蔣錫培“不得不作的選擇”

什么才是最難忘記的？

對于殘疾夫婦朱榮超、周艷夫婦來說，生命恐怕比其他人更加艱難。本來夫妻都是殘疾人，可他們領養的女兒在8歲時還生了病毒性腦炎，經?；杳圆恍眩捶磸蛷偷刂委?，沉重的醫療費對于他們來說，越來越難以承受。

當江蘇遠東控股集團董事長蔣錫培得知這個事情，帶頭為他們的女兒進行捐款。在遠東，朱榮超夫婦不僅有了穩定工作，每月4000多元的收入，家境的好轉更讓這對夫妻看到了希望，后來他們還生了一個可愛的女兒。

這點幫助對于遠東控股集團這家年銷售額過百億的民營企業來說，可能并不算什么，但對于朱榮超夫婦，恐怕是難以忘記的事情。

幫助一個人并不難，可是在遠東，這家擁有最先進電纜技術的企業，先后招聘了2000多名殘疾員工，在職殘疾員工1000余人，占到職工總數的四分之一，對于民營企業的老板來說，這恐怕不只是依靠稅收優惠所能作出的選擇。

但是遠東集團并沒有因為蔣錫培招聘殘疾員工而停滯不前。2006年，遠東控股集團旗下的電纜業務銷售額正式突破100億元，連續16年保持40%以上的高速成長，連續8年行業產銷第一。一段時間以來，遠東控股集團建立博士后流動站，花費巨資研發世界領先的新材料技術；做過鐘表匠、白手起家的蔣錫培怎樣才能把諸多常人看似矛盾的選擇，做到和諧而統一？這恐怕是很多人想知道的。

四次選擇

其實遠東之路更多的是過去20多年來改制路徑的一個縮影。

作為一家年銷售額逾百億的民營企業，遠東更為有特色的是它在關鍵時刻，蔣錫培的四次選擇。而也正是因為蔣錫培的四次選擇，讓幾次瀕臨危機的遠東轉危為安，而他自己也被外界冠以“紅色民營企業家”第一人。

從溫州模式到蘇南模式，從股份制企業到混合所有制，再到民營控股集團，其實遠東之路更多的是過去20多年來改制路徑的一個縮影。萬向、沙鋼、復星等民營企業也是沿著這條路徑走過來的，只不過遠東更為典型罷了。也正是這種典型性，讓更多的企業家得以思考。

第一次改制是為了錢。修理鐘表起家的蔣錫培在上世紀90年代初，已經頗有家資，在家鄉范道鄉也小有名氣。1990年，范道鄉搞了一個開發區，鄉書記張伯宏找到蔣錫培，希望他在開發區辦廠，于是蔣錫培籌集180萬元，在開發區征地三畝，正式建廠。

由于創業之初資金不足，蔣錫培希望找銀行貸款20萬元，用作流動資金。但是銀行堅決不肯貸款，沒辦法，蔣錫培只好請張伯宏出面給銀行做工作，最后以鄉財政做擔保，才獲得這筆20萬元的貸款。

20萬元雖然不多，但是性命攸關，這深深地觸動了蔣錫培，在當時的社會環境下，遠東如果單打獨斗，難以持續發展，必須順應環境，借助外力。于是1991年，蔣錫培主動向范道鄉提出改制，要求將自辦企業變為鄉辦企業，這與政府的想法不謀而合，于是蔣錫培被人稱為戴上了“紅帽子”，而這一戴將700萬送給了政府。

上世紀90年代初，中國南方很多老板們先后戴上了“紅帽子”，蔣錫培在當地第一個準時趕上了這趟車，初次改制，蔣錫培顯露出良好的政策感覺。

在改制效應的推動下，遠東得到了大量資金支持，1994年，遠東銷售規模第一次突破億元大關，成為宜興最大的企業。但是，鄉鎮企業產權不清的問題逐漸暴露出來。

“由于產權不清，當時企業干好干不好，與員工利益不掛鉤，那個時候政府提出要退出，我們其實是樂意的?！笔Y錫培說。

于是，在政府文件下發后三個月，遠東迅速完成資產評估，年末全面推行股份制改革，在宜興市第一個摘掉了“紅帽子”。此后的1995、1996年的生產效率得以爆發式增長——兩年時間遠東利潤同比分別增長182.8%和126.5%。

遠東的發展讓很多當地企業看到了里面豐厚的利潤。在宜興市官林鎮，遠東周圍冒出上百家電纜制造車間，同質化嚴重。遠東面臨產品升級換代的必然選擇，而這僅僅依靠老股東的力量無法辦到。

這誘發了遠東的第三次改制。遠東首先考慮的是ABB、比瑞利、西門子等跨國公司，但是幾輪談判下來，對方提出的注資條件過于苛刻，在控股和品牌使用上都對遠東不利，最后蔣錫培不得不放棄了跨國之路。

