遲到的加冕

全球PC頭把交椅換人的秘密

2006年12月6日，西安迎來入冬以來頭一場雪。

美國人托德·布拉德利(Todd BradLey)卻無暇欣賞白雪下的古都風物——作為全球最大的IT公司惠普旗下的信息產品及商用渠道集團(以下簡稱PSG)執行副總裁，他現在更關心他的PC能否在這個古老城市中賣得更多。

在惠普對中國市場的細分中，西安屬于消費能力不如北京、上海、廣州的二線城市。之前聯想等競爭對手的成績已經證明，二線城市的購買力一旦爆發，絕對不容忽視。因此發掘其銷售潛力，成為惠普下一步的戰略重點——在它的中國版圖里，類似西安的城市還有二十多個。離開西安，托德·布拉德利還要趕往東北沈陽，在那里，他要像在西安一樣，親臨零售賣場，為渠道商鼓勁。

盡管來去匆匆，但是相較2006年6月第一次訪華，托德·布拉德利此次從容很多。去年6月份，惠普在全球發布“掌控個性世界”的PC新戰略，試圖從老對手戴爾手中搶回市場份額。四個月過后，根據美國兩個市場調研公司Gartner和IDC發布的2006年第三季度全球PC市場的統計報告，惠普如愿以償，終于超過戴爾重新奪得PC銷售季度桂冠——根據Gartner提供的數字，惠普比戴爾多賣了11萬臺電腦，其全球市場份額為16．3％，而戴爾公司的份額為16．1％。這是自2003年第四季度以來，惠普首次奪回PC之王的寶座。

到了第四季度，PSG集團收入增長10％，出貨量勁增16％，筆記本電腦收入增長高達24％，再一次鞏固了惠普PC的王者地位。因此，盡管深入二、三線城市工作將更加辛苦，托德-布拉德利和他的亞太區、中國區的團隊還是顯得信心十足。

“2007年會是惠普精耕細作的一年，我們將改變PC業的傳統”，他對《環球企業家》說。

毫無疑問，托德·布拉德利是有資格和底氣這么說的，相較老對手戴爾在全球市場的低靡、全球排名第三的聯想在美國市場遭遇不順，惠普的PC業務在他手中第一次告別了自2002年250億美元收購康柏以來不斷犯錯的“失敗者”形象，而PSG集團也成為惠普內部最大的事業部，收入占到了集團的32％。更為重要的是，在整個行業成熟度越來越高，利潤率越來越低的情況下，PSG集團在2006財年還是贏得了12億美元的利潤，這種利潤水平目前只有蘋果電腦公司可以與之相提并論，但蘋果的市場份額僅在美國市場排名第四。

“條件已經成熟，我們將以真正的領導者的姿態開始行動”，托德·布拉德利說。

【節省，節省，節省】

無可否認的事實是，自從2005年6月原NOR的CEO馬克·赫德(Mark Hurd)出任惠普的CEO后，公司三大業務部門——PSG、IPG(打印成像及消費市場集團)、TSG(企業計算及專業服務集團)銷售額都取得了高速增長，并且獲得了較高利潤率。PSG相較另外兩個業務部門，過去幾年一直業績不佳，甚至在卡莉時代還險遭分拆。因此，這次翻身也讓該部門業績顯得格外搶眼。

托德·布拉德利認為PSG成功的關鍵是和馬克·赫德“節省成本”的策略保持了一致。他在上任的一年中，和馬克·赫德討論最多的問題包括四個主要方面：怎樣提高產品的用戶體驗，如何擴大市場的覆蓋，如何與另外兩個業務集團保持有效協調合作，以及降低成本、提高利潤率——“最后一點是當務之急，也是公司所有人關心的。”

對曾經擁有惠普和康柏兩個品牌的PSG來說，要在成本上開刀，最為常見的措施應該是大規模裁員。但是托德·布拉德利并沒有這樣做——事實上，PSG有些區域市場的員工人數反而還有增加，比如中國區，員工從200人增加到800人。托德·布拉德利解釋說，在惠普這種情況下，加強成本管理，比如有效利用辦公室空間、減低租金，避免不必要的外事開支……就可以達到降低成本的目的。

