美國企業界挑戰７大制勝觀

最近《財星》列出七條受到挑戰的經營思維，并指出美國企業需要新的經營思維。

新舊法則對照如下：

1.經營規模

舊法則：企業規模是決定企業良好的關鍵

新法則：靈活最好，規模大而無當反而會吞噬企業

直到20世紀末，企業界還是堅持大就是好。商學院教的也是經濟規模的優勢。營收數字越高，每單位固定資產越能分得更多凈值。某公司的市值經常和公司營收相稱。

在1993年，微軟的市值首度超過IBM，雖然當年比爾蓋茨的30億元營收，不過是IBM的1/22。

大型制藥廠經常說研發費用高，但是今天小型生技公司才是風靡市場新藥的明星公司。而且，像默克、施貴寶、禮來藥廠等，雖然營收數字、獲利都遠高于新生技公司Genentech，但是股市市價仍低于Genentech。

科技演進，改變生意模式，已大幅降低經濟規模的重要性。當企業紛紛與有特色的公司進行外包、合伙、策略聯盟時，企業固定支出可挪移到其他變項，因此經濟規模可攤提固定支出的規則就不存在了。

戴爾電腦就把許多零件全部外包生產，像磁碟機、記憶體、顯示器等，而只專注于銷售、即時裝配的兩大優勢服務，讓自己的成本降到最低。

2．市場地位

舊法則：做老大或老二，否則會被淘汰

新法則：找一個利基，才能創造新優勢

沒有人希望落后，但是市場領袖有很多說法。耐吉、沃爾瑪、艾克森石油當然都是市場領袖，但是市場領袖并不一定是經營的安全網。

迪士尼強力控制動畫片市場，但是當皮克斯一炮而紅的數位創新時，迪士尼的領先就不算什么。AOL美國線上既有的用戶數量雖龐大，也無法阻止Google的崛起。

相較之下，星巴克千方百計要避免龐大身軀的陷阱。

“我們從來沒有說要當市場的第一或第二，”星巴克CEO吉姆唐諾說，星巴克本身不是商標，而是一個消費的認同；比較像是一連串的聯結；從一個商品如一杯拿鐵聯結到一個地方，這地方可以無線上網，有音樂，可以約朋友見面。“我們不斷移動、變形、嘗試新的事物。重要的是，你是顧客選擇的公司。”吉姆唐諾說。

3．服務對象

舊法則：股東權益法則

新法則：顧客是王法則

每次問任何一個CEO顧客的重要性時，都是千篇一律重要無比。但是，事實上是，顧客經常被犧牲。BainCo．的研究指出，有八成CEO自認客服周到，但是只有8%的顧客同意這看法，相差10倍。同一研究也指出，平均4年，企業就會流失一半的顧客。

話雖如此，也有一些顛覆產業規則的企業，例如：蘋果電腦和制藥業Genentech，是真正走在顧客需求的前端，在消費者還沒有理解到之前，就發明iPod這些產品來讓他們驚喜。

4．企業文化

舊法則：要精悍、精實

新法則：向外看，不要向內看

1995年，在威爾遜強力主導導入六個標準差后，1996年通用電器集團的毛利為14.8%，到了2000年毛利則提高到18.9%。成效卓著，吸引一堆公司跟著導入六個標準差。

六個標準差最大的毛病之一是對現有制程定義很狹義，無法給出空間或新想法。所有人力全部綁在每百萬片只有3.4片出錯的高精度、低誤差，沒有人想新產品或突破性的科技。

所有人都“向內看”。一個向內看的文化，最容易讓企業陷入險境。好比，分類廣告產業新競爭者Craigslist把地方報紙的分類廣告搶光了，而VolP(網路電話)幾乎讓電話變成不要錢了。

“資訊的易得，還有主要市場的開放已經是爆炸性的發展。”《創新者的兩難》（The innovator’s Dilemma)作者哈佛大學商學院教授克里斯汀生說，“現在我們是和幾百萬個中國和印度工程師競爭。沒有一家企業可以浪費得起只往內看、只顧自己，往外發展才是最重要的。”

5．員工雇用

舊法則：將員工分級，只重用A級員工

新法則：雇用狂熱的員工

在威爾遜時期，通用電器員工分極為A、B、C，C級員工會被無情砍掉。正如同“我們是A級公司，只要A級員工。不要浪費時間把C級變成B級，直接淘汰”，1997年威爾遜接受專訪時指出。

