貼牌到創(chuàng)牌服裝企業(yè)下游求利

當(dāng)貼牌加工的發(fā)展模式難以為繼，行業(yè)被迫進(jìn)行巨大的調(diào)整和轉(zhuǎn)型，中國的服裝企業(yè)各顯神通，運(yùn)用自己獨(dú)特的模式，意圖在產(chǎn)業(yè)鏈上攫取更多利潤。

中國服裝產(chǎn)業(yè)的出口占世界服裝貿(mào)易額的20％以上，然而本土服裝企業(yè)盈利水平卻不及國際知名品牌企業(yè)的10％。從某種程度上說，中國服裝業(yè)的繁榮只是服裝制造業(yè)的繁榮，市場的主動(dòng)權(quán)和大部分利潤都掌握在國際知名品牌企業(yè)的手中。

由于缺少那小小一方品牌標(biāo)簽，中國企業(yè)只能站在服裝行業(yè)價(jià)值鏈的加工環(huán)節(jié)，賺取微薄的加工費(fèi)，然而隨著上游原材料價(jià)格上漲，人力成本的提高和國家出口政策的變化，這平均3～5％的利潤也時(shí)時(shí)面臨著市場的波動(dòng)，隨時(shí)都有不保的可能。向下游延伸，從單純的加工生產(chǎn)到品牌經(jīng)營，賺取品牌附加值，甚至流通環(huán)節(jié)上的利潤，已經(jīng)成為中國服裝產(chǎn)業(yè)的一個(gè)浪潮，正如中國服裝協(xié)會(huì)常務(wù)副會(huì)長蔣橫杰所說：“現(xiàn)在有相當(dāng)一批企業(yè)已經(jīng)走上了品牌運(yùn)作的道路，貼牌加工的時(shí)代是過去時(shí)了。”

微薄的加工利潤

服裝行業(yè)在很大程度上屬于比拼品牌競爭力、品牌獲利能力的產(chǎn)業(yè)，服裝從加工生產(chǎn)到最終銷售，要經(jīng)過許多環(huán)節(jié)，這里有中間商的接單、品牌運(yùn)作、產(chǎn)品的銷售以及售后服務(wù)等等。統(tǒng)計(jì)資料表明，整個(gè)供應(yīng)鏈的利潤分配，加工環(huán)節(jié)占10％，接單環(huán)節(jié)占20％，品牌和營銷占70％的比率。正因?yàn)槠放坪蜖I銷在行業(yè)利潤分配中占到了大頭，品牌成為有實(shí)力的企業(yè)競爭的焦點(diǎn)。

曾經(jīng)，貼牌是中國服裝企業(yè)快速度發(fā)展的一條捷徑，不用擔(dān)心銷路，不用設(shè)計(jì)款式，甚至加工技術(shù)和工藝都有人指導(dǎo)，穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)賺取加工費(fèi)，維持企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。但是目前，貼牌加工的方式對企業(yè)來說獲利已經(jīng)越來越難。蔣衡杰介紹，“現(xiàn)今市場激烈的競爭和變化，使得貼牌加工的利潤空間已經(jīng)很小，而構(gòu)成服裝成本的要素：人力、能源、稅費(fèi)、出口政策、匯率等等，和以前相比越來越緊，因?yàn)榧兇獾馁N牌加工在市場中沒有影響力和掌控力，受制于合同，工廠內(nèi)部的成本，每一個(gè)項(xiàng)目都在發(fā)生不確定的波動(dòng)，要么自己消化，要么拿利潤來頂。所以服裝企業(yè)都要尋求新的利潤點(diǎn)。”

以寧波雅戈?duì)柟緸槔罕M管雅戈?duì)柶放圃趪鴥?nèi)市場的知名度很高，但雅戈?duì)栐趪H市場上仍以貼牌生產(chǎn)為主，為了增強(qiáng)自身的競爭能力和獲利能力，雅戈?duì)枏腛EM貼牌生產(chǎn)向下游延伸，開始做ODM設(shè)計(jì)生產(chǎn)的業(yè)務(wù)，客戶看中后再貼上客戶的標(biāo)牌，通過提高面料的后整理水平和參與更多設(shè)計(jì)，來提高服裝產(chǎn)品的賣價(jià)，并通過減少貿(mào)易的中間環(huán)節(jié)，直接與批發(fā)商、零售商做生意，讓企業(yè)獲取更多的利潤。

波司登集團(tuán)在向國際市場推廣自有品牌的過程中，則走了一條借道的路線。由于俄羅斯人比較偏好歐美品牌，波司登在意大利注冊了Solare品牌，在俄羅斯市場銷售高端羽絨服裝。經(jīng)過幾年的努力，俄羅斯消費(fèi)者對Solare品牌已經(jīng)有了較好的認(rèn)知度，Solare品牌羽絨服裝進(jìn)入到主流銷售渠道。今年，依靠原有的Solare品牌，波司登集團(tuán)將在俄羅斯正式啟用波司登品牌銷售產(chǎn)品。