托德·布拉德利最為關心的是如何從成本的源頭上進行種種節約：在研發產品時，他常和研發人員交流，希望設計某款產品時能采用最精簡的設計成本；在投入生產后，能采購到最為便宜但質量合格的原材料；在推向市場后，盡量用最少的錢達到最好的宣傳推廣效果。

舉例來說，在過去一年，PSG只在2006年6月進行了一個全球規模的“推動個性潮流、世界自在掌控”的推廣活動，希望將PC重新定位，突出用戶體驗和個性化。“和以往的推廣相比，這次活動花的錢其實并不多”，中國惠普PSG總經理莊正松說。此外，在一些商業贊助和廣告活動上，PSG也顯得小心翼翼，沒有大手大腳的支出，只會精選和產品定位非常吻合的推廣。據公司內部人士透露，僅僅這一項開支，全球范圍內就節省了近億美元。

接下來，PSG節約下來的錢以及利潤又再次投入到研發，——“這是良性循環，會讓我們節省的成本顯得更有意義”。比如2006年7月，惠普實驗室研發了一種微型無線數據芯片，能附著在手機、PDA、數碼相機、打印機和PC上，從而將它們連通起來。另外還有新型的電子書媒體閱讀器，能實現屏幕更輕更薄的目標。所有這些新的發明和創造，都會對PC的未來技術有重要的借鑒和改造作用。

【“我要更多的覆蓋率”】

托德·布拉德利仍然記得他最初來惠普時的情況，當時他還是手持終端廠商palmOne的總裁兼CEO，負責管理這家公司在全球50多個國家的運營。在度假時，他接到了馬克·赫德邀請他加人惠普的電話。猶豫一陣后，他做出決定，加盟惠普，負責PSG在全球160個國家和地區的運營。

所負責的產品和市場廣度發生變化，托德·布拉德利開始重新考慮產品的覆蓋。他把全球市場分為四類，第一種是成熟市場，如美國、日本、澳大利亞和西歐一些國家；第二類是高成長性市場，如巴西、印度、中國和俄羅斯；第三類是增長很快但回報時間稍微長的市場，如東歐的一些國家和一些東南亞國家——這些國

家和地區市場的復合增長率是40～50％，PSG預計到五年或者更長時間之后才會有回報；第四類是尚不成熟的市場，如非洲中部。“我們會根據計劃在這四類市場中做布局平衡。”

在亞太區，惠普實際已經走的更遠。PSG集團亞太與日本地區中小企業部門高級副總裁Adran Koch明確表示，未來幾年內，二線到五線城市都是惠普的發展重點。

在中國，惠普目前已有超過2000個專賣店，未來一年希望增加超過200個，整個服務網絡已經超過了200個城市，2007年市場推廣將增加100個城市。不準看出，PSG一方面計劃“橫向拓展”，覆蓋更多的城市；而另一方面是“深化拓展”，在已經進入的城市里，他試圖把更多的產品裝入解決方案來銷售。托德·布拉德利同時讓各個區域市場有更大的決策權，以便快速運作每個產品。這種放權可以讓銷售和渠道管理靈活深入二、三線城市，更適合當地的具體市場情況。同時，總部也會給予這些銷售終端以更多的支持：在2006年9月到10月，惠普在全國23個城市開始了臺式機、筆記本和工作站的巡展，重點正是蘇州、南昌這樣的二、三線城市。

為進入這些市場，惠普在產品上也發動了攻勢：2006年年底，他們推出了售價僅2999元的臺式機dx2255和一款4999元的筆記本電腦。他們采取的營銷措施有很多是以前從未有過的，比如，和當地的一些IT商情的小網站合作，推廣產品。

但在這些市場，惠普將要面對聯想這樣強勁的本地對手，后者早在兩三年前就開始進入惠普尚未染指的四、五級城市，而且已經占據了一定的市場份額。惠普甚至還要提防不在同一檔次的神舟電腦，據一些經銷商的數據，在成陽、通化這樣的三、四城市，神舟筆記本的銷售額和市場占有率部出奇的高，“一些地方每出貨十臺筆記本電腦，其中有七臺是神舟”。

“在這些地方，我們會先用低價產品打開市場，獲得認可后再會考慮其它高端產品”，中國惠普PSG集團副總裁、中小企業客戶事業部與渠道合作事業部總經理張永利說。(80111)