西門子只做高增長業務

兩年前的一個冬日里，德國西門子第十任全球CEO馮必樂來到中國，這也是他退休前最后一次在中國的亮相。

這位被評價為“把一頭沉睡的雄獅（西門子）喚醒”的領袖，依然在充滿激情地描繪著西門子中國發展的藍圖，同時力挺郝睿強——這位2005年1月1日上任的中國區總裁。

現在，西門子全球深陷一場賄賂案中。慕尼黑檢察機關相信，有10多名西門子現任或前任員工卷入該案，這些人通過設立在境外的秘密賬戶從事腐敗交易，換取國外電信市場合同。

手握一份令人滿意的成績單的郝睿強心情依然不錯：2006財年(截至2006年9月30日)，西門子中國銷售額增長37%，達到504億元；新訂單額增加了15%，達到560億元。中國區因此榮獲西門子全球最佳地區公司稱號。

面對《英才》記者關于賄賂案的質詢，郝睿強堅定地說，“西門子中國公司與這個案子沒有任何瓜葛。”

業績壓力成4.2億歐元賄賂案禍首？

當2005年1月27日，馮必樂正式將CEO一職交到愛將克勞斯#8226;柯菲德手上時，他一定想不到兩年后西門子會面對這場愈演愈烈的賄賂風波。

這位在西門子工作了30多年，光是全球CEO就做了13年的老人坦誠而謙遜，適應性強，善于溝通與合作，不帶官僚作風并且時時為客戶著想。

他在任期內對西門子的內部結構進行了大力改革，當競爭對手為虧損所困時，西門子卻保持了盈利。

離任之際，馮必樂要求西門子全球43萬名員工在“傳承與變革”的大方向下，從業務結構、創新力、客戶為本、全球化、重視員工、財務管理和社會責任感等七個方面繼續進行積極的變革。

如今，因為這件賄賂案，已經隱退為西門子董事局審計委員會負責人的馮必樂，再次回到前臺，講述自己執掌西門子10多年里所面臨的壓力。

“每當西門子丟掉一個重要訂單，我都會感到很沮喪。”馮必樂說，如果實現公司滿負荷運轉，西門子必須“每天都拿到數億德國馬克的訂單”。

事實上，早在10年前，西門子也曾曝出過賄賂案。一名尋求政府訂單的經紀人在新加坡被查出賄賂該國能源部門官員，西門子與這名經紀人有關。結果，西門子公司在此后5年中都被禁止在新加坡參與公共項目的投標。

而目前的賄賂案涉案金額已從最初的2000萬歐元上升到4.2億歐元，包括首席執行官克勞斯#8226;柯菲德在內的眾多高級管理人員的辦公室被搜查。

賄賂案帶來的負面影響正在升級。諾基亞宣布，將推遲其與西門子之間規模為200億歐元的電信設備合資項目。

柯菲德公開表示，賄賂丑聞事關公司聲譽，必須徹底查明，沒有妥協余地。目前西門子公司監事會公布了一攬子整治措施，包括聘請一個國際律師事務所和透明國際組織幫助公司改善監管系統，聘請斯圖加特總檢察官領導公司反腐敗部門。

同時，西門子開始要求部門在參與重大項目招標時聯合競標。這樣，在參與足球場、醫院、機場等大型項目招標時，不同部門的經理可以起到相互監督的作用，從一定程度上遏制商業腐敗。

業務調整只做高增長行業領導者

如果沒有這次賄賂案的發生，也許柯菲德會被媒體評價為一位成功的革新者。他不斷調整西門子的業務，手機等已經成為公司拖累的業務被賣掉，而在醫療、水處理等發展迅猛的行業，西門子在不斷地并購。

雖然明基收購西門子手機案宣告失敗，給西門子帶來了一些負面影響，但西門子也逐漸甩掉了包袱，將業務集中于信息和通訊、自動化和控制、電力、交通、醫療系統和照明等六大領域。

2006年4月底，西門子宣布收購美國領先的免疫診斷試劑供應商DPC（診斷試劑公司）。緊接著，西門子與拜耳公司簽訂協議，收購這家化學和制藥公司的醫藥保健集團診斷部。這兩次收購使西門子醫療系統集團成為全球免疫診斷試劑領域的第二大公司。

“我們的戰略就是通過全面整合成像診斷、實驗室診斷和臨床IT價值鏈，打造業界第一家綜合性診斷公司。”柯菲德的話表明，西門子正在將業務組合的重點放在充滿希望的高增長領域。

