管理文摘

組織提升篇

微利企業如何拓展國際市場？

眾所周知，啤酒行業在國內市場有很強的區域性，是因為啤酒行業的利潤太薄，市場半徑增大所引發的運輸費用會吞掉其微薄的利潤，因此工廠所覆蓋的市場半徑有一定的范圍。但這一規則在進入國際市場時已不再適用，因為國際市場上的啤酒價格高出國內市場一倍以上，這為青啤國際化提供了動力。

青啤的國際化歷程主要分為以下兩步：

第一，代理商階段。在很長的一段時間青啤還停留在最初級的出口階段，主要通過代理商銷售。這種國際化方式風險小，有助于青啤在代價很小的條件下，逐步熟悉國際市場，尤其是消費者。但青啤的出口不可能有很大的利潤空間。衡量這一階段的成敗主要是看通過代理商的銷售在多大程度上幫助青啤熟悉國際市場，為進一步的國際營銷奠定基礎，而不在于利潤的多少。

第二，局部國際市場階段。國際化的下一階段是進入局部國際市場，試圖獨立營銷，細分市場，影響消費者，使品牌生根，形成穩定的市場。在這一階段衡量成敗的關鍵也不是看利潤的多少，而是看對市場是否進行深入了解，營銷定位是否成功，不成功的原因是什么。這一步當然與區域市場的選擇有關。

不同國家消費者的特性及該國的市場生態環境差異較大。有先易后難，積累資源與經驗、逐步拓展的模式；也有先難后易，先占高端市場、順勢而下的模式。選擇何種模式，優先進入何種市場取決于企業現有的資源與能力，特別是對國際市場的調研和判斷。兩種模式本身無所謂優劣之分，關鍵是與企業自身資源能力的匹配和市場機會的把握。

緣 心 摘自《商學院》

看好你的“利益相關人”

中國企業在走出去的過程中似乎經驗不足，其中不能積極、主動地掌控局面、發布信息是企業最容易忽視的。中國企業到外國并購大多是找朋友，但是朋友跟利益相關群體不一樣。而外國公司到中國來，首先就找利益相關群體資源，還要分個主次。值得注意的是，利益相關者在每一個國家都是不一樣的。客戶、雇員、行業協會、非政府組織、政府、投資者、企業界、媒體，只要是能夠影響到你的并購結果的群體都是利益相關人，而且他們之間關系錯雜。

中海油并購優尼科就有這樣的經驗教訓。它給我們的提示是：只有在各利益相關方接受的情況下才考慮并購的進行；明確溝通公司并購的目的和目標；將并購項目定位為當地政府以及居民社區的雙贏；讓你的投資者滿意；積極溝通公司對當地環境的承諾。

其實，中海油后期也聘用了游說團體，而后公司老總也在《華爾街日報》上發表文章，但是這些都來得太晚了，讓人感到是倉促迎戰。在西方，媒體是非常重要的利益相關人，而企業早就應該和它們溝通，而不是等到媒體鋪天蓋地登出負面報道時才動手。

究竟怎樣才能照顧好企業的利益相關人呢？

首先，要了解并理解利益相關群體。盡早確定主要利益相關群體；了解目標公司的企業文化和管理方式，使得員工早做準備；學會利用當前存在的關系和信任。

其次，要了解激發利益相關方的熱點。除了傳遞關鍵信息外，還需要一個代表公司的人物“形象”；針對每種具體的受眾，設定不同的信息；設計并執行能引起目標群體回應的溝通項目。

最后，要盡力維護關系并提高聲譽，要做到這一點，必須經常主動地保持與政府、輿論領袖、業內人士、雇員、學術領袖和媒體的關系。

成 渝摘自《中華工商時報》

組合能力成為贏家

麥肯錫專家認為：出色的運作并不代表一切，成功的公司同時需要優勢資產、增長能力和特殊關系。怎樣將他們融合成競爭優勢才是問題的關鍵。

盡管運作技能或核心能力對一個公司的成功十分重要，但對這些方面的重視如過于狹隘就會阻礙增長。這就需要對能力有一個更廣義的定義，即包含獲得競爭優勢所需要的所有因素。除了營運技能，我們所指的能力定義包含其他三類資源：優勢資產、可增長技能和特殊關系。

優勢資產是指那些難以復制并能夠為企業帶來競爭優勢的有形或無形資產。他們包括：基礎設施、知識產權、銷售網絡、品牌和信譽以及客戶信息。

可增長技能通常包括：購并、交易、籌資、風險管理及資本管理等技能，能夠幫助企業在啟動和保持增長中擁有很大的優勢。雖然一個公司的不同業務之間各自有其獨特的營運技能，但這些可增長技能卻可以在不同市場或經營單位間相互傳授。由于其廣泛的適用性，可增長技能通常存在于企業核心，再從那里提供給不同的經營單位。

