ＳＡＰ：寒冬來臨？

SAP和微軟一樣，似乎注定要經歷一個冬季。只是誰也不知道，這個冬季是遲是早，是漫長還是短暫……

德國的西爾特島冬季異常寒冷，人跡罕至。不過，SAP創始人之一、前CEO 哈索#8226;普萊特納卻在這個小島上買了幢茅草頂別墅。不僅如此，他還喜歡在嚴冬季節在這里舉行SAP一年一度的經理人靜修。這相當符合哈索#8226;普萊特納的個性特點：特立獨行、喜歡挑戰。

會議常在他那間斯巴達式的起居室舉行。或許，嚴寒能使他們更加心無旁騖。不過，在2003年的那次靜修中，緊張氣氛比他預期的要強烈得多。當時，SAP的軟件許可收入首次下滑，傳言隨即四起，有人甚至認為：SAP鼎盛時期可能已經結束。

普萊特納很明確地表達了他對現狀的不滿。但他提出：SAP非但不能走向保守，還要努力達到一個極為樂觀的目標——年增長15%！日后SAP的實際增長證明：結果比普萊特納預期的還要高。

2006年5月，普萊特納又定下了一個更高的目標：爭取到2010年年底SAP的市值實現翻番！然而，這一次并沒有那么幸運，在剛過去的一年，不論是CEO孔翰寧還是已退居二線的普萊特納，都隱約感受到了冬天的寒意。

2006年，SAP有兩個季度業績未能達到分析師的預期。該公司曾預測：全年軟件銷售收入增長15%至17%，但實際增幅僅達到11%。2007年1月11日，SAP發布預警稱：其2006年的軟件許可收入目標可能無法實現。

布滿暗礁的藍海？

孔翰寧沒有坐等狂風掠過SAP。

2007年1月24日，SAP宣布未來兩年將向某個以小企業客戶為主的公司投資5.2億美元。分析師們認為：SAP投資重點向中小企業客戶市場轉移表明，其傳統的大企業客戶市場已開始成熟，該公司的快速增長時期行將結束。

事實上SAP對小企業市場的開拓并非始于現在，而是幾年之前，只是當時該市場還不是SAP優先發展的目標。2007年SAP將會以其All-in-One企業軟件大力爭取小企業客戶。該公司總裁列奧#8226;阿波西克爾也試圖給投資者吃一顆定心丸，他說：通過加大對中小企業客戶市場的拓展，2010年前SAP有望新增10000新客戶及13億美元銷售收入。也就是說，未來來自中小企業市場的收入將占據SAP總收入的半壁江山。

不可否認的是，這個市場上機會與陷阱并存。看好這個市場發展前景的并不只有SAP，微軟、IBM等不少公司也覬覦很久，但迄今還沒有哪家公司實現了當初的預期。

對于SAP這樣的公司來說，開拓中小企業客戶成本更高。這主要是因為此類客戶數量多而分散，需求更是千差萬別，因此需要投入更多的銷售和服務人員。另外，中小企業做出購買決定也會比大企業更加謹慎。

要贏得中小企業的青睞，SAP必須建立起新的分銷渠道，并推出更加易于安裝和使用的產品。這對該公司是一個不小的挑戰。目前針對員工在1000人以下的企業，SAP僅有兩套產品可供選擇。除了價格外，軟件的復雜性也是一大制約因素。ERP軟件并不是裝了就能用。往往企業還必須根據軟件對內部流程進行調整，在一些管理學者看來，這無異于削足適履。

一些分析師指出：一方面由于中小企業客戶平均交易金額要小于大企業客戶，另一方面由于推銷難度加大，SAP推銷員的積極性可能會受到一定程度的影響。為了解決這個問題，2006年第四季度SAP新成立了一個負責小客戶行銷、營銷和運營的部門，由原亞太區CEO 雷漢朋負責。SAP希望到2010年其客戶數量能翻一番，達到10萬。

