管理溝通在企業戰略管理中的應用

摘要：在經濟全球化浪潮的推動下，這個世界變得如此之小、變化如此之快。企業大多面臨競爭的壓力，產品更新換代加快，要求不斷創新，競爭十分激烈。在此環境下面如何制定出凝聚共識，既有彈性應變又有剛性執行力的戰略及其實施計劃是一件考驗企業家智慧的大事。唯有這樣，企業才有可能在競爭中勝出。以某臺灣電子業公司的策略營為例，充分應用參與式溝通原理，加強員工的參與度，充分溝通，凝聚共識可以起到事半功倍的效果。

關鍵詞：參與式溝通；策略營；平衡計分卡（BSC）；KPI（Key Performance Index）

一、 溝通的重要性

溝通是不同主體之間信息的正確傳遞。出乎一般人意料的是，經理人員一天中所花費時間最多的活動是溝通。從正式的開會到電梯間的閑聊，從電子郵件的回復到電話詢問，從辦公室的正式商談到私下里的噓寒問暖，溝通活動占據了經理人員的大部分時間。也正是由于這種溝通，組織的正常活動才得以維系。除此之外，良好溝通也建立了人們之間的關系，使得組織獲得超越職能的凝聚力。通常，有效的溝通可以達到以下目的：（1）可以提高管理效能；（2）了解人員情況；（3）使人員參與組織管理，激勵員工的工作積極性和無私奉獻的精神；（4）有助于老板與下屬之間、同事之間、組織內部人員之間，組織內部人員與組織外部人員之間的相互溝通和相互理解；（5）有助于人員理解改變管理模式的必要性，明確他們應該怎樣適應這種變化，以減少改革的阻力。

二、 參與式溝通

按照美國社會心理學家，人格理論家馬斯洛的需要層次理論，人從生理需要到安全需要再到集體歸屬感需要，最后上升到自我實現的需要。組織團體中的很多人在內心深處仍有一種意念——想要連屬于一個更大的整體并在其中做出自己的貢獻。可是在組織中普遍存在局限思考，歸罪于外的思維方法，幾乎沒有人會一上來就懷疑自己是錯的。這種思維方法決定了我們的看待問題的心智模式。在懷疑某人是小偷之時，無論你怎么看他都像是小偷。當公司中有人提出新構想，如果是老總提出的，每個人都會認真考慮，如果是小職員提出的，很可能會被束之高閣。組織中員工的創造性和積極性被極大地束縛了。心智模式到底能不能改變？答案是肯定的。其答案就是：以開放式的深度會談掃除溝通的障礙，建立組織團體共同的愿景，從而達到一個良好的目的。在開放式的溝通類型上有兩種方式：一是“參與式溝通”；二是“反思式溝通”。參與式溝通，是所有成員共同參與的活動，具有民主和諧的氣氛，近年來被廣泛采用。

溝通者對內容控制程度越低，希望受眾參與程度越高，參與式溝通的方法會達到的效果就越好！“參與”是溝通的基礎，倘若缺少參與，將缺少溝通的環境，與溝通的需求。專制型的組織管理往往會造成一種緊張空氣，產生離心現象；民主型的組織管理讓人們感受到一種和諧融洽團結進取的氣氛，產生精神上的凝聚現象。在高度競爭的全球化現代企業環境中，建立共同愿景是一種文化理念，是大家發自內心深處的渴望和期盼。它將來自不同層次不同方面的人們凝聚成一個共同體，喚起大家的希望，鼓舞大家的士氣，使大家想真正關心的事，做真正想做的事，努力形成一種“生死與共”的價值觀，與企業同呼吸共命運。當然，參與式溝通如果不能當場達成共識，這種參與式的開放變成只是關注互動的過程和方法，并沒有形成對核心問題的解決方案，所有問題的解決方法只是停留在“分享”對方的看法之上。最后變成了假民主，真獨裁的幌子，無法激起全員的熱情，為達不成目標埋下了種子。