特殊關系是那些非常重要但卻很少談及的能力之一。保持與現有客戶和供應商的關系可以為企業提供發展機會，因此有必要培養這種關系。而與要人、企業及政府保持關系可以贏得那些沒有這層關系就根本無法得到的機遇。特別值得一提的是，除了有助于達成交易外，良好的關系可以有助于公司進入一個新的行業和地區。

能力的聚合通常比單個能力更難仿效。從需要聚合到贏利最為關鍵的能力開始，行業創始人就面臨著挑戰。只有將那些難以仿效的能力聚為一體時才能取得持久的競爭優勢。那些并不至關重要的能力可以外包給別人或由別人來掌握。

馨 渝 摘自《商學院》

善用文化情商加強跨文化管理

新加坡國立大學管理學院的院長柯里思教授認為：“文化情商”指一個管理者能夠從容應對不同國家文化、企業文化和職業文化的能力，“文化情商”比較高的人，遇到新情況往往能應對自如，能理解不同文化中的細微之處，并輕靈地化解沖突。

一說到文化情商，通常讓人想到的是情商，那么這兩者有何不同呢？“高情商的人善于抓住人性和情感的脈絡，并了解造成人和人差異的因素，從而更好地跟人打交道、產生情感和共鳴。”柯里思教授說，“高文化情商的人則會對某個人或某個群體的行為進行梳理，分辨哪些是具有普適性的特征，哪些只對特定的群體或個人起作用，還有哪些既非共性也非個性等等。”

“可以說文化情商要比情商更進一步。”柯里思教授說，“在更加多元化的商業環境里，管理者不但需要情商，還需要文化情商幫助自己在復雜的地形中找到方向，從而具備駕馭不同文化的能力，并從容應對不同文化背景的同事的不同反應。”

柯里思教授將“文化情商”概括為三個要素：頭腦、心和身體。“頭腦”指的是思考，在于是否理解正在發生的事情，有沒有應對新文化的戰略；“心”則指有沒有采取行動的動機，以及對自身能力的信心和勇氣；“身體”則指能不能做出得體、有效的反應。

根據他在60個不同組織中對2000名員工做過的一項研究發現：依據文化情商的差異，人們大致可以分為六種類型，最理想的狀態就是“變色龍”。“只有5%的管理者是變色龍，他們既有內部人的觀點，也能夠站在外部看待問題”。

緣 心摘自《第一財經日報》

績效管理三原則

人力資源部門是績效考核的推動者，但成功的績效考核一定是公司全體管理者和絕大多數員工身體力行的結果。易觀國際首席運營官楊彬認為，績效管理有三個原則：

績效管理的首要原則是對公司目標的充分共識。顧名思義，績效管理是對結果評估基礎上的獎懲管理。如果對預期的商業結果，公司上下不能達成一致，不同層級的經理對下級的績效考核往往會更多地從自身理解出發，必然南轅北轍。所以，績效管理的前提在于，對公司目標的充分宣傳和一致性前提下的分解。從總裁到普通員工，都有清晰明確的自身目標，績效考核才能夠做到有的放矢。

其次，績效管理必須依靠公司各級管理者的共同理解和支持。公司高管應該在人力資源部門的配合下，通過績效考核推動業績提升的案例分享等方式，身體力行地帶動各層經理持續地推進和完善考核體系，解決下屬在績效考核中瞻前顧后的思想顧慮，鼓勵和強化以“結果導向”代替“一團和氣”的考核原則。最終把績效考核從一項被迫的“管理難題”，演變為各層經理追求卓越的共同習慣。

再次，績效管理必須結合員工職業發展，體現和引導大多數員工的共同利益。在崗位職責明晰的前提下，績效考核應成為晉升、輪崗、降職、解職的最重要依據。通過績效考核，讓考核連續優秀的員工，成為推動企業發展的命運共同體；讓考核一般的員工，有機會通過輪崗人盡其才；讓考核不合格的員工，理智平靜地離開企業去尋找新的合適機會。因此，績效考核除了對商業結果獎優罰劣外，也必須兼顧員工的職業發展。

菲 婷 摘自《管理學家》

防止崗位壟斷“五味藥”

崗位輪換。在許多大公司，這已成為一種制度，不僅可以防止崗位壟斷，更有不少積極影響：解除職業疲勞；消除誤解，增進部門或崗位之間的相互理解和合作；多崗鍛煉，開拓視野，培養復合型人才和后備人才等。崗位輪換，可以在分公司之間、各部門之間以及本部門各崗位之間；可以先在相似崗位之間輪換，再在不同崗位之間輪換；可以開放式輪崗，不再循環回來，也可以封閉式輪崗，一定周期后再輪回來。但崗位輪換應遵循用人所長、充分溝通、合理流向的原則。