美國愛荷華州的Soy Basics公司就是其中一家。這是一家生產豆油蠟燭的小公司。該公司總裁喬恩#8226;尼科萊森說，自使用了SAP的軟件后，他就能輕松了解市場需求。他說：“我們利用SAP的軟件管理訂單，從而了解存貨情況以及市場需要。如果這一切用人工來做，我不知道得要找多少人手。”

在以前，Soy Basics公司根本不是SAP考慮發展的對象，而像Soy Basics這樣的公司可能也根本不敢想像會使用價格高不可攀的SAP軟件。但是對于SAP來說，發展中小企業客戶的困難依然存在。其他公司的教訓表明：在大企業客戶市場縱橫捭闔、所向披靡的企業卻有可能在中小企業客戶市場折戟。在這里， SAP除了要與甲骨文奪食之外，還要與微軟甚至IBM和Google等交手，而勝負也更加難料。

有機增長還是并購

咄咄逼人的甲骨文更是讓孔翰寧如履薄冰。

從2004年到2005年，甲骨文進行了一系列大規模并購。經過200億美元的大手筆并購，甲骨文成功收編了仁科等公司。2006年2月1日，甲骨文以55.8億美元收購西貝爾系統公司，從而一躍超過SAP，成為全球最大的客戶關系管理軟件供應商。目前，其企業應用軟件市場的份額為12.2%左右，比2004年約增加7%。原來井水不犯河水的兩家公司成了死對頭。

有意思的是，SAP和甲骨文兩家公司的創始人在性格和愛好上竟有某些相似之處。普萊特納和甲骨文的埃里森都喜歡冒險，也都喜歡賽艇，曾多次在比賽中交過手。

與甲骨文不同的是，SAP一直堅持通過增強內功實現增長。在甲骨文收購仁科后不久，孔翰寧也旋即宣布將研發費用增加5000萬美元，以保持SAP的持續增長。

這個策略似乎頗有成效。就在甲骨文大舉并購之際，SAP卻坐收漁利。它利用甲骨文并購導致的客戶不穩定而大挖對手墻腳。據SAP稱：共有240家原甲骨文和仁科公司客戶轉而投入它的懷抱。

標準普爾在一份分析報告中認為：SAP的有機增長戰略有其局限性。與此相反的是，甲骨文通過大筆收購形成的規模效益使該公司能夠降低服務成本，并增加了交叉銷售和向上銷售其他產品的機會。

隨著市場的變化，SAP也在不斷自我調整。2005年9月，孔翰寧在接受英國《金融時報》采訪時表示：雖然SAP追求的是有機增長，但它也不排除在某些領域的并購。但到2006年4月，孔翰寧又說：“次優戰略是并購，最優戰略是有機增長。我們并不只是要實現有機增長，因為我們別無選擇。”

SAP理想中的模式是一種混和模式，即以有機增長為主，輔之以謹慎的并購。2005年3月，SAP曾試圖收購零售軟件公司Retek以增強其在零售軟件市場的地位。然而，志在必取的甲骨文最終以高于SAP公司的出價而如愿以償。在控股金融軟件和服務公司i-flex 解決方案公司過程中，甲骨文再次在與SAP的競爭中勝出。

但SAP也有其應對策略，它堅守自己的并購底線，不與甲骨文在正面交鋒中豪賭。在該公司2006年舉行的客戶大會上，SAP宣布已收購美國的Frictionless Commerce公司。這是一家按需和內部部署供應商關系管理軟件和服務提供商，員工僅70人。

SAP負責供應商關系管理產品戰略與開發的高級副總裁約翰#8226;澤佩基表示：這起收購使SAP獲得了一種可作為按需服務的“入門級”產品，填補了SAP在供應商關系管理產品中的某些功能空缺。

不過，隨著SAP越來越龐大，有機增長的難度也在不斷加大。SAP產品與技術事業部總裁薩伊#8226;阿加西曾樂觀地預期：通過內部創新與小規模收購相結合，SAP公司2006年的增長將快于業內其他公司，收入增長將達到15%～17%。顯然，這個目標已成為泡影。