三、 戰略管理

戰略管理通常包含戰略制定，戰略實施與戰略評價三個部分。彼得·德魯克在《管理的實踐》一書的第一部分中，以一個企業的實例點出了：我們的事業是什么？我們的事業將是什么？我們的事業究竟應該是什么？這些問題是戰略制定所關心的事情。戰略意味著企業未來的經營行動。它的制定，需要最高管理層的決策﹔它的實施，需要大量資源。戰略會影響企業的長期繁榮，一般至少五年。但是，成功的戰略制定并不能保證成功的戰略實施。實際做一件事情總是比決定做這件事困難得多。盡管戰略制定與戰略實施之間有著密切和復雜的關系，但是這兩者之間又有著根本性的區別。以下便是戰略制定與戰略實施兩者間的區別：（1）戰略制定是在行動之前部署力量；（2）戰略實施是在行動中管理和運用力量；（3）戰略制定注重效能；（4）戰略實施注重效率；（5）戰略制定是一種思維過程；（6）戰略實施是一種行動過程；（7）戰略制定需要有好的直覺和分析技能。（8）戰略實施需要有特殊的激勵和領導技能。（9）戰略制定只需要對幾個人進行溝通。（10）戰略實施則需要對一群人進行協調。

從戰略制定到戰略實施的轉變需要有從戰略制定者到各部門主管的責任的轉移。

對于戰略實施來說，最重要的管理問題包括制定年度目標及其建立績效考核指標（KPI）等。績效考核指標（KPI）應具備的特征包括：可度量、協調一致、合理、有挑戰性、明確、有合理的時間要求、附以相應的獎罰規定。在制定年度目標時可以應用平衡計分卡原理，計分卡的目標與指針來源于企業戰略，這些指針從四個層面：財務、客戶、內部流程、學習與成長展開。有了這些指標，在戰略評價及其獎勵時就比較客觀。如果這些指標是管理者想出來的，要求各個部門執行，那么可以想象實際執行一定有很多的反彈，直接影響到戰略目標的達成。所以，理想的做法是最高管理層營造參與式溝通的氛圍，讓企業的管理者和員工直接和盡早地參與戰略制定及其戰略實施，充分發表意見，達成共識。在此基礎上，制定的年度目標及其建立績效考核指標（KPI）會被企業上下看成是自己的目標，在執行時自然少了很大的阻力。

四、 某臺灣電子業公司的策略營

IT產業素來有三高一短的說法：高科技，高風險，高成長，短周期，在不斷的競爭演變下，形成了現在的全球IT產業價值鏈：歐美注重品牌、營銷，韓國、臺灣等注重研發、制造，而代工工廠則大都設立在中國大陸。尤其是臺灣，以其彈性、勤勞、堅韌不拔的精神，由它代工的IT產品產量占了全球IT產量的60%~70%。迫于成本的壓力，幾乎所有的臺灣IT企業都到大陸投資設廠。不是最強的，也不是最聰明的，而是最能適應的物種才能生存下來。鴻海集團董事長郭臺銘說：“我們不知道如何才能成功，但是我們可以象蟑螂一樣生存下去。”

神達集團便是其中典型的一家臺灣IT企業，成立于1982年的神達電腦是一家集研究、開發、生產和銷售電腦系統及相關產品于一體的世界級集團公司。年銷售收入從1993年3.96億美元發展到2005年51億美元，預計2006年有30%的高成長。2000年集團開始了上海昆山地區的開發，目前已經成立了以昆達計算機科技有限公司，神訊計算機科技有限公司，漢達精密科技有限公司為首的多家公司，到2005年6月已經有員工一萬二千多人，主要生產筆記本電腦、PDA、GPS、智能手機、無線網絡連接器、無線網卡等，預計2006年的營銷超過140億元人民幣。其中昆達計算機科技有限公司主要生產自有品牌PDA、GPS、智能手機，是集團中成長最快的事業體，年銷售收入從2004年20億人民幣發展到2005年30億元人民幣，預計2006年達到55億人民幣。因為產品周期差不多是三到五個月，企業3V（速度Velocity、價值Value、洞察力Visibility）核心競爭力的掌握應用及其深入融合成一種文化是非常關鍵的。為了因應如此快速變化的市場，昆達計算機科技有限公秉承集團公司的傳統，定期召開一次策略營（Kick Off Meeting）。