“1996年初，無錫市經濟發展報告會在北京召開，華能集團的兩個處長坐在我旁邊，我們就聊起來?！笔Y錫培說。

聊天中，蔣錫培得知國家電力公司、華能等國有大型電力企業正在尋找配套的電纜電線生產企業，這一消息對蔣錫培來說就像一劑興奮劑，隨后，遠東展開了艱巨的合資攻關行動，先后談判16次，國電、華能等專門從北京聘請會計事務所對遠東資產進行了長達半年的評估，結果是比遠東自己提出的凈資產多出700萬元。此次審計極大地提高了國電、華能的投資信心。

于是，1997年4月19日，國電、華能等四家大國企與遠東正式簽署協議，在原遠東基礎上，由華能、遠東、華電、中國電網、江蘇電力共同投資1.02億元，建立混合所有制企業——江蘇新遠東電纜有限公司。

在股權結構中，四大國有企業占股68%，老遠東職工股占24%，而宜興范道發展總公司占7%，其中華能相對控股，占31%。

蔣錫培用“愉快的心情”來形容這次合作，剛摘掉紅帽子的遠東似乎又戴上了一頂更大的紅帽子。新遠東當時被政府視為混合所有制改革的一個突破，而遠東也借四大國企的入股，迅速實現同行業第一。

2001年，新遠東的混合制試點再次遇到了挑戰。政策上，混合所有制被激進改革派所懷疑，國退民進大戲開始上演，企業上，華能等國企開始考慮從諸多投資項目中收縮退出。而對于遠東方面，混合所有制投資決策效率不高的弊端很快顯露。

投資決策的低效率來自于國有股員工股在長遠戰略上的偏差，作為國有電力巨頭來說，新遠東基本定位于配套的電纜生產企業，同時從中獲得不錯的投資回報；然而，對于遠東創業團隊來說，希望把遠東打造成百年老店。

電力行業主輔分離改革給了蔣錫培絕佳的機會。2001年，蔣錫培開始進京與四家國企談改制。2002年初，遠東終于與華能等國有股、集體股股東簽署協議，回購68%的國有股，7%的集體股，遠東再次民營化。

與1994年號召全員入股不同的是，2002年股改，激勵色彩更濃，80%的股東由遠東高層所持有，20%的股份由中層管理人員、生產、技術骨干人員和營銷經理持有。

目前，蔣錫培正在考慮遠東的第五次改制。這一時期，萬向、復興等民企借助國企改制，通過資本市場收購獵物不斷壯大，而遠東目前僅僅擁有一家上市公司——三普藥業，而且主營醫藥，遠東的優質電線電纜產品都在之外，此種反差，讓蔣錫培認為與資本市場嫁接將是遠東的必由之路。

“

有價值的慈善

給別人一份工作，一份獲得社會尊重的滿足，比每年捐出幾千萬要來得更有價值。

在遠東不斷發展的路途上，蔣錫培先后招聘了2000余名殘疾職工，其中甚至還有智殘人。遠東曾經有人算過一筆粗賬，如果與正常人對比，殘疾員工生產的次品，每年利潤損失就達幾千萬元，再加上額外的培訓費用，損失更多。但是，在蔣錫培看來，給別人一份工作，一份獲得社會尊重的滿足，比每年捐出幾千萬要來得更有價值。

蔣錫培招收殘疾員工始于偶然。他的父母都是老實的農民，為人要和善是父母對蔣錫培說的最多的話。創業之初，小有發跡的蔣錫培，經常幫助鄉里親戚朋友找工作。而當一位親戚求蔣錫培給自己有殘疾的朋友安排工作的時候，蔣錫培沒有考慮太多就把他安排在了自己的企業。

而這卻促成了蔣錫培的善緣。此后，隨著遠東的發展，有越來越多的崗位招聘殘疾人。在遠東有個不成文的規定，同樣的崗位，如果殘疾人能做，就招收殘疾人?！斑@對正常人沒有什么不公平，因為他們選擇的機會更多，而殘疾人的機會要少很多。”面對記者的提問，蔣錫培提出了自己的見解。

2002年6月的一天，蔣錫培在去西安的飛機上看到了這樣一篇報道：江蘇革命老區如皋有一位堅強的母親朱仁英，長年來拖著柔弱的身體，精心照料著4個癱瘓的子女，生活極其困難。蔣錫培在感動的同時，內心已有了自己的想法，一定要盡力幫助她們。

回到江蘇后，蔣錫培幾次驅車數百公里，了解這家人的情況，親自送上生活所需，并為四兄妹尋醫問藥，當得知4個孩子的病難以治愈時，當即表示吸收朱仁英及其4個孩子為遠東榮譽員工，每年每人發給工資的同時，還為其辦理養老和醫療保險，從根本上解決生活困難和后顧之憂。

