創(chuàng)新的源泉與創(chuàng)新模式：誰是技術的創(chuàng)新者

摘要：通過企業(yè)不同創(chuàng)新源泉和創(chuàng)新模式的比較，可以看出根據(jù)客戶需求更有效率地整合資源，能消除封閉式創(chuàng)新的弊病；在技術變革加速的時代，客戶和供應商才是企業(yè)創(chuàng)新的源泉；只有通過開放式的創(chuàng)新模式，才能更好地將研發(fā)成果推向市場獲得研發(fā)投資的高回報。

關鍵詞：創(chuàng)新源泉；創(chuàng)新模式；需求

本文首先比較兩種創(chuàng)新源泉及其職能差異，其次關注兩種創(chuàng)新模式及其績效比較，然后利用日本企業(yè)的技術創(chuàng)新和管理模式的成功經驗來說明誰才是技術的創(chuàng)新者，最后是本文的結論。

一、 兩種創(chuàng)新的源泉及其職能差異

創(chuàng)新的源泉主要有兩種：一種是制造商；一種是客戶和供應商。它在不同類別的創(chuàng)新中的作用是不同的。如在科學儀器領域，重大的產品創(chuàng)新幾乎全是由產品用戶開發(fā)的。而在塑料添加劑領域卻是以制造商為主，在線路的終端設備上又是以供應商的開發(fā)創(chuàng)新為主（von Hippel，1994）。可以看出，制造商為主的創(chuàng)新源大多存在于技術革新速度不快，而且一些技術訣竅害怕被模仿的領域，而以客戶和供應商為主的創(chuàng)新，大多是數(shù)碼產品、新材料等技術變革劇烈的領域。作為不同的創(chuàng)新主導者在具體創(chuàng)新的作用是不同的。

1． 制造商作為創(chuàng)新源泉所遇到的困難。企業(yè)之所以要進行不斷的創(chuàng)新，是因為成功的創(chuàng)新者可以從他們對自己創(chuàng)造出的創(chuàng)新成果中獲得壟斷利潤。而且由于技術在某些時候會表現(xiàn)出非排他性，因此制造商往往不愿意拱手讓出技術專利，而是進行內部研發(fā)，以免泄漏技術秘密。無疑制造商自身作為創(chuàng)新的源泉在一個穩(wěn)定的環(huán)境中肯定是比較有效的。一方面可以節(jié)約交易成本，一方面通過壟斷利潤激勵企業(yè)自主創(chuàng)新。但是在技術變革劇烈的時候，這種創(chuàng)新源遇到了極大的挑戰(zhàn)。一方面，制造商在多變的環(huán)境下轉換業(yè)務變得非常困難。因為專業(yè)化生產的緣故，制造商會專注于一個狹窄領域的技術開發(fā)，資源投入也已經固定在這個領域。專業(yè)化有其生產效率優(yōu)勢，但由于“沉淀成本”的作用無法面對多變的環(huán)境。當前的電腦制造商，沒有一家企業(yè)把所有的資源投入到一種型號電腦產品的開發(fā)中，而是通過外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式關注客戶需求，關注技術的變化，從而提高了自身的適應性。另一方面，制造商通過轉讓或利用技術知識獲取利潤變得越來越困難。以轉讓技術為例，轉讓技術首先必須要申報知識產權保護，而是要防止轉讓過程中的風險，即可能出現(xiàn)被用戶“搭便車”或“敲竹杠”的風險。而在當前技術擴散越來越迅速，一項技術到達競爭對手的手里已經由過去的30多年提高到現(xiàn)在的1年，甚至更短。從技術轉讓中獲取利潤也是逐年遞減的，這是因為技術交易中的交易成本高昂。而自己進行產品開發(fā)，除了存在上述的轉換困難，還存在無法及時升級換代的問題。以制造商為主的創(chuàng)新可能使得組織變得臃腫僵化，無法適應環(huán)境的劇烈變化。

