阿梅里奧用“雙模式”抗衡戴爾

阿梅里奧說自己太忙了，大部分時間在飛機上度過的他“像一個吉普賽人”，滿世界跑。

他身上承載了很大的期許。2005年12月21日，阿梅里奧接替沃德成為聯想集團總裁兼首席執行官。聯想集團董事長楊元慶對此解釋說，公司高層變更目的是“領導聯想集團致力于獲得盈利性增長和進一步提高效率”。

當時的情況是，聯想收購IBM PC業務的“整合過渡階段”基本完成，但是，也有了快速成長的煩惱：整合成本導致原本不高的利潤率持續下降；通過并購成為一家國際公司的聯想國際知名度還不高；老對手戴爾以成功的直銷模式在中國本土對聯想虎視眈眈；聯想的產品供應鏈相對于戴爾的高效還顯得落后與殘缺；聯想內部管理層之間、員工之間、企業文化之間的磨合仍處于初級階段——總之，長途跋涉的聯想背負了不小的包袱。

窮則思變。阿梅里奧的上任顯示了聯想尋求突破的意愿。

當時，楊元慶對阿梅里奧的評價是：他“有著綜合性的豐富經驗，熟悉所在的行業，既在新興市場又在成熟市場取得過成功，擔任過運營方面的高級管理工作，又在IBM公司長期從事管理工作，這些經驗使得他成為領導聯想集團的最佳選擇”。

現在，阿梅里奧的忙碌是因為他有太多的問題需要解決。

首先，他給老東家戴爾制造了不小的麻煩。繼他之后，2006年8月，包括原戴爾中國區總裁麥大偉等四位戴爾高官相繼跳槽到聯想。有消息說，這些人都是阿梅里奧“動員過去的”。

消化吸收戴爾的直銷模式，大力在全球范圍內推行“雙模式”，即交易型模式和關系型模式相結合的新營銷模式，是阿梅里奧到聯想后的一個大動作。這一模式一方面可以克服以前單一關系型模式的不足，一方面也可以彌補交易型模式的客戶缺失，幫助聯想的市場觸角延伸。更重要的是，可以有效制衡戴爾在世界范圍內的擴張。阿梅里奧說，采用這一模式后，在印度，聯想的增長率基本上是行業平均水平的兩倍，并且盈利。在香港也是如此。未來，聯想將在歐洲和美國推行這種“已經很優化”的模式。有評論認為，阿梅里奧以前利用直銷戰術對付聯想，現在將直銷戰術消化吸收后與聯想擅長的關系型營銷融二為一，這是對聯想的大貢獻。

品牌國際知名度不高是聯想的軟肋。阿梅里奧確定利用體育贊助戰略快速、廣泛提高品牌形象。2006年意大利都靈冬奧會的IT伙伴角色，2008年北京奧運會贊助商的身份，請巴西足球明星羅納爾迪尼奧代言聯想產品，這些行動帶來的效果，用阿梅里奧的話說就是，“聯想現在已經是一家真正的國際公司”。

阿梅里奧在2006年8月公開表示，聯想供應鏈的改善提高了盈利水平，機構重組將在2006財年節約1億美元，2007財年節約2.5億美元。“在剛過去的一年，扣除收購重組費用，我們事實上已經取得了全球盈利。”

然而，阿梅里奧近一年的努力并不一帆風順，聯想的盈利能力、并購帶來的企業內部整合、企業文化融合以及管理層之間的有效配合都需要時間加以明證。2006年二季度聯想在美國的銷量下降了9%，利潤下降了16%。與此同時，聯想還在美國遭受了不公平的待遇，被美國國會議員以政治理由排除在美國政府采購訂單之外。針對這些，阿梅里奧并沒有行之有效的手段應對，甚至顯得極度被動。另外，聯想本土員工的英語水平需要提高。

而阿梅里奧的中國同事們，對他表示了支持。聯想集團高級副總裁、大中國區總裁陳紹鵬說，與阿梅里奧的合作“十分愉快”。他認為“阿梅里奧是一個工作效率十分高的人，是一個制定與執行戰略都很強的人”。另外，“他與楊元慶及其他的高級管理人員的配合都很好，在聯想集團內部口碑不錯”。

一年過去，阿梅里奧做了些什么？正面臨著怎樣的挑戰？在接受《英才》記者獨家專訪時，他一一道來。

關于合作

“我與元慶對聯想發展戰略有著共同理解。”

《英才》：到聯想以后，你對自己的工作滿意嗎？

阿梅里奧：自從擔任聯想的CEO之后，在公司里的每一天，我都會比前一天更加振奮。雖然當前的市場競爭非常激烈，市場環境非常艱難，要在中國以外的地方實現聯想的變革任重道遠，但我們每天都在創造扎實的業績，每天都在進步，我對未來充滿了信心。