策略營通常會選擇遠離工廠的旅游景點進行，如印度尼西亞的巴利島、云南的玉龍雪山、海南的三亞等，在完全忘記平時工作的干擾下，由外請的管理顧問公司顧問的導引下進行。一般活動會連續倆到三天，其中安排一天游玩，以討論出共識指標，在娛樂中達到增進互相了解為目的。策略營分兩種，五年規劃型及其年度目標型。五年規劃型通常由集團策劃，集團各個公司的資深經理以上人員參加，一般在五六十人；年度目標型由各個公司策劃，總部主管及其本公司科長級主管以上人員參加，一般在一百人左右。

下面以本年度昆達計算機科技有限公司的年度目標型的策略營為例說明。整個會議由臺灣亞碩管理顧問公司的兩位顧問主持下，于2005年12月14日在昆山的五星飯店──中信酒店召開為期兩天的策略營。科長級以上主管67人參加。

整個會議一直從上午9∶00開到次日凌晨4∶00才達成KPI的共識。其中質量技術組的報告被反復要求修改了四次，沒有一個組的報告是一次通過的。在其中大家就事論事，討論激烈，但是不針對個人，不傷和氣。其中精實管理與彈性生產小組的策略展開及其KPI是最先被大會通過的。為了討論出共識，盡管酒店方面要求我們盡快結束，大家還是不達目的不罷休。雖然通宵達旦，所有參加人員還是熱情高漲，毫無倦意，因為在小組討論時，腦力激蕩（Brainstorming），每個人的意見都被記錄與尊重。

KPI一旦達成共識，就具有剛性，就和每個單位每個人的績效掛鉤，KPI達成的結果將直接影響到部門及其個人的獎金、升遷、調薪。公司有好的營運，部門才有績效，部門有績效，個人才有績效，這一看似十分合理的邏輯，在這樣的策略營中一氣呵成。如此決定的績效考核指標（KPI）基本符合其應該具備的特征包括：可度量、協調一致、合理、有挑戰性、明確、有合理的時間要求、附以相應的獎罰規定。本次達成的共識及其KPI將會在年度員工大會上公布執行。當企業習慣這樣的參與式溝通的管理模式后，唯以增強企業競爭力為榮的價值觀會深入人心，進而成為一種文化，而這樣文化是一種核心競爭力。負責本次策略營的總部資深付總經理王圣愍在會后的總結中曾這樣說到：“通過本次會議，我們又一次凝聚了革命感情，確定了年度目標，行動方向及其KPI，預示著公司將有很大的成長。”2006年一定是一個豐收的年份。

參考文獻：

1．（美）彼得·德魯克著．齊若蘭譯．管理的實踐．北京：機械工業出版社，2006．

2．（美）博西迪等著．劉祥亞等譯．執行—如何完成任務的學問．北京：機械工業出版社，2003．

3．（美）彼得·德魯克著．許是祥譯．卓有成效的管理者．北京：機械工業出版社，2005．

4．（美）羅伯特·卡普藍，戴維·諾頓著．劉俊勇，孫薇譯．平衡計分卡—化戰略為行動．北京：廣東經濟出版社，2004．

作者簡介：趙臻，東南大學經濟管理學院碩士生，昆達電腦科技（昆山）有限公司電子商務部經理；解芳，南京工程學院計算機工程學院。

收稿日期：2007-03-24。