2． 客戶和供應商作為創(chuàng)新源泉的優(yōu)勢。關注客戶和供應商的創(chuàng)新能夠降低創(chuàng)新過程中的風險，獲取更多的利潤。一項成功的技術創(chuàng)新產品的開發(fā)幾乎是由面向市場的企業(yè)來完成的。即使是最大和技術最強的公司也會發(fā)現(xiàn)自己并不能在一些重要的技術市場領域中把握自己的技術命運，因此這些公司就會采取更多外部化戰(zhàn)略，通過滿足需求來創(chuàng)造創(chuàng)新優(yōu)勢。一項技術的領先并不一定能帶來豐厚的利潤，追求技術成功的公司會更加關注以制造商為主的創(chuàng)新，更加關注內部的活動，這就降低了對技術更新和市場因素的敏感和反應。此外，僵化的體制也阻礙了跨部門的合作和技術的融合，而這些對重大創(chuàng)新來說是必不可少的（Harryson，1998）。而通過把客戶和供應商作為創(chuàng)新的主要源泉可以保持與市場需求的聯(lián)動，而且可以把需求轉化為生產過程和供應鏈管理過程，而且更為重要的是可以與企業(yè)外部資源建立聯(lián)動關系，保持企業(yè)的適應性。

二、 從封閉式創(chuàng)新到開放式創(chuàng)新

關注不同的創(chuàng)新源泉所采取的創(chuàng)新模式也是完全不同的。一方面在穩(wěn)定的技術革新環(huán)境下，企業(yè)更多地關注制造商為主體的創(chuàng)新行為，大多采取封閉式的創(chuàng)新模式。而在變革劇烈的環(huán)境下，企業(yè)更多地需要應對客戶需求，協(xié)調供應商的關系，從而更多地采取開放式的創(chuàng)新模式。從封閉式創(chuàng)新到開放式創(chuàng)新模式的轉變更多地是應對技術的“毀滅性”特征。這種破壞性創(chuàng)新使得預測技術開發(fā)對社會實踐的影響幾乎不可能。技術創(chuàng)新變得不可預測，尤其是預測技術的商業(yè)成功概率更是不可能。一項技術開發(fā)的市場化往往需要一個合適的商業(yè)模式，而往往商業(yè)模式的改變要遠遠落后于技術開發(fā)模式。而這兩種技術創(chuàng)新的商業(yè)模式是關注不同創(chuàng)新源泉的技術商業(yè)化的體現(xiàn)。

不久之前，內部研究的封閉式創(chuàng)新模式還被認為是企業(yè)的一項戰(zhàn)略資產，甚至是許多行業(yè)禁止對手進入的重要門檻。許多以科研為基礎的大公司，比如美國杜邦公司、莫克公司、IBM、通用電氣公司等，在它們各自的行業(yè)領域里所做的研究工作都是最多的。但是現(xiàn)在，原來的行業(yè)領導企業(yè)越來越明顯地感覺到這些新建企業(yè)給它們帶來的強大壓力和競爭力（Chesbrough，2003）。那些取得豐碩成果的研發(fā)公司發(fā)現(xiàn)，一大串的創(chuàng)新成果卻不能像以前那樣給公司帶來豐碩的回報。因此更多的企業(yè)開始走向開放式的創(chuàng)新模式，尤其是高科技產業(yè)更是如此。這種模式更加關注外部資源，關注客戶和供應商的需求，整合可以利用的一切資源，而不管這種資源是在企業(yè)內部還是在外部；過去企業(yè)關注技術訣竅（Know—how），現(xiàn)在的高科技企業(yè)開始關注合作者（Know—who）（Harryson，1998）；企業(yè)并不是一定需要自己進行研究才能獲得利潤，而是可以通過內外部的協(xié)作來完成，而且建立一個更好的商業(yè)模式比技術開發(fā)本身更加重要。

這兩種創(chuàng)新模式的成功與失敗也被歷史所證明。比如IBM公司在相當長的時間里，都一直使用封閉式的創(chuàng)新模式。在1964年開發(fā)系統(tǒng)360計算機的時候，采取的一種縱向集成化的方式。從研發(fā)、生產、到最后推向市場，IBM公司全部動用的是內部資源，通過內部創(chuàng)新、對技術架構和所有關鍵性的要素施以專利權控制，以及向消費者傳遞產品的高額成本。但在20世紀80年代開始，這種以制造商為主的封閉式的創(chuàng)新模式受到了極大的沖擊。計算技術越來越普及，技術領域的壟斷性逐漸被打破；而且封閉式創(chuàng)新所需要的巨額資本優(yōu)勢也被風險投資的出現(xiàn)而大大降低了門檻；再加上IBM公司培養(yǎng)的工程師和經理人員的大量流動促使了IBM公司開始尋求外部聯(lián)系，而且希望更快地將研究成果開發(fā)成產品推向市場。首先，IBM考慮將公司拆分成規(guī)模更小、更有針對性的公司；其次，改變原來“事必躬親”的生產模式，開始變成“顧客需要什么，我們就生產什么，并充分考慮到顧客現(xiàn)有的設備”。通過與客戶的互動強化了以客戶為主的創(chuàng)新邏輯。到現(xiàn)在為止IBM已經成功轉型，開始為客戶進行商業(yè)方案的解決。最后，IBM通過不斷向客戶學習，共同合作來解決問題，關注客戶的價值鏈，而不是像以前那樣抱著傳統(tǒng)的科研模式不放（Chesbrough，2003）。