然而，根據2002年紐澤西州立Rutgers大學和康州大學研究，員工普遍不相信主管，58%員工相信主管把個人利益放在公司利益之前，僅有33%員工相信主管會奉行維護公司最高利益的原則。

把員工分級，其實弊大于利。因為惡性競爭，反而劣幣驅逐良幣。而當企業要轉型時，能否充分運用員工所長，往往是轉型成功與否的關鍵。

過去威爾遜利用人性本惡的競爭本能，甚至鼓勵員工惡性競爭，像玩“大風吹”，讓大家避免滑落到最后10%而被開除，但終究有人會被開除，這樣的制度實在不足取。

蘋果電腦賈伯斯(Steve Jobs)也強調：蘋果電腦只雇用工作狂熱的人。

至于通用電器，還是持續評比人才，只是多了一個新制度：紅燈、黃燈和綠燈，重點包括：主管的五項領導特質，員工只和自己比，而不用和其他人比。伊梅爾特現在不談通用電器每年刷掉10%C級員工的舊政策，反而強調建立團隊。

6．CEO選擇

舊法則：雇用有領袖魁力的CEO

新法則：雇用勇敢的CEO

當1980年“威爾遜典范”大興、各大公司的大股東開始強勢主導的，各公司董事會的應變措施就是不斷換CEO。

CEO為了求生存，無所不用其極。但是這個時代的CEO所用的四大手段：壓編成本、靈巧使用財務、會計的決策，或運用并購快速壯大營業額等，并沒有真正維持公司的長期競爭力。

鐵證就是：一項麥肯錫的研究報告，針對157家公司，1990年代透過購并手段壯大者，發現只有12%實質比同業成長快速，而其中只有七家公司的營收獲利，高于整個產業的平均，可見CEO用購并的手段沒有實效。

如果說當年的明星CEO需要聚光燈力捧，今天的CEO就需要剛強的內在來自我心理建設。

波士頓顧問集團去年針對940位CEO做調查，發現不到一半的CEO對投注龐大的研發經費后，所得的營收成長感到滿意。連研發投資這么“正當”的經營策略，回收都不理想了，今天的CEO真是處境艱辛。

7．永續經營

舊法則：尊敬實力

新法則：尊敬靈魂

企業擁抱社會責任的大趨勢，儼然成形。所謂善盡社會責任，當然不只揭露公司董事監事、高階經理人的酬勞，或符合最基本的環保法規這么簡單。

這年頭，企業開始講究所謂的“企業的靈魂”——對社會的貢獻，而所謂的靈魂，其實就是決定該企業永續發展的方式。

為了堅持企業靈魂的純潔，CEO要不怕基金經理人或各類投資人的施壓，而是要永續經營，避免飲鳩止渴，包上“殺雞取蛋”式的、立即有股利可派發的糖衣。

當然像Genentech這樣快速成長的小型生物技術公司是容易對華爾街嗆聲的，因為它的股價表現好。

但是這也彰顯了一個結構性問題：其他不像Genentech那么亮麗的廣大美國企業執行長，是否具備足夠的勇氣去對抗當前短視急于獲利的趨勢，堅持投資未來?

時空不同，企業典范沒有絕對

鉆研“企業策略管理”領域30年的政大企管所教授司徒達賢認為，“所有經營法則都有例外，也都有不同的適應狀況，因此無論是舊或新‘法則’都沒有什么好說的。”

司徒達賢認為，無論是正方或是反方，辯論的都是局部，都不應武斷地列為企業經營的鐵律。

過去經營的金科玉律已經過時。《財星》發現，昔日奉行“威爾遜典范”的所謂“規模超大”的贏家，近年來都表現平平：像是可口可樂、花旗銀行相信“數大就是美”，以為透過企業購并、搶占龍頭地位，就一定是高股價的保證。

但是從實際上的數據卻發現，大而無當，購并后不善經營，反而是累贅。如惠普購并康柏，導致CEO菲奧莉娜下臺，就是個最好的例子。

相形之下，小而靈活，小而穩占基利，才是美。大型藥廠經常說研發費用高，但是今天小型生技公司才是美國華爾街股市的明星。

面對經營環境遠比上世紀80年代威爾遜時期艱難的新時代CEO，能否發展出自己的新時代管理圣經，各界都在看。

（責任編輯：羅志榮）