想的存在。

但是，這種天馬行空的討論既需要圍繞會議的主題，也不能偏離主題的背景或公司的方向。比如，“我們只對每年5000萬美元以上收入的業務有興趣”或“我們希望每年能產生15％的投資回報”，如果有這類界限，一定要在事先公開明確，以防止會議進行到一半之際才發現此前的創意都淪為空談——切記，每個新點子的首要判斷標準應該是它是否符合主題，而并不僅僅是有趣。

另一個誤區是，管理者可能為了刻意營造頭腦風暴的效果而采取弄巧成拙的措施。

來看一個反面案例。在一個原本很有創造力和合作意識的團隊中，管理者為了提高大家在頭腦風暴中的活躍度，制定了一個獎勵機制：為會議中提出最好意見的人頒發獎金。但從此之后，該團隊的活力和新點子反而銳減。原因何在?管理者制造了一個錯誤的頭腦風暴氛圍。

其實，頭腦風暴的作用應該是讓每個參與者都能對一個共同目標有所貢獻，彼此之間相互尊重，密切合作，而并非一個分出勝負的競賽。

在這種前提下，頭腦風暴不僅是新點子的誕生地，更是傾聽和學習的機會。擁有不同專業和經歷的參與者在傾聽與爭論的過程中，不但可以了解新的概念，而且能夠體察別人的知識和思維方式。當聽者在爭論中迷失之際，有人指出其中的關鍵點，將分歧轉換為認同，這個過程豈不令人受益匪淺?

【嚴密的流程控制】

從一個不太“善意”的角度來看，頭腦風暴所引發的會議革命可謂大眾民主意識對傳統公司政治氣氛的消解：重個人言論，輕領導權威；崇尚偶然聯想，杜絕精密策劃。但事實上，頭腦風暴可能需要一位更為強有力的舵手。

能率領大家進行頭腦風暴的人，需要有相當的能力和經驗。為了保證頭腦風暴的有效進行，選擇一個適當的會議召集人是一個關鍵環節。這個人應該清晰地理解會議的目標，掌握頭腦風暴的原則，制造正確的氣氛，善于引導大家思考和發表觀點，控制整個會議的進程。不可否認，由于強調自由的言論，頭腦風暴的會議室如同一艘方向盤過于靈敏的船只的駕駛艙，稍有不慎就會偏離正確航向，需要敏銳的舵手隨時給與方向上的修正。

那么，在這位新型會議領導者的任務清單上，首要的工作應該是什么呢——確定召集哪些人來參加這種對決策有重大指導意義的討論。

一般來說，重要的創新都產生于不同學科的碰撞過程中。因此，頭腦風暴應該鼓勵公司各個部門的人參加，比如說技術、市場、金融、法律方面的人士，有必要的時候還可以請外界的專家或消費者參與其中。

其次，安排恰當的熱身活動以確保頭腦風暴卓有成效。

IDEO曾經測試過哪一種熱身方法將會使得人們在頭腦風暴會議中產生更好的績效。在討論玩具業是否運用一項新技術的會議之前，他們把參與討論的成員分為三組。一個小組進行一些背景資料的閱讀和聽有關專家的演講；第二組在玩具店中觀察這種技術在這種場合下不同的反應；第三小組不進行熱身，直接展開討論……

你猜結果如何?無論從創意的數量還是質量上來說，那個參觀玩具店的小組在頭腦風暴會議上明顯表現得更為出色。也就是說，召集人要提醒與會者在頭腦風暴之前做足功課，了解市場的現實狀況和客戶需求，靈感才能“有的放矢”。

頭腦風暴正式開始之后，大家各抒己見，與會者很可能會在眾說紛紜的混亂氣氛中暈頭轉向。這個時候，會議主持者要對問題進行梳理，引導每個人表述清楚自己的觀點，促進大家的相互理解。

畢竟，如果只是想法的簡單收集，那還不如做個內部論壇讓大家直接提交建議即可。頭腦風暴的本質并非各自為政地滿足表達欲，而是相互啟發。正如加利福利亞大學專門研究創新型組織的安德魯·哈根頓(Andrew Hargadcn)在《突破如何發生》一書中提到的那樣：當人們找到在已有想法上填磚加瓦的方式之后，創新才會發生。

頭腦風暴的力量就在于為持不同觀點的人提供了一個相互交流的平臺，取長補短，把靈光一閃的主意逐步完善成一個可行的方案。所以，要鼓勵大家在別人的主意上加以發揮。

盡管會議的過程可能熱火朝天，但會議一結束，大部分參會者會忘記90％的內容，會議記錄是必不可少的。而且，不僅如此，會議主持人應主動了解與會者在會后產生的新想法，以此補充會議記錄。然后，將大家的想法整理成若干方案，找出富有創意或啟發性的見解，經過多次反復比較和優中擇優，最后確定1到3個最佳方案。

最后，迅速利用這些結果，把其轉化為具體行動和產品。試想一下，如果頭腦風暴中的創意遲遲不付諸行動，而被對手捷足先登，那么一切都是徒勞。