職業生涯規劃。根據組織發展和員工需要，對員工的崗位晉升路徑圖作詳細說明，明確崗位晉升的標準和條件，形成崗位與崗位之間的交叉滲透，構建員工之間的績效合作伙伴關系和崗位之間的管理鏈，鼓勵相關職位的員工互相合作，互相幫助。這樣一來，員工之間會主動交流工作，自然會根據晉升路徑圖主動與上一職位的員工搞好關系，積極獲取上一職位的信息。同時，上級也會注意培養自己的繼任者，將本崗位的相關信息與他人分享，為晉升做好各種準備。

接班人計劃。將后備人才的培養納入主管的績效指標，或作為其本人晉升的必要條件，通過設立“伯樂獎”等辦法進行鼓勵，確立上級對下級的培養責任，使績效合作伙伴關系得到穩固和發展。這樣，一方面使更多的員工參與到重要職位的工作中去，化解頂梁柱崗位壟斷的危機，便于繼任者順利接手工作，另一方面也便于員工提前做好晉升準備，使得職位晉升順其自然。

團隊作業。相互協助的團隊作業，最大的優點是尊重人、信任人，鼓勵更多的人參與到工作中來，出謀劃策，自主管理。團隊作業，不僅可以吸引更多員工關心、理解、支持某項工作，而且可以使員工相互了解各崗位的工作內容，培養員工一專多能。尤其在某一部門內部，有更多的機會和條件開展團隊作業，組織全員有意識他參與到本部門其他工作中去，了解本部門所有崗位的工作內容和信息，掌握相關的工作技能。

知識管理。在知識管理中，可以對企業知識、經驗和成果進行積累和傳承，形成工作手冊、案例手冊、制度流程匯編等知識管理的成果，將工作的關鍵信息資源及重點、難點以書面形式記錄、保存下來，為企業不斷積累知識財富。

成 渝摘自《博銳管理》

戴明管理十四條原則

戴明為美國企業制訂了14條轉變管理的原則，他對經理們提出了更高的要求，要改變自己，甚至要改頭換腦。

一、持之以恒地改進產品和服務。顧客永遠是只購買更好的產品和服務，因此企業要努力保持競爭性就要持續改進。

二、采用新的觀念。要采用能應對競爭的新觀念，但也不要低估改變思想觀念的困難性。

三、停止依靠大規模檢查去獲得質量。靠檢查去提高質量，無效而且昂貴。質量不是來自檢查，而是來自植入源頭，改進系統過程。因此，檢查是一個非常有限的工具。

四、結束只以價格為基礎的采購習慣。沒有質量的低價格是沒有意義的，低質量會導致產品品質下降，所以整體成本開支上升是不可避免的結果。結束只以價格為基礎的采購習慣，而是從減少整體成本開支入手。

五、持之以恒地改進生產和服務系統。改進質量和生產能力，可持續減少成本開支。只想改進結果，而不改進系統是在騙自己。

六、實行崗位職能培訓。要確認每個人有技能和知識去做好目前的工作，請專業的教師進行培訓，因為自學常會有缺陷，所以培訓不是在制造額外開支。

七、建立領導力企業管理。經理的工作不是監督，而是用領導力來領導。管理的目標是幫助人、機器和設備更好的工作。因此，改進建立團隊精神是領導的責任。

八、排除恐懼。員工的恐懼感越強，工作效果就越差，極度的恐懼感會對公司或國家造成災難性的后果。同時，恐懼會引發低效和謊言，也使公司付出沉重代價。

九、打破部門之間的障礙。部門間要用合作代替競爭，推倒圍墻。研究、設計、銷售、生產部門的人員必須像一個團隊一樣去工作，去預測生產問題，盡早發現并解決問題，共同提高產品和服務質量。

十、取消對員工的標語訓詞和告誡。過度的標語告誡會產生壓力、挫折感、怨氣、恐懼、不信任和謊言，這種運動最終會成為一個惡作劇式的玩笑。

十一、取消定額管理和目標管理。其實銷售定額違反客觀規律，生產定額是不斷改進的巨大障礙，因此改變對待人的方式態度，用信任代替控制。

十二、消除打擊員工工作情感的考評。管理人員的責任必須從單純的數字目標轉化到質量。這意味著要廢除年度個人目標或排名績效考核和目標管理。一定要意識到：目標績效獎勵會使員工喪失內在動力。