《英才》：你與楊元慶合作如何？有過分歧嗎？面對分歧你們是如何處理的？

阿梅里奧：我與元慶對聯想發展戰略有著共同理解，我們對創新和贏的追求非常默契，因此沒有任何的矛盾與分歧。我們以創新和贏為核心的新的文化代表了新的思維，是專屬于聯想的獨特文化。我與元慶的合作也是建立在這個文化之上的。

《英才》：你對聯想整個管理團隊怎么評價？和幾個高級副總裁合作得怎樣？

阿梅里奧：以聯想新文化為出發點，聯想所有的管理團隊成員之間都有一個很好的反饋機制，整個團隊能始終以最積極的態度投入到工作當中。同時，通過并購IBM PC業務，聯想已經發展成為一家全球性的企業，治理結構也更加國際化，擁有了國際化的戰略管理能力，這種能力已經通過聯想的國際化管理團隊很好地發揮了出來。

至于每個副總裁，我與他們的溝通都是良好的，這是因為每個人都在做自己的事情，都有不同的分工，而這些分工又都是明確的。

《英才》：你是如何做到讓自己的意圖完全被你的團隊成員領會的？

阿梅里奧：我進入聯想后接觸到中國很多的優秀人才。雖然他們未必都能講一口流利的英語，但是語言并不構成我們溝通的障礙，我們對聯想的理解和認同以及對于行業的共同認識，形成了我們溝通的平臺。當然，語言是我們溝通的橋梁，現在，我們正在培訓中層管理人員，提高他們的英語水平。

關于競爭

“相比直銷，聯想的“雙模式”才是最有競爭力的。”

《英才》：在你的管理團隊中，包括你本人，有很多是從競爭對手戴爾公司過來，有人說他們都是你動員過來的，你認同這種說法嗎？另外，你認為直銷模式在聯想應如何應用？

阿梅里奧：聯想一直希望吸引業界最優秀的人才加盟，除了戴爾外，還將有許多其他公司的優秀人才加盟。他們的加入不僅給我們注入了新的知識和經驗，也使得我們的管理團隊更加國際化、多元化。聯想的職位對業界優秀人才頗有吸引力，每個崗位都有許多人競聘。但是，聯想的定崗制度十分嚴格，一個應聘人必須滿足所有的要求，而最終的任命則是競爭的結果。

相比直銷，聯想的“雙模式”才是最有競爭力的。當然，如果有人需要從網上直接采購，聯想新的IT系統也能滿足這類需求。聯想在大中國區已經達到最優的供需平衡，通過聯想IT系統中的SMS系統，我們能了解大中國區每一個分店的庫存情況，知道每一個店面在什么時間賣出了一臺聯想電腦。

《英才》：聯想的利潤率一直不太高，你將采取哪些措施提高利潤率？

阿梅里奧：我們有四個提升競爭力的方向：第一，在全球范圍內拓展我們的“雙模式”；第二，改善我們臺式電腦的盈利能力；第三，全面提升運作效率，尤其是供應鏈的效率；最后一點就是提升聯想在全球的品牌知名度。

關于個人

“可以做一些和之前完全不同的事情。”

《英才》：你今年49歲，之前也供職過好多公司。那么，你是如何規劃在聯想的工作的？在聯想工作與你以前在其他公司工作有何不同？

阿梅里奧：談到我自己，聯想這家公司對我很有吸引力。在這里工作你會很盼望第二天的到來，因為你可以做一些和之前完全不同的事情。

聯想十分關注人才發展。我們會在不同時期對公司的人力資源進行梳理，以便看看公司到底有哪些人，這些人現在的工作是什么，他們有什么樣的潛力可以從事什么樣的工作。作為領導人，我會考慮怎么能夠幫助他們發揮潛力，走上更適合的工作崗位。

《英才》：能不能談一下你的業余生活、愛好和家庭？

阿梅里奧：聯想是一家全球性公司，我們的總部在美國北卡羅來納州羅利，同時在北京、香港、新加坡以及巴黎擁有不同的部門。我前往這些地方辦公，很多時間是在飛機上度過的，我通常在下飛機后去健身，這樣會感到充滿能量。這個方法非常有效。

我喜歡在新加坡待著，我的家人住在那里。我有四個孩子，他們最小的只有21個月大，最大的18歲。

小檔案威廉#8226;J#8226;阿梅里奧

畢業于斯坦福大學，工商管理碩士。

加入聯想前任職于DELL，從2001年開始作為高級副總裁負責亞太和日本的戰略與業務運營。

2000-2001年，任NCR公司執行副總裁兼首席運營官，負責該公司兩大業務之一的零售及金融業務。

1997-2000年，在Honeywell公司及其前身AlliedSignal公司工作，擔任Honeywell的運輸及動力系統部門的總裁兼首席執行官，以及AlliedSignal公司的渦輪動力系統業務的主管。

1979-1997年，在IBM公司擔任過一系列高級管理職務，其中包括個人電腦業務部門負責全球運營的總經理。