首富們的用人之道

世界首富比爾·蓋茨：讓微軟變成“工作狂”的樂園

用人之道：“讓小組成員充分了解什么方面應(yīng)該改善，更開放，使員工學(xué)會思考，激發(fā)他們的潛能。”

比爾·蓋茨帶領(lǐng)的微軟公司在20多年里一直在飛速發(fā)展，微軟公司的軟件大軍像當(dāng)年的蒙古騎兵一樣橫掃世界。數(shù)據(jù)顯示，微軟的人才流動率是IT業(yè)中最低的，微軟是世界著名的“工作狂”的樂園，員工的使命感強(qiáng)烈，求知欲旺盛，忠誠度極高。這都與其獨(dú)具特色的用人機(jī)制是分不開的。

比爾·蓋茨的用人哲學(xué)就是——用最聰明的年輕人。他的搭檔，微軟現(xiàn)任總裁鮑爾默說過，發(fā)現(xiàn)一個(gè)好小伙就要千方百計(jì)地抓住他！微軟每年都要在世界各地最知名的大學(xué)里舉辦大規(guī)模的招聘會，用千奇百怪的考試題目和車輪大戰(zhàn)般的面試挑選出最聰明的學(xué)生，有時(shí)候比爾·蓋茨還要親自面試應(yīng)聘者。

“讓小組成員充分了解什么方面應(yīng)該改善，更開放，使員工學(xué)會思考，激發(fā)他們的潛能”，這構(gòu)成了微軟的用人哲學(xué)。因此，能力、熱情、自覺性及發(fā)展?jié)摿κ俏④浻萌藭r(shí)考慮的首要因素。而想要管理這些天才，管理人員也必須是某個(gè)領(lǐng)域里的專家。因此選拔人才的時(shí)候，比爾·蓋茨把管理能力放在第二甚至是第三位，這也是他和別的企業(yè)家不同的地方。這大概是最值得管理學(xué)家們反思的地方。

日本首富堤義明：不重學(xué)歷，重能力與忠誠

用人之道：“用奴才不用人才！”

堤義明一直謹(jǐn)記中國荀子“性本惡”之告誡，嚴(yán)承父親“不交朋友”之遺訓(xùn)。接掌西武集團(tuán)40年，他把這種“奴才”的用人法發(fā)揮到了極致，也把西武集團(tuán)發(fā)展成為一個(gè)經(jīng)營鐵道、連鎖飯店、百貨商場、休閑設(shè)施，購買了日本1/6的土地，擁有一流職業(yè)棒球團(tuán)隊(duì)的企業(yè)王國。

“不用聰明人”——一個(gè)新員工能很快上手工作，反應(yīng)敏銳，舉止得體，在一般公司可能會因此而快速提升。而在西武，這種人卻絕不會被安置在重要崗位上。堤義明固執(zhí)地認(rèn)為，少數(shù)“聰明人”頭一年表現(xiàn)出色，第二年起就開始動腦筋偷懶，倒是起初成績平平的人，一旦進(jìn)入角色，便能堅(jiān)持長久地埋頭苦干；公司職員一般從事的是重復(fù)性的工作，較少創(chuàng)造性；那些才華橫溢、喜歡挑戰(zhàn)、不安于現(xiàn)狀的人是不適合在公司里干的。

“感恩與奉獻(xiàn)”——一般大公司都熱衷于在一流大學(xué)網(wǎng)羅最優(yōu)秀的人才，西武集團(tuán)卻不這樣。在堤義明看來，畢業(yè)于名牌大學(xué)的職員，假如提升他當(dāng)課長，他會認(rèn)為是理所當(dāng)然的，少有感恩之情；要是當(dāng)不上，則會牢騷滿腹，或者看到同學(xué)在其它公司當(dāng)上了課長而遷怒于本企業(yè)；而“出身較低”的人往往能腳踏實(shí)地投入工作。

做企業(yè)是積累——一般大公司老板，怕關(guān)鍵位置上的高層管理人員，建立起自己的勢力范圍，不便于貫徹統(tǒng)一的意志，經(jīng)常做崗位輪換，有些或因在地域公司表現(xiàn)優(yōu)秀而榮升總部高官。可在西武，調(diào)動本身可以視為失職。堤義明很清醒，做企業(yè)需要有形和無形多方面的積累：一項(xiàng)工作如果不做上20年，就不會成為真正的行家。如果管理人員對分配給予的工作忠心耿耿，知難亦進(jìn)，就絕不會輕易地調(diào)動他的工作。

“家庭關(guān)系”——一般公司有建立家庭氛圍的沖動，卻不屑于花精力梳理員工的家庭關(guān)系。堤義明則把高層管理者的家庭關(guān)系當(dāng)作一個(gè)重要籌碼。每當(dāng)要提升一個(gè)職員出任高級經(jīng)理的時(shí)候，他必定先見見這個(gè)人的夫人。如果把一個(gè)經(jīng)理晉升為公司董事，就得連家里的孩子都得叫來見一見。他認(rèn)為一個(gè)不能讓父母雙親、妻子兒女感到安心滿足的人是不可能承擔(dān)企業(yè)的重托的。