三、 日本企業(yè)的技術創(chuàng)新與管理模式的成功經驗

日本在二戰(zhàn)后通過對新設備、新技術的投資，以及對生產和經營的重組來提高生產率。尤其在西方社會占統(tǒng)治地位的技術創(chuàng)新領域取得了巨大的成功。無論是在企業(yè)業(yè)績還是產品質量上都領先于西方的大企業(yè)。綜觀日本企業(yè)的技術創(chuàng)新與管理模式的成功經驗，可以總結為以下兩點：

1． 重視客戶需求。這種原則無論是在時間上還是使用的廣度上，日本企業(yè)都是領先于世界的。在20世紀70年代~80年代的日本企業(yè)已經開始關注客戶需求，而且切實進行市場調研，并將這種客戶需求反映在產品的技術生產上，從而使得產品出廠之后既能在質量上符合技術標準，又能滿足客戶需求。因此，日本產品在世界是以“價廉物美”的高質量而聞名于世的。相比當時的美國企業(yè)的產品，日本產品更少的維修、更少的抱怨、更高的性能。從日本汽車占領美國市場的大半個江山可以清晰地看出這種原則的體現(xiàn)。比如，豐田公司開發(fā)凌志（Lexus）汽車的時候，項目經理Jinbo就要求在籌劃和開發(fā)階段的早期就投入較多的經費，要求在初期就盡可能多解決問題。1985年5月他帶領一支調研隊伍去美國做最初的市場調研。并且通過研討會的形式預先消除潛在用戶的不滿。通過調研之后，下一步的工作就是將這些客戶需求轉變成技術標準，并且深入供應商系統(tǒng)從根本上解決可能會遇到的問題。結果是，總開發(fā)成本為11億美元（是普通項目的4倍）的凌志車到1993年底為公司提供了三分之一的利潤來源。

2． 加強企業(yè)內外部的知識共享和協(xié)作。這包括內部的人員的流動、輪崗，加強研發(fā)部門和生產、銷售部門的互動；而且通過一些正式的或者非正式的手段，獲得外部知識的支持，這部門知識或者來自于其客戶，或者來自于供應商。通過這兩種方法來整合資源，從而彌補了在技術研發(fā)中可能會遇到的資金投入、技術成功概率低、以及市場化難于實現(xiàn)等風險。佳能、索尼和豐田等日本大公司在縮短研制周期、小型化及滿足客戶需求方面保持引人矚目的技藝的同時，開始將競爭的重點從內部專業(yè)化轉向通過關系進行學習來獲得知識。日本企業(yè)的這種長期關系也一直以來被認為是優(yōu)于縱向一體化以及市場化更有效率的中間組織形式。這種組織形式對市場變化、技術革新的反應更加的快速（Harryson，1998）。

四、 結論

通過不同創(chuàng)新源泉以及創(chuàng)新模式的比較，可以看出快速的響應市場變化已經成為企業(yè)當前取得競爭優(yōu)勢最應該關注的地方。因此，關注客戶需求的開放式創(chuàng)新模式的績效表現(xiàn)也是優(yōu)異的，因為它能根據(jù)客戶需求更有效率地整合資源，而避免了內部封閉式創(chuàng)新的弊病。在技術創(chuàng)新上面是應該重視需求還是應該重視技術，通過IBM的案例以及日本的技術創(chuàng)新和管理模式已經有了明確的答案，那就是應該重視需求，通過需求來推動技術改進。在技術變革加速的時代，客戶和供應商才是企業(yè)的創(chuàng)新源泉；只有通過開放式的創(chuàng)新模式，才能更好地將研發(fā)成果推向市場，滿足客戶需求，獲得研發(fā)大量投資的高的回報。

參考文獻：

1．Chesbrough，Henry．Open Innovation：The New Imperative for Creating and Profiting From Technology．Harvard Business School Press，2003．

2．Harryson，Sigvald．Japanese Technology and Innovation Management．Edward Elgar Publishing，1998．

3．von Hippel，Eric．The Sources of Innovation．Oxford University Press，1994．

作者簡介：侯廣輝，管理學博士，廣東外語外貿大學國際工商管理學院講師。

收稿日期：2007-03-23。