當然，也有一些分析師認為：SAP的目標并非高不可攀。如果未來4年內其軟件許可收入年均增長能達到15%，利潤就有望翻番。2005年，SAP的每股利潤為6.3美元。JP摩根大通公司的分析師預測：到2010年SAP的每股利潤有望達到16.5美元。他指出：SAP計劃于2007年推出的新一代軟件將在3年后達到需求的高點。這也就意味著，SAP的銷售收入高點將會在3年后出現。

后ERP時代的挑戰

SAP的挑戰不僅來自甲骨文，同樣也來自行業發展的新趨勢。

隨著軟件行業的變化，軟件變成可在網上下載的產品，不論是SAP、甲骨文還是微軟，其原有的商業模式都受到了挑戰。一些專家甚至大膽預測軟件會消亡，計算能力將像水和電一樣成為公用事業產品。一些企業如salesforce.com就已采取了這樣的模式，并通過以更低的包月價格提供與SAP和甲骨文類似的產品而獲得迅速發展。

對此，以理智著稱的孔翰寧冷靜地表示：SAP的戰略并未改變，在某些領域和某些功能可以做到按需服務，但并非所有軟件都能做到這一點。盡管SAP并不認為軟件真會成為公用事業產品，但它所開發的下一代產品的確與以往有很大差別。據預計，SAP將于2008年第一季度公布其下一代產品計劃——維也納計劃。

2003年1月，SAP宣布開始實施ESA（企業服務架構）戰略，這標志著SAP的產品戰略開始向以服務為導向的結構轉變。目前，SAP正在以網絡服務技術為基礎，對SAP的所有應有軟件進行升級，使軟件成為可拆裝的積木式軟件，客戶可根據各自的不同需要選擇適合自己的功能，并將他們自己編的程序或從其他供應商購買的軟件拼裝到SAP的軟件中。

這并非SAP獨創。大多數大軟件公司也都已提出這樣的發展方向，不過SAP的起步要快得多。SAP曾預期：2006年其所有產品都能在以服務為導向的架構平臺（SOA）上運行，而甲骨文要到2008年才推出其名為Fusion的類似軟件。

在按需服務方面，SAP沒有狂熱。它堅持以傳統軟件銷售模式為主、服務為輔的謹慎策略。2004年，該公司推出第一款可以提供網絡服務的ERP軟件， 2005年，SAP又進一步擴大其功能，使之可提供數百種服務。

SAP相信：大多數將客戶關系管理作為服務購買的大公司都只是臨時性的，最終這些公司還是會選擇購買軟件，而不是只購買服務。分析師們對SAP的實用主義策略表示贊賞：一方面，它既看到了一種新商業模式的現實威脅，另一方面它又不盲目地把賭注押在前景未卜的新事物上。據國際數據公司（IDC）預測，在2005年90億美元的客戶關系管理軟件市場上，按需服務的銷售大約只占6%，5年內這一比例有望達到25%。

發家于ERP的SAP已步入后ERP時代。正如甲骨文不斷將其長手由傳統的數據庫軟件伸向其他領域一樣，SAP也在不斷向ERP以外的市場拓展。商業流程外包（business process outsourcing——BPO）和共享服務中心（shared service centres——SSC）是其中兩個重點。如果在BPO業務中SAP也能成為領頭羊，這將是一個巨大的突破，因為傳統企業應用軟件提供商很難滲入該市場。

為了實現2010年市值翻番的目標，SAP虛位納賢，從競爭對手挖到了多名重要大將。除此之外，SAP還加大了激勵力度。任何員工，不論是普通員工還是總裁，只要對該目標做出貢獻都能得到相應獎勵，獎勵總額將高達3. 81億美元。

面對諸多挑戰，像微軟一樣，SAP似乎注定要經歷一個無可避免的冬季。只是誰也不知道，這個冬季是遲是早，是漫長還是短暫？

責任編輯：李 源