假如公司是一個部落

許倬云先生是美國芝加哥大學博士，著名歷史學家，先后執教于臺灣大學、美國匹茲堡大學。本書是許先生的講演記錄。作者從中國歷史文化中提煉出有關領導哲學與領導藝術的諸多事例與人物，為企業領導的培育提供了古為今用的智慧謀略。

部落——會社共同體

部落里人與人之間的關系有很深的歸屬感，每個人都感受到部落的興亡盛衰與自我的生存有不可切割的關聯。以部落的結構來譬喻公司，具有相當的意義。

“部落”的概念，是以一個人群當作文化的共同體。從文化共同體的層面上看，人，就不是制度中的一個小螺絲釘，而是一個活生生、有血有肉、有愛憎有喜怒的人。換言之，以這種眼光來觀察，則可超越從管理學的角度來觀察圖表、流程的缺陷。使我們明白，我們正面臨的問題，正要處理的，是活生生的人，而不是流程圖。

談到部落的特性：第一，部落的規模不很龐大。當部落的規模發展至類似于近代國家時，就不稱為部落了；第二，部落的統御方式并非全然制度化，一部分是傳統式的，一部分則是個人領導的；這兩項特性結合之下，產生了第三個特性，即部落之成員對部落有強烈的歸屬感。此歸屬感并非信仰，亦非法律之保障，而是由參與而產生的親密感覺，它不同于企業式的合約，而是一種義結金蘭式的情感，其中“情”的部分多于“法理”的成分，也多于法律和交易的性質。

根據以上我們對“部落”所作的假定，包括三個特征及其象征，我們對于“企業”加以審查，它是個法律上、企業行為上的結合，或者是個“部落”。用日語解說，就是所謂“會社共同體”，其內涵則比“公司”或“企業”所指涉的內容更為豐富與深切。作為一個“共同體”，公司也應是休戚相關的組織，一榮俱榮，一枯俱枯。

公司文化及公司認同感

企業是否具有文化？企業本身其實是具有文化內涵的。假如走進一家大公司，上了第十四層樓，有道重要的玻璃門，進入后靜悄悄的，每個人都踮著腳尖走路，層層關卡，層層通報，才能進入，等級森嚴，是這個公司特殊的文化。另一個公司，卻是從老板到工友都卷起袖子做同樣的工作，分不清誰的職責為何，工作時嘻嘻哈哈，上下班時間也不很準時，這又是另一種文化。公司文化的是非、好壞，我們暫且不予評估，但這是種獨特的氣氛，會影響到公司員工的態度與效率。

締造好的風氣與文化必須具備何種態度？最重要者，就是把人當人看。走到十四層樓上，必須層層關卡、層層通報，等待良久才能見到負責人，這不是良好的企業文化，因為它不把人當人看。締造風氣的態度，換言之即儒家所謂的“仁”，就是設身處地為他人設想，從對方的角度來看待事情，這個公司文化就容易締造，就能掌握員工的向心力，使大家有認同感。

部落中的成員因為生于部落中、長于部落中，自然對部落有相當的認同感，而企業中的成員卻不然，由于是外來的人員，因此必須設法建立彼此的認同感。

留人不留人，流動性的利弊

所謂流動性的問題，是從認同感的反面角度來看。當今許多美國企業界的主管流動性極大，他的工作目標不在于公司業績，而是在自己的履歷表上加添好的資歷以表顯自己的能力，使另一個老板認為他很能干而聘用他。這是美國式的經營。然而職位愈低者流動性愈大，職位愈高者，其專門性愈大，能夠替換的職位也就愈少。表面上，在美國的公司里人員的流動非常大，實則頗有一些特殊的條件，方可如此。

流動可分為向上流動、向下流動和平面流動。一般的觀察，任一社會群上下流動的管道通暢，則群的內涵較為健全。平面流動大的社會其活動性強，但穩定性不高，因此延續性也很弱。倘若我們將企業視為一文化體，則企業應為具延續性的共同體，若內部的人員總是流動不斷，只有硬件設施是固定的，企業很難真正運作下去。因此，美國企業的流動性表面上看來能不斷地淘汰無用者，不斷吸收新人，表面上效率能夠提高，人員的質能夠提升，因為每個人員都有很好看的履歷表，而實質上，因流動性增加，而犧牲了可能會增長增高的機會。

相反的，假如完全犧牲流動性而顧及其安定性和延續性，則會使企業流于呆滯。如何在留人與不留人之間取得中庸之道并不容易，也無一必然的原則可遵循。一個好的領導者應訓練自己能夠感覺到何處過于呆滯，而何處的流動性又過高，適時地作出裁斷。

