團隊激勵模式研究

摘要：團隊以及團隊型組織的出現使得人們開始更多的關心這樣一個問題：如何激活停滯不前的團隊，如何讓團隊真正發揮出整體的優勢。文章從個體層面、團隊層面以及組織層面分析并探討了團隊激勵模式。

關鍵詞：團隊；激勵；模式

一、 團隊的定義與特點

目前對團隊的研究很多，對于團隊的定義也有不少。具有代表性的是J·R·凱澤恩貝奇和D·K·史密斯（1993）給團隊下的定義：團隊是由數目較少具有互補技能的人所組成，他們致力于共同的目的、績效目標和工作方法，并為此共同承擔責任。這個定義闡述了團隊的主要特征：少數人的群體、互補的技能、共同的目的、相互協作并承擔責任這四個方面。根據J·R·凱澤恩貝奇和D·K·史密斯的定義以及實踐中團隊工作的特點，我們發現團隊以及團隊成員之間存在以下的特點：

1． 團隊成員個體的差異性。團隊作為一群具有不同背景、個性、技能的人的集合，其認知方式、價值觀和需求都存在很大的差異性。處于同一團隊中的個體由于其差異的存在會對團隊的整體績效產生不同的影響，同時這種差異性又是團隊創新和發揮集體智慧的源泉。認識到個體的這種差異性，有助于管理者了解員工的個體行為，并針對這些行為采取既有利于個體潛力的發揮又能體現團隊力量的激勵方式。

2． 團隊成員的一致性。這里的一致性并非指團隊中每個成員所表現出的行為方式的一致，而是指由于團隊成員在團隊工作中處的角色的互補而帶來的一致，這種一致性指向整個團隊所要達成的目標或取得的績效。團隊成員角色的一致性表現為以下兩方面：

（1）具有團隊心理。這里的團隊心理指的是團隊成員之間相互依賴，心理上彼此感覺和意識到對方，具有相互認知和同屬一群人的感受。每個成員都具有團隊意識和歸屬感，意識到“我是這個團隊中的一名成員”，彼此有共同的目標和需求。否則“我們”這個團體就不存在。這種團隊心理是由團隊的工作性質決定的。由于行為的相互依賴，各個成員行為也影響其他成員的行為，因此成員間的行為相互影響。團體的成員有直接的個人交往和接觸，因而成員之間感情上也發生相互作用。

（2）擁有“團隊性格”。“團隊性格”一詞是借用社會心理學中的社會性格這一術語。他是指同一個團隊中多數成員所共有的心理特質和性格特點，他是在團隊生活中形成并在多數團隊成員那里得到體現的性格特點。團隊性格一方面建筑在個人人格的基礎上，同時又是多數人共同的人格特點。因此，它是作為一種共性的東西隱藏在個人人格的深處，成為對人格起作用的深層力量。正是這種在多數成員中起作用的深層力量，才把分散的個人人格聚集為一體，形成一種特有的性格。

從上面的分析可知，團隊并非一群人的簡單組合，對內它具有個體差異，對外它又是以一種整體形象展現在人們面前，具有群體心理。這兩方面的特點使得團隊激勵要將兩個層面——個體層面和整體層面的激勵相結合進行。同時，團隊又是處于組織當中，組織對團隊的支持、信任又構成了組織——團隊層面上的激勵。因此，團隊是否能夠被最大程度的激發出潛力是結合了組織、團隊、個體三個層面來進行的。

二、 團隊激勵的三個層面

1． 個體層面。要對團隊中的個體進行激勵，離不開激勵的基本點——滿足個體的需求。在調查個體的需求因素時，通常的辦法是將個體進行分類，如按照工作職能分為管理者、技術人員、生產工人，這實際上是基于各自的職位說明而做出的。而在團隊中，個體不僅具有職能角色，還具有一種團隊角色。因此調查團隊中的個體需求不僅要考慮其職位，更多的還要從其角色角度來考慮。根據貝爾賓的團隊角色理論，他認為一支結構合理的團隊應該由八種人組成：自律型、主席型、塑造型、點子型、資源調查型、監督型、人緣型和收尾型，并對這八種人各自的特點、品質及行為傾向做出了描述。這一團隊角色理論為按團隊角色來進行個體激勵的想法提供了理論基礎。

