改善市政建設工程公司績效管理建議研究

摘 要：隨著我國市場經濟體制的日趨完善和加入WTO，我國的市場越來越規范，且競爭日趨加劇，企業要生存，要發展，就得從自身效益抓起，注重績效管理。我國的績效管理思想還比較落后，針對市政總公司績效管理存在的一些問題進行了分析，提出了一些提高公司績效管理水平的建議，并對公司績效體系設計的改進和完善提出了一些具體設想。為市政公司的企業績效管理體系建立和實施提供參考和借鑒。

關鍵詞：績效管理；市政建設工程公司；改善建議

1 市政建設工程公司在績效管理方面存在的問題

1.1 績效評估指標的設計沒有以工作分析為基礎

工作分析又稱職務分析，是指對某特定的工作做出明確的規定，并確定完成這一工作所需要有什么樣的行為的過程。市政公司在現有管理方面，對公司每個崗位都有著明顯的定義，包括工種、職稱、等級等項目。研究和分析企業中各個職位的任務性質、內容、形式、完成任務的步驟和方法，以及所使用的機器設備等。對于工作職責分析，公司主要調查研究和分析各職位任務范圍、職位責任大小及重要程度，同時分析各職位的關系，本職位與相關的上下左右各職位之間的關系，分析各職位的勞動強度及工作環境，調查研究和分析各職位所需員工的知識、技能、經驗、體力、心理素質等資格條件。

普遍的市政公司在每年年初制定績效計劃時，對績效評估指標的設計并沒按照工作分析來，而是主要依據公司的年度發展目標及管理層制定的工作目標。管理層制定的目標往往也是主要個別領導商量后定下。

員工績效計劃過程應該是評估者和被評估者之間進行充分溝通，明確各績效指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現及公司當年的業務目標設定每個關鍵績效指標的目標指標及挑戰指標，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。

1.2 沒有對績效評估責任主體進行專項培訓

縱觀市政公司的績效管理，從計劃制定到年底考核，都有例行公事的感覺，部分管理者對績效管理認識不夠。由于不能系統的看待績效管理，不能將績效融入管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。績效管理的過程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導，只是認為必要的時候才組織一些填表和考核績的工作，造成績效管理流于形式。這最主要是與管理者的認識有關。

1.3 沒有認真開展績效輔導

在制定了計劃之后，進入績效實施。被評估者就要開始按照計劃進行工作。在工作的過程中，管理者要要與被評估者進行持續的溝通，對被評估者的工作進行指導監督，對發現的問題及時予以幫助解決，并隨著實際情況的變化調整計劃。績效輔導是績效管理中重要過程。

在績效實施的過程中，績效輔導、中期回顧以及績效的反饋這些環節往往是在制度中體現較少的。在市政公司的績效管理制度上，績效輔導這項工作在實際工作中是不多的。項目經理往往只對施工計劃作調整的命令，下屬只管按照任務來做，至于是否是最能發揮員工績效的方案，項目經理考慮得并不多。績效輔導在公司的管理臺帳中，也很少有一記錄，不像績效考核，有具體的表格，具體的總結，有各級主管的意見等。

1.4 對績效溝通重視不夠

我國大多數市政建設工程公司和國內大多數企業一樣，個人績效反饋并不被十分重視。在每次績效考核完成后，人力資源部將考核表發給每位員工或部門，由員工本人或部門經理確認并簽字。對部門的績效來講，部門經理都能定期組織討淪，總結經驗，商討下一步工作計劃，為更好地完成下一績效目標而提出改進方法。然而，專門組織員工討論個人年度績效考核情況的幾乎沒有。

績效考核的目的是通過考核結果這一反饋信息使員工不斷完善自我，改進工作中的不足，更加清楚的認識自己，不斷增強員工自信心，一旦績效考核成為企業員工工作的負擔，心里的陰影，那不但不能維持企業現狀，而且會極大打擊員工的自信心，降級員工的工作積極性。此時的績效考核手段即無法扮演激勵員工進步的工具，也談不上科學有效了。

2 改善市政公司績效管理的建議

我國市政建設工程公司目前正處于全面改制后的快速發展期，企業己經甩掉老體制下的各種包袱，具備了大踏步前進的條件。全國市政工程建設也正處于快速發展期，市場的機遇很多，但同時競爭對手也很多，因此能否抓住市場，建設好企業隊伍，建設好企業文化，將公司迅速發展壯大，達到企業發展的戰略目標，公司的績效管理將起著至關重要的作用。在此，筆者對市政公司的績效管理提出以下建議：

2.1 加強培訓，對績效管理有系統的認識

市政公司應對全體中層以上員工及管理人進行專項培訓，請相關培訓師或專家，采用脫產、短期的形式進行培訓，更新全體員工對績效管理的認識，特別是管理層的認識。對其它一般員工，公司可采用發宣傳手冊、板報、內部培訓等形式進行宣傳、講解，讓員工知道績效管理的概念，知道作為一名公司員工在公司績效管理中的權利和義務。