十三、鼓勵學習和自我提高。為了明天，實行強勁的學習和自我提高教育計劃。企業里最大的改進來自系統內工作人員的頭腦，而學習就是員工和公司明日生存的保障。

十四、采取行動實現轉變。讓公司的每一個人去工作去實現轉變，轉變是每一個人的工作，同時，高管層在實現轉變中扮演著決定性的作用，而最大的阻力往往來自中層管理人員。

九 州摘自《戴明管理與企業實踐》

自我成長篇

領導者如何增強可信度

在研究國內外卓越組織的領袖行為時發現，領軍人物之所以能夠對企業、員工、客戶和社會利益群體施加積極影響，關鍵原因就是他們享有很高的可信度。

可信度是指領導者品質、經驗、視野、風格等綜合能力的內在品質。什么是提高領導者可信度最重要的因素呢？著名管理學家、北大國際MBA美方院長楊壯教授認為主要有以下三點：

領導者的誠信：首要因素是領導者本人是否具備正直誠信的品質。美國領導力專家庫澤斯和波斯納在1987年、1995年和2002年三個不同的階段對7500名美國民眾進行的“最吸引人的領導品質”追蹤調查發現：從1987年到2002年的15個年頭里，待人真誠始終是領導者提高可信度的第一要素。待人真誠含義很廣，包括：真摯、坦誠、誠實、講真話。

領導者的能力：領導者的能力是增加領導者可信度的第二大要素。庫澤斯和波斯納領導者調研結果的第二和第三因素實際上都與領導者的能力有關。有預見性和稱職勝任，反映出領導者在處理復雜局面時所表現出的視野、判斷力、決策力和工作能力。正如古希臘哲學家蘇格拉底2000多年前所言：“無論在什么情況下，人們總是最愿意服從那些他們認為是最棒的人。”

領導者的社會資本：社會資本是組織發展不可缺少的社會資源。社會資本是指人們為了實現組織（政府、企業、學校）利益最大化目標，在組織內部互相信任、互相依賴、相互合作的一種協作、溝通和互動能力。一名領軍人物如果能夠在企業發展中自覺遵守法律法規，建立規范化的職業道德準則，堅持團隊協作精神，任人唯賢，吸引人才，那么他必然會在追隨者中大大提高自己的可信度。

菲 婷 摘自《商務周刊》

“刻意練習”讓你杰出

天上不會掉餡餅，沒有人不努力就能成功。然而單靠努力仍然不夠，問題出在哪里？

其實，最有成就的人都是花了最多的時間在“刻意練習”上，這是一種力求突破的反復練習過程，簡單地說，打完一整籃的高爾夫并不叫刻意練習，刻意練習是要打300顆球，而且有80%的球都落在目標的10米之內，在這個過程中，不斷觀察擊打的結果，調整擊打方式、力度，每天練習。

這個方法同樣適用于企業員工的成長。比如：簡報、談判、培訓等。當然，對于管理來講，最重要的是運用不完整的信息，在不確定的環境下與人互動，做出判斷。這也能練習嗎？答案是肯定的，但不一定像練習鋼琴曲一樣，而是必須一邊繼續自己的工作，一邊在工作中創造練習的機會。

要想在日常工作中能夠堅持“刻意練習”，需要做出重大改變。首先就是設定新的目標：不要只是把工作做完，而要專注地把工作做得更好。心態一旦改變，你就會用全新的方式去工作。這個轉變很重要，看看業余歌手與專業歌手的差異就可以了解。業余歌手為了好玩，心情輕松，但是專業歌手每一場表演都會專注地練習。同一件事，心態卻很不一樣。

當然，反饋也很重要。如果你不知道自己做得好不好，很可能會停止進步，變得滿不在乎。因此，就算得不到反饋，你也得主動去找反饋。

金 靈摘自《EMBA》

如何面對愛搶功勞的主管

職場經常會碰到一些老愛搶他人功勞的主管或者同事，碰上此類人，有些人可能依然會悶頭做事；有些人可能會忿忿不平；有些人可能會沮喪不已，最終離開公司……

大道博一管理咨詢公司咨詢師付峰認為，搶功勞的主管大致可以分為兩大類：

第一種是搶了你的功勞，但很賞識你，認同你的能力。他會相應給你一些好處，提拔你，給你應得的獎金。這種上司，讓他搶些功勞沒有關系，因為他得到更上一級的賞識，提升了，你也有好處。

第二種就是搶你沒商量，又不把你當人的家伙。遇到這種情況，很多人選擇離開公司。其實在選擇離開之前，你還可以先用以下方法，看看你的處境是否有所改善：第一，根源解決，界定工作。不回避問題，約法三章，該誰管、怎么分工事先就說好，不要等邀功請賞的時候他跳出來說事。第二，會哭的孩子有奶吃。你做了什么，就應該理直氣壯地讓人知道，沒有必要有太多的顧慮。第三，如果你的企業是比較平面化的，你就可以嘗試“越級表現”，讓你主管的主管來賞識你。

馨 渝 摘自《江淮晨報》