2． 團隊層面。團隊層面的激勵是從外部激勵機制和內部激勵因素兩方面進行分析的。

（1）外部激勵機制。團隊激勵的外部機制是一種外在的體制保障，用來保證團隊能在一種良好的環境中運作，這種環境主要包括了考核機制、薪酬機制和信任機制。組織、團隊和個體之間在考核、薪酬和信任機制上是如下一種關系。（如圖1示）

團隊的績效測評包括團隊整體績效測評和個體績效測評。團隊績效測評的主體是組織，個體績效測評的主體是團隊，但在一些按照矩陣形式建立的組織中，團隊成員具有雙重身份——既屬于團隊又屬于原來的某個職能部門，這樣個體可能要接受雙重領導（由于個體接受雙重領導只是一種可能，故上圖中組織與個體之間的關系用虛線箭頭表示），不可避免的會產生不少的協調問題。這與管理中的統一指揮原則——一個下級只接受一個上級的指揮相違背。在這種情況下的個體績效測評可以從績效測評的目的出發，遵循“誰受益，誰投資”原則。績效測評的目的在于改善個體工作，最終提高整體績效，從這個角度看，考核主體只需對考核個體為其帶來的那部分收益所做的工作進行考核。

在團隊激勵中，信任不僅僅是一種情感或精神上的激勵，更是一種需要作為制度建立起來的機制。之所以強調團隊的信任機制所產生的激勵，是因為一旦確立了信任關系，團隊共同努力的產出將超過僅建立在自身利益最大化行為上的產出。這一點是與企業和企業之間建立信任的必要性是相同的。組織、團隊和個體之間信任機制的建立是基于一定基礎的。張薔（2002）認為這種基礎分為三個方面：思想基礎、物質基礎和行為基礎。所謂思想基礎就是在彼此認同價值觀念的前提之下，尋求組織文化和理念的一致性。在團隊中，如果沒有共同的價值觀念，不認同團隊的文化和理念的話，相互之間很難達成一種默契。而物質基礎，是在責、權、利、風險統一的前提下，尋求利益的一致性。團隊成員的利益和團隊的利益以及組織的利益，應該是一致的。企業沒有利益，企業將不復存在，團隊沒有利益，團隊也會解散；同樣，企業、團隊不關心員工，員工不會發揮其能動效應，企業、團隊的利益也無從談起。所謂行為基礎，是指員工要做好職責范圍內的崗位工作，保質保量按時地完成上級領導布置的各項工作。團隊首先也要以任務為導向，因為當具有一定的成果時才能談到信任與否。這正如利普耐克等（2002）所說的“信任來自業績的表現”。只有建立在這三方面基礎之上的信任才會有牢固的支撐和依靠，而不只是一種空洞的說教。同時，信任不僅僅是上級對下級的，團隊對個人的，而是組織、團隊和個體之間的一種雙向互動的過程，這樣才能建立起有效的團隊信任機制。

（2）內部激勵因素。影響團隊激勵的內部因素主要包括團隊目標、自主權與團隊合作。目標是團隊五要素中的第一個要素，是團隊組建的動力，也是團隊激勵中最強大的一個激勵因素。盡管團隊具體目標各不相同，但所有團隊都有一個共同的目標，那就是：把工作上相互聯系、相互依存的人們組成一個群體，使之能夠以更加有效的合作方式達成個人的、部門的和組織的目標。但團隊的目標激勵要考慮三個方面：組織目標、團隊目標和個體目標。這三個目標在某種程度上并不完全一致。組織建立團隊的目標有很多：降低成本、減少組織層級，使高層管理者集中精力進行戰略性思考、快速響應顧客、提高產品質量等。團隊自身的目標也有很多，不同類型的團隊決定了團隊的目標不同。研發團隊可能為設計出一種新產品，生產團隊的目標可能是提高產品質量，而項目團隊可能就是為獨立完成一個項目。同時，個體加入團隊的目的也不完全相同，有的希望自己的能力有所發揮，有的希望滿足一種感情上的歸屬，有的希望完成任務后能獲得一定的物質報酬，還有的希望在團隊中獲得一種地位。如果個體在完成團隊任務的同時也滿足了個體的需求，達到了自身的目標，那么團隊目標就與個體目標達成了一致，反之團隊目標對個體就不存在激勵作用，要靠外部激勵措施來達成。這樣目標一致程度與目標激勵之間存在一種正相關的關系：即一致性越高，激勵強度越大。