公司高層領導必須提供強有力的支持是任何績效管理工作的基本保障。高層管理者必須高度重視公司的績效管理，績效管理是企業全體員工的事情，上至高層領導，下至基層員工，是企業的改革大事，高層領導必須站在改革的最前臺，積極的參與其中，給予人力資源經理充分的領導支持，讓員工和管理者都能看到這種關心和支持，都能跟著行動起來，共同去做好這件改革大事，直至成功。

提高人力資源經理的專業化水平是整個公司人員培訓的一項重點。人力資源部經理絕不僅僅是負責招聘人員的，收發績效考核表格的經理。在企業進行績效管理的過程中，人力資源經理起著至關重要的作用。他是績效管理過程的顧問和咨詢師，不僅要設計績效管理的整個流程框架，還要對管理過程中的一些細節如：規章、制度等進行設計，為其他部門的員工提供咨詢幫助等等。

2.2 以工作分析為基礎，制定科學的績效指標

公司在每年年初制定績效計劃時，對績效評估指標的設計應在工作分析的基礎上，結合公司的年度發展目標及管理層制定的工作目標，通過管理層與員工的溝通，來科學制定各績效指標。

員工的績效指標制定要改變由主管上級直接下達的做法，應與員工多溝通，征求員工意見。各績效指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現及公司當年的業務目標設定每個關鍵績效指標的目標指標及挑戰指標，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。

在考核指標的設置上，要減少主觀性強的及含糊不清的內容，減少一些無意義的、大道理式的指標，與工作業績本身關系不大的指標沒必要設立。在權重設置上，應通過對每個被評估者職位性質、工作特點及對經營業務的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重，以達到考核的科學合理。

2.3 認真開展績效輔導

在確定了階段性的目標和通過會議明確了各自的目標之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標實現過程中進行對員工的輔導。輔導的方式有兩種，即會議式和非正式，會議式是通過會議方式，非正式指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。

市政公司由于生產工作大部分在項目經理部，因此，項目經理在平時的工作中，應結合工程施工的目標，及時了解下屬的工作情況，加強與員工的工作溝通，并指導下屬完成工作計劃。對公司總部的管理者來說，也應及時掌握各個工地的工程、人員等情況，對項目部的管理人員進行績效輔導。

有效的輔導應該是： 隨著目標的實現過程，輔導溝通是連續的；不僅限于在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性；明確并加強對實現目標的期望值；激勵員工，對員工施加推動力，從員工獲得反饋并直接參與；針對結果目標和行為目標。

2.4 進一步優化薪酬體系

進一步優化薪酬體系，讓員工對收入更滿意。通過勞動獲得收入是所有員工的最基本追求，沒有任何一位員工愿意為公司白干，而對于收入而言，員工總不可能得到完全的滿足。薪酬收入，對每一位員工來說都是十分重要的，對薪酬的滿意度也是留住有用人才的重要保障。因此，優化薪酬是公司績效管理中必須考慮的事。同時，優化薪酬絕不是簡單地提高員工收入，要根據公司收益情況、當地經濟發展水平、橫向與縱向的綜合比較、同行的市場分析等做出決策。

3 改善市政公司績效管理體系設計改進的建議

進一步改進和完善的績效管理體系是市政公司績效管理中首要之事。對市政公司的績效管理體系設計，筆者提出以下幾點想法。

3.1 進一步明確績效考核責任

在績效考核的程序上，對考核后與員工的溝通必須得到明確，也必須讓員工在績效考核上有真正的申訴權，考核是雙方的。各類考核結束后，被考核者有權了解自己的考評結果，考核者有向被考核者通知和說明考核結果的義務。被考核者如對考評結果存在異議，應首先通過溝通方式解決。解決不了時，有權向更高一級主管或人力資源部門申訴，高一級主管或力資源部應在一定時期內，對申訴者予以答復。有了這個程序，員工才能真正主動地參與到公司的績效管理中來，公司的績效管理才能真正發揮應有的作用。

3.2 重視績效實施時的幾個重要環節

（1）要建立以董事長掛帥的績效管理領導小組，因為任何一個公司的績效考核制度能否有效實施，與高層領導的親自參與和大力支持息息相關。

（2）加強對管理者和員工的績效管理宣傳和培訓。培訓、宣傳應該包括：如何設定績效目標和衡量標準，如何收集與績效有關的信息、數據，如何進行績效評估和結果反饋，如何掌握傾聽、說服、指導和激勵的技能等。

（3）在新的制度全部推出之前，最好先在某個或幾個部門進行試點，等積累了一些經驗后再全面推開。

（4）對績效考核實施全過程進行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進等方面的情況，以便及時對制度進行優化。

（5）每次考核應注意等到績效考核結果相對客觀、公正時，再將考核結果與薪酬、職務晉升等內容相聯系，以防產生不必要的矛盾。

參考文獻

［1］王雁飛，朱瑜.績效與薪酬管理實務［M］.北京：中國紡織出版社，2005.

［2］高強.如何讓目標分解不變形［J］.中外管理，2005 ，（2）.

［3］高強.如何消除績效管理的體外循環［J］.人力資源開發與管理，2005，（3）.