臺灣首富郭臺銘：怎一個(gè)“敢”字了得

用人之道：“我不懂模具，但是我會用人、會用專家，我們公司的機(jī)械博士超過幾十位。鴻海沒有品牌，但人才、速度、成本、質(zhì)量是鴻海品牌四大競爭利器，而其中人才是排第一位。”

盡管鴻海是以模具起家，但郭臺銘很清楚，善用人才，是奠定鴻海30年來持續(xù)成長的基礎(chǔ)。總結(jié)他的用人策略，可以用一個(gè)字概括——“敢”。那就是：“敢用”——把人才變將才；“敢給”——經(jīng)理級年收入300萬；“敢沖”——沖關(guān)就能獲得大報(bào)酬；“敢花”——花錢是為了公司進(jìn)步。

每次有人問起鴻海最大的挑戰(zhàn)，郭臺銘一定毫不猶豫地回答：“人才”。人才的選拔和培育，是一個(gè)企業(yè)永恒的難題。郭臺銘常掛記的一句話，就是“千軍易得，一將難求”。以去年鴻海集團(tuán)旗下最大的一塊事業(yè)版圖“富士康”控股公司為例，總經(jīng)理戴豐樹擁有東京帝國大學(xué)博士學(xué)位，并且在豐田汽車工作八年，當(dāng)時(shí)有人就懷疑做車子的，能把手機(jī)做得好嗎？但郭臺銘認(rèn)為，“車子的零件有兩千多種，但手機(jī)只有兩百多種，你說能不能做好？”

果然，從歐洲關(guān)鍵零件到美國設(shè)廠，戴豐樹一開始就參與手機(jī)的全球布局，五年間創(chuàng)造出來的收入大約是兩千億新臺幣，成為鴻海去年成長最快速的部門。

在投資人才方面，郭臺銘一向舍得花錢。鴻海為了引進(jìn)光通訊專家，公開在媒體上刊登年薪1000萬的廣告，外界看見郭臺銘尋找人才的大手筆，也看見郭臺銘做事的決心。郭臺銘還是個(gè)敢給的老板，鴻海集團(tuán)的薪水加上員工配股，經(jīng)理級主管的薪水加紅利，一年約有300萬元，副總經(jīng)理級以上的年收入更是逼近千萬元，是電子業(yè)福利最佳的公司之一。而鴻海每年的尾牙活動，主要就是宣示“老板敢給”的決心，像2005年一個(gè)尾牙晚會上就送出包含股票及現(xiàn)金共4000多個(gè)獎項(xiàng)，總市值近四億元。

香港首富李嘉誠：中西合璧全為我用

用人之道：“用人要看他的忠誠度和可靠程度、依歸企業(yè)的程度，希望能夠跟企業(yè)結(jié)合一起的意向有多少。如果這三樣?xùn)|西都是對的，我們企業(yè)會給他非常大的機(jī)會去發(fā)展。”

白手起家的李嘉誠，在其長江實(shí)業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，敏銳地意識到，企業(yè)要發(fā)展，人才是關(guān)鍵。于是李嘉誠克服重重阻力，勸退了一批創(chuàng)業(yè)之初幫助他一起打江山的忠心苦干的“難兄難弟”，果斷起用了一批年輕有為的專業(yè)人員。與此同時(shí)，他制訂了若干用人措施。諸如：開辦夜校培訓(xùn)在職工人、選送有培養(yǎng)前途的年輕人出國深造。而他自己，也專門請了家庭教師傳授知識，并自學(xué)英語。

可以這么說，李嘉誠今日能取得如此巨大的成就，他的集團(tuán)能成為縱橫東西的跨國集團(tuán)，是和他回避了東方式家族化管理模式，大膽起用洋人分不開的。他起用的那些洋專家，在集團(tuán)內(nèi)部管理上把西方先進(jìn)的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)帶入長江集團(tuán)，使之在經(jīng)濟(jì)的、科學(xué)的、高效益的條件下運(yùn)作，而在外，尤其是在西方，這些洋人不但是李嘉誠接洽收購的先鋒，而且是他集團(tuán)進(jìn)軍西方市場的向?qū)А?/p>

精于用人之道的李嘉誠深知，不僅要在企業(yè)發(fā)展的不同階段大膽起用不同才能的人，而且要在企業(yè)發(fā)展的同一階段注重發(fā)揮人才特長，恰當(dāng)、合理運(yùn)用不同才能的人，因此，他的“智囊團(tuán)”里既有朝氣蓬勃、精明強(qiáng)干的年輕人，又有一批老謀深算的“客卿”。香港商界盛傳李嘉誠左右手與“客卿”并重，其中最令人注目的是精明過人，集律師與會計(jì)師于一身的李業(yè)廣和叱咤股壇的杜輝廉，后者為李嘉誠在股票發(fā)行、二級市場上的收購立下了汗馬功勞，特別是在1987年香港股災(zāi)之前，為李嘉誠的集團(tuán)成功集資100億港元。