自主權是團隊激勵中一個關鍵的激勵因素，從團隊的發展趨勢可以看出，真正的意義上的團隊是一個自我管理，自我監督，自我激勵的團隊。這種自我管理需要組織對團隊授予充分的權利，這種授權不僅僅是授予團隊中某一位領導權利，而是要團隊成員都有一種參與意識。傳統組織是以權利集中并向下層層分配的方式來授權的，每個最小的運作單元都會有一個權利集中者，由他來作判斷，作決策。但在自我管理團隊中，每個成員都可以成為團隊的領導，如同沒有指揮的樂隊。集體領導的智慧在里面可以得到充分體現，每個人的潛力可以發揮到最大，這也是人們對團隊管理的一種期望。盡管自主權所帶來的激勵效果是驚人的，但運作不當也會使團隊一片混亂，許多團隊建設因此而失敗。

團隊合作是團隊建立的基礎，如果不需要合作，團隊就失去了存在的意義。從這點上說，合作是促使團隊前進的動力。團隊合作不僅僅是團隊內成員之間的合作，還包括團隊之間的以及團隊和組織中其他部門之間的合作。以國際保險中介公司瑟吉魏克斯（Sedgwicks）為例，該公司有兩個各司其職的團隊，這兩個團隊經常發現，他們手上的客戶，其實比較適合接受另外一個團隊的服務。不過因為這兩個團隊競爭得很厲害，所以也就從未把客戶介紹給對方，結果自然是客戶與公司都蒙受損失。后來這兩個團隊在外力的協助下，找到一種既能維持競爭、又能相互合作的共處之道，并且對互惠與共享資訊，有了更深層次的認識。

3．組織環境。這里組織環境指的是團隊所處的組織、組織中的各個部門以及其他的團隊，它們都會對團隊產生直接或間接的激勵作用。包括對團隊的支持和共同愿景的建立。團隊從建立到發展過程中離不開組織、部門及其他團隊的支持，這種支持包括物質資源的支持和精神資源的支持，如組織對團隊地位的重視，部門的協助，團隊之間的合作與良性競爭等。缺乏這種支持環境，團隊的生存和發展都會受到制約，創造高績效更是不可能。

圣·彼得在《第五項修煉》中把共同愿景作為學習型組織的一大特征，并指出：共同愿景是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融匯起來。是全體成員共同追求的長遠目標，凝聚著成員的夢想和希望。共同愿景是由個人愿景匯聚而成。只有在這種愿景之下建立的團隊才有真正的凝聚力，才能激發團隊和個體最大的潛在能力。同時，組織愿景為團隊愿景和個體愿景建立塑造了良好的環境，是團隊激勵的一個重要的外部因素之一。

三、 團隊激勵模式的提出

根據上面的分析，我們提出下面的團隊激勵模式。（如圖2示）

在這個模型中，各部分對團隊及個體的激勵作用并非各自孤立存在起，它們之間是相互依存相互影響的。團隊的考核、薪酬機制為內部激勵因素的產生創造良好條件，信任機制是團隊成員相互依賴、合作的基礎；組織的支持使得團隊能夠擁有更多的自主權，也使得外部激勵機制能得以更好的運行；共同愿景影響團隊的凝聚力，同時將團隊目標和個體需求有機的結合起來；同時，外部激勵機制、內部激勵因素和組織環境的共同作用將增強團隊凝聚力和向心力，達到激發團隊整體優勢的目的。

參考文獻：

1．J·R·凱澤恩貝奇，D·K·史密斯．團隊的智慧．北京：經濟科學出版社，1999．

2．（英）梅雷迪斯·貝爾賓，鄭海濤譯．管理團隊：成敗啟示錄．北京：機械工業出版社，2001．

3．徐芳．團隊績效測評技術與實踐．北京：中國人民大學出版社，2003．

4．廖泉文，黃玉清．構建項目團隊的信任．中國人力資源開發，2002，（12）．

作者簡介：劉江花，碩士，貴州大學管理學院講師；陳加洲，博士，貴州大學管理學院教授。

收稿日期：2007-04-15。