“這就是生活的真相。只有當我們是一個行業里的領導者，我們才能獲得持續的高利潤，以維持我們在創新上的高投入。”

在西門子內部，美式管理辦法也正在被采用。許多德國人不習慣精英統治式的美國商業環境，可柯菲德說：“這是一種對卓越的追求，而卓越是與平庸格格不入的。一些人可能會認為這很殘酷，但也有人會說這可能正是富有創新精神社會的基礎。”

據他的同事說，柯菲德開朗樂觀、精力充沛，而且善于汲取信息，很喜歡競爭。這種競爭精神還帶給他一段美滿的婚姻。高中時，因在一次選舉中敗給后來成為他妻子的比伊特，他為了能戰勝她而去了解她，最后他們結了婚。

今天，西門子的高級管理梯隊中已形成一個少壯派。據統計，在一年以內，西門子高管的平均年齡已由58歲下降到53歲。

中國市場加熱“西門子一體化”

西門子的管理層把“創新”二字掛在嘴邊。“創新是融于我們的血液當中的，是我們的生命力。”在2006年11月西門子中國研究院成立的發布會上，郝睿強這樣形容創新與西門子的關系。

西門子在中國有134年的歷史。在2006財年，西門子與唐山機車車輛廠共同贏得一份60輛高速列車的訂單，其中西門子的份額占67億元，這是西門子中國贏得的最大單筆訂單。西門子還在中國贏得首個水處理解決方案訂單。

而西門子中國研究院將在未來3-5年投資8億元，大幅提高研發能力。

目前，西門子在中國已經擁有70多家運營公司和60家地區辦事處。面對如此龐大、復雜的組織機構，溝通協作問題怎么解決？

郝睿強說，過去幾年里西門子一直致力于加強業務之間的協調與合作，推出了“西門子一體化”這個新的概念。所謂一體化就是對中央客戶提供跨西門子各個集團之間的解決方案，比如石油、天然氣領域。西門子以前的業務互相聯系不夠緊密，現在要讓西門子真正成為一個集團公司，發揮更大的集團效應。“比如說醫療設備，我們不是簡單地賣設備給醫院，還提供支持設備運轉的電力、控制等基礎設施，為醫院提供更大的方便，同時增強我們產品的競爭力。”

“西門子是世界上惟一具有獨特業務組合的企業。”在西門子中國宣布“2010加速度”戰略的發布會上，郝睿強說。顯然，他對中國的業務整合已經找到了感覺。

有一個數字讓郝睿強頗為自豪：在西門子中國的4.3萬名員工中，外籍員工不到1%，10個省級經理人中9個是中國人。

“我向中國賣火車”

郝睿強愛笑。每當聽到一個他覺得有趣的問題，他的娃娃臉上就會泛起微笑。當《英才》記者希望他打破德國人固有的嚴謹與理性，拋開那些數字，給大家講講過去兩年中讓他印象深刻的故事時，郝睿強似乎有些委屈地說，“德國人也是有感情的。”

“你以開放的態度對待別人，別人也會對你敞開心扉。”這是郝睿強在對待員工關系上的原則。他在公司內部網站上開設了“點擊總裁”專欄，每次出差或者參加一個會議回來之后，就會及時在公司內部論壇上發一些帖子，讓員工們知道他在做什么。西門子中國每個季度都要召開員工大會，由總裁解答員工提出的問題，這也是郝睿強的首創。

郝睿強生于德國農村，在手工藝方面有著天分，癡迷于技術。他高中時代是優等生，后來擁有磁共振、醫學影像方面的多項專利。2002年，他一度進入德國總統創新獎決賽。

但對技術的熱愛并沒有影響到郝睿強的形象思維。他會給你打比方：西門子先生是一個發明家，他的職業是工程師。西門子是創業精神和創新精神的結合，擁有5.3萬項專利。

當有人提出讓他舉一個西門子創新的例子時，他會和你說，如果你是一個外地人，從外地飛到北京，你會發現自己的行李被送上首都機場三號航站樓西門子裝備的行李運輸帶，速度是每秒10米，這意味著什么？在你到達行李領取處之前，你的行李早就在那邊了。

在郝睿強的一次大學演講中，他甚至拿出三張照片，表明他的中國情結不同尋常。一張是1967年拍的老照片，名叫《裝扮中國人》，那是他第一次到中國，特地穿上一套中國的民族服飾。

另兩張照片分別是他童年玩火車玩具以及上海磁懸浮列車。郝睿強笑道：“昨天我把火車當玩具，今天我向中國賣火車。”