“她家這么困難，我知道后幫助她們一下，讓她們感受到這個社會的溫暖，這是應該做的事情?！笔Y錫培如是說。

像這樣的事還有很多，遠東1000余位殘疾員工，從工作中得到了生活的保障，同時更多地得到的還是一種被人尊重的感覺。在遠東，殘疾員工的工資待遇與正常員工無異，每月收入能達到3000元，“這讓他們看到了希望?！笔Y錫培也從中感到了欣慰。

其實，殘障員工的管理并不是想象中那么順利，崗前除了基本的操作技術培訓外，還要對文化水平較低的殘疾員工進行文化培訓。而在管理中，也出現很多正常人無法想象的問題。

蔣錫培講：一次，一位殘疾員工在工作時間在崗位上睡覺，如果不加以處理，對其他的員工不公平。可是當處理那個違紀員工的時候，他卻很不服氣，又哭又鬧，幾次找到蔣錫培。對于這種情況，蔣錫培只有耐心地溝通，反復講道理，令他認識到自己的錯誤。

雖然，對殘疾員工的管理很難，但是蔣錫培還是一直默默從事助殘捐助和慈善事業，“保證他們有良好的收入和福利，將這些員工培養成對社會有貢獻的產業工人，這是我們長期的工作?！笔Y錫培說的很質樸。

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挖人有術

“天下沒有不散的筵席”，但是酒席散去，依然是朋友卻并不容易。

或許是對于“以人為本”最中國的理解，蔣錫培愛才，惜才。創業之初，蔣錫培在上海聽說上海電纜研究所有一位叫虞正明的高級工程師要退休，這人不僅技術精湛，為人也很好。

于是，在朋友的帶領下，蔣錫培親自來到虞正明的家，登門拜訪，當提出想邀請虞來遠東工作時，因為距離退休還有一段時間，虞委婉地拒絕了蔣錫培的邀請?？墒鞘Y錫培并沒有放棄，五顧茅廬，他的真誠打動了本來希望在家頤養天年的老工程師。而虞的加盟，使遠東在技術上實現了里程碑式的突破，隨著一個個技術難關不斷被攻破，遠東電纜不僅在技術上領先于同行，產量也突飛猛進，牢牢占據了行業老大的位置。

1999年，蔣錫培授予虞正明“杰出貢獻終生成就獎”，并宣布自該年起，除每月領取工資外，虞正明終生都可以每年領取5萬元獎金。一直到2005年，虞正明去世前，蔣錫培不折不扣地兌現了自己的諾言。

蔣錫培不僅愛才，而且用人不疑，這也是遠東能夠留住人才，不斷發展的根本動力之一。遠東集團董事副總裁卞華舵對此感觸頗深。

采訪時，卞華舵給記者講述了一個細節。當年與蔣錫培相識緣于一次講座。1997年，時任某大學教師的卞華舵，一次受遠東邀請，進行管理干部培訓，由于卞華舵講解出色，深入淺出，令遠東的員工聽起來很起勁，臺下不斷爆發出熱烈的掌聲。

講課結束之后，在支付卞華舵酬勞的時候，蔣錫培暗中告訴人事經理給卞華舵多加一些錢。由此，卞華舵的講課費由2000變成了4000，在給卞華舵之前，蔣錫培又看了一下裝錢的信封，告訴手下，再加2000元。蔣錫培一次支付給卞華舵講課費6000元。這在當時，相當于卞華舵近三個月的收入。這給卞華舵留下了很深的印象。

或許當時，蔣錫培已經看中了眼前的這位青年才俊。此后，連續幾年，蔣錫培都邀請卞華舵來遠東講課，并先后三次力邀他加盟遠東。真誠所至，金石為開，卞華舵被蔣錫培尊重人才、尊重知識的精神感動，在2001年加盟遠東，到任后，不斷地對遠東進行一系列管理變革，大量引進人才，成功推進信息化工程。不僅如此，他還施展卓越的策劃才能，將遠東推到公眾面前，成為遠東的“參謀長”。

可是在2006年，在卞華舵到任5年后，他決定離開遠東去走自己的路，成為一家基金公司的合伙人。雖然不在遠東工作，但他依然保留股份及遠東董事的職務。卞華舵告訴記者，在遠東的五年，“受益最大的是讓我從一個只有知識的人，變為一個經歷了企業實踐的、能把知識和實踐結合的人?！?/p>

“天下沒有不散的筵席”，但是酒席散去，依然是朋友卻并不容易，企業家和職業經理人反目者有之，而且很多。而蔣錫培在處理人的關系時，卻是把握分寸得當。在問及蔣錫培對于中國傳統文化中“中庸”二字的理解時，蔣錫培說，“中庸，就是在恰當的時候做恰當的事情?！笔Y錫培的若干次選擇，或許就是這句話的注解。