一個公司里不是只有一個領導者，從董事長到科長，每個層面都有領導者。低層的領導者同樣必須發揮其敏感性，而敏感性的發揮與訓練之原則，就是剛才提到的---將心比心。唯有如此，才能將別人當作活生生的人看待，也同時以活生生的人對待自己，如此，才能帶動整個企業的活力。

我們的周圍還存在一些不具名位但實際行為卻影響他人的人物，這些非正式的領導人稱為隨機領袖，是一種非正式的、游離的人物。比如說，一旦遭遇突來的災變時，一大群人之中，就會有某些人自告奮勇站出身來，群眾也自然地聽他指揮行事。我們回想念中學時，誰帶頭爬墻、搗蛋的，這個孩子將來多半就是個領導人才。這類非正式的領導人是正式領導人應正視的人物，而不應將之視為麻煩人物，應從中物色人才，將悍馬馴服為良駒。

在日常的領導過程中，我們可以觀察哪些人具有領導人的潛能，不要壓制他，排斥他，要觀察他的能力與長處，而對他予以善用。所以，企業領導者的任務，對內要注意何者能增加公司內在的活力，而又不傷其延續性。

領導范圍的限度

一個領導者的領導范圍有哪些？首先，他是個構思者，即具有獨到的眼光來構思。其次是個決策者、設計者、觀念溝通者，不論用號令下達之方式、討論之方式或者說服之方式，任何方式的運用都是將其構思與決策與屬下溝通。同時他是各種資訊、意見的集中者，也是個監督者、獎懲的裁判者，領導者至少須具備這五種功能。當然，世上少有五項全能的領導者，所以他必須將部分權責委托他人處理。因此領導者必須衡量自己的專長，其余權責則應委托別人或與之分工，這就是授權。

授權的過程包括三個項目：第一，識人的能力，了解何人具有何種能力；第二，授權時需有明確的界定，清楚說明授權的內容里有哪些款項；第三，考核的能力，整個授權過程中，直到考核其才能之前，都不應干涉被授權者的處理方法，直到考核其處事成績之后，再決定此人是否稱職。考核之外，第四個項目是明確的分工，分工明確才能使分散的一干人之力量能集合為一人之總力量。

在講到專家經營時，有人問我應不應該排除專家里有自己家族的人。我以為家族成員不必特別的優秀，如果他的興趣、能力都足夠的話，家族成員一樣有公平競爭的機會，不能把他排除。像福特家族這個集團里，老福特是非常的能干，但兒子未能繼承衣缽，直到孫子輩里出現了現在的福特，才成為繼承者。他本來不是被挑選為繼承人，只因他對于經營有興趣，憑他自己的才干，慢慢得到了領導權。這個例子就顯示出，因為他自己的興趣、能力，才發揮了作用。

企業家族本身最重要的是要決定一個目標，就是使命感，否則，就沒辦法構成大家共同努力的一個總方向。

將將與將兵

就領導的方式而言，有所謂的“將將與將兵”。第一個將字是動詞，第二個將是名詞。當年漢高祖問韓信，樊噲能帶多少兵？韓信答：十萬人。高祖又問：滕嬰呢？韓信說，滕嬰善帶騎兵，其他兵則不擅長。漢高祖后來又問，我劉某本人可帶多少人？韓信說，十萬人左右差不多。那韓信呢？他自稱多多益善。高祖很不高興地說，既是如此，何以你淪落為我的手下？韓信這才回答：“你能將將，我能將兵。”

一個真正的領導者，不要視自己為帶兵的人，而要視為領將者。帶兵的官只能沖鋒陷陣，無法運籌帷幄。韓信只是個帶兵的人而不是領將之才。

將將之人有幾個特點：第一，他善于運用將領的才能。第二，他清楚每位將官的長處與短處，曉得每個手下將領的特性且派置于適當的職位，如知道滕嬰不能帶領步兵，樊噲則不能留守。第三，明白手下的將領中誰是可以隨時接管自己職務的人。一個帶兵的將領隨時都有在戰場上陣亡的可能，同樣的，企業的領導者也隨時可能有意外的狀況突發。所以，一個領導者必須隨時準備接手的人選，這個人選并非是自己的競爭者，而是代替者。接班人有其獨特的性格和特質，不要希望將他塑造為第二個自己。從外引進人才作為接班人是方法之一，但多半機會不大，因為自外引進的人才不熟悉該企業的文化，不容易運用既有的人力。在自己左右的助手中訓練是較容易的事，但切忌引動彼此競爭的危機；也不可過早認定繼承人的人選，因為自己可能眼光有誤，而該人選也可能發展的結果不如所愿，甚或會有更適合的人選產生。這也是一門藝術，無法預先決定，必須時時刻刻留心觀察。

(讀者王雪森摘自《從歷史看領導》)