與國內(nèi)一些知名企業(yè)在國際市場創(chuàng)立品牌的努力不同，更多服裝企業(yè)正在從出口服裝的貼牌生產(chǎn)轉(zhuǎn)向在國內(nèi)市場開發(fā)經(jīng)營自己的品牌。蔣衡杰分析說：“隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長，人們收入水平和消費(fèi)水平的不斷提高，對生活品質(zhì)的追求開始代替功能的滿足。尤其在物質(zhì)享受被滿足之后，人們開始對精神享受的追求，這使得追求品牌的消費(fèi)市場形成了。一些定位中檔、中高檔的國產(chǎn)品牌開始崛起，比如北京地區(qū)的白領(lǐng)、順美、愛慕等等。”

但就目前的形勢來看，我國不僅沒有一個(gè)國內(nèi)品牌在世界市場中占有一席之地，同樣也沒有一個(gè)品牌在國內(nèi)市場中取得真正的優(yōu)勢。以美特斯·邦威為例：2004年的銷售收入25億元人民幣，銷售量達(dá)到2500多萬件，但在國內(nèi)市場中的占有率還不到1％，世界休閑服裝品牌GAP2003年的銷售額是68億歐元，相差極為懸殊。這也說明，國內(nèi)的服裝品牌企業(yè)還沒能很好地把握市場供應(yīng)鏈的下游部分。

品牌定位：期待精確

品牌服裝的利潤與品牌的市場定位是密切相關(guān)的。

蔣衡杰介紹說：“服飾、品牌服飾、奢侈品牌服飾這是三個(gè)不同的消費(fèi)層次，企業(yè)面對不同消費(fèi)層次，所選擇的市場群體不同，單件產(chǎn)品利潤率是不同的。但就某一企業(yè)單體來說，高價(jià)品牌運(yùn)作的代價(jià)很大，也不是每一個(gè)企業(yè)都能夠做到，對運(yùn)作水平要求非常高。目前中國服裝品牌的市場定位總體還比較大眾化。”

同時(shí)，對品牌本身的經(jīng)營也有著不同的層次，取得的利潤也并不相同。蔣衡杰認(rèn)為，“所謂品牌就不是滿足所有消費(fèi)群體，而是要滿足某一部分特定消費(fèi)群體。如果能夠滿足目標(biāo)顧客，就能夠擁有一定的市場份額，在市場中占有一席之地如果能影響目標(biāo)顧客，那就能夠有更強(qiáng)的市場掌控力，可以在品牌附加值上拿到更多的回報(bào)；而如果能夠引導(dǎo)目標(biāo)顧客，這個(gè)品牌就能引領(lǐng)時(shí)尚，取得超值的、更大份額的品牌價(jià)值。”

目前國內(nèi)服裝品牌還大都集中在第一個(gè)層次的經(jīng)營上，特色不鮮明，同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，品牌內(nèi)涵空洞，更多體現(xiàn)的就是品牌的知名度，消費(fèi)者認(rèn)同度低。由于市場定位不精確，個(gè)性不鮮明，沒有差異的服裝品牌比比皆是，在市場趨于飽和的激烈競爭下只能大打價(jià)格戰(zhàn)，重新陷入低價(jià)的惡性循環(huán)。

與此同時(shí)，許多國際品牌借助CHIC展會(huì)等機(jī)會(huì)進(jìn)軍中國市場。開放的市場加劇了國內(nèi)服裝品牌的競爭壓力，也帶來了先進(jìn)的運(yùn)作管理經(jīng)驗(yàn)和鮮明的品牌風(fēng)格。蔣衡杰介紹：“目前我國市場上的國外品牌主要為兩大類一類是國外的一線品牌，如CHANEL、LV、PRADA等，及他們旗下更加年輕化的二線品牌；還有一類就是跟國內(nèi)品牌走同樣大眾化路線，比如西班牙的ZARA、瑞典的HM、丹麥的only等等，他們是國內(nèi)品牌模仿、學(xué)習(xí)和追趕的主要對象。”

終端營銷：有待深挖

蔣衡杰介紹：“目前我國品牌服裝對渠道的掌控并不一樣，絕大多數(shù)終端還在百貨商場，一些比較個(gè)性的品牌做成專賣店、特許經(jīng)營的形式，還有一些大眾化品牌已經(jīng)發(fā)展起全國連鎖，專賣店涵蓋縣級以上城市的90％。”

設(shè)立專賣店，進(jìn)行特許加盟已成為許多服裝企業(yè)進(jìn)行渠道擴(kuò)張的主流之路。

1995年拜麗德就開始了其服裝品牌特許經(jīng)營模式，高邦也在同年賣掉廠房，專注于品牌的推廣。到目前，拜麗德的加盟店已達(dá)400多家，高邦也有數(shù)百家之多。做得更出色的是美特斯·邦威，連鎖店達(dá)1500多家，幾乎遍布全國縣級以上城市。

但是當(dāng)服裝企業(yè)的專賣店數(shù)量發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，問題出現(xiàn)了：那就是單店的質(zhì)量不佳。由于企業(yè)在渠道建立上基本都按照先數(shù)量、后質(zhì)量的方式來發(fā)展，所以到目前，國內(nèi)品牌服裝專賣店的單店質(zhì)量大多不樂觀，月銷量達(dá)到100萬的店鳳毛麟角，大多的服裝專賣店的年銷售額都在十萬到幾十萬之間徘徊。

相比今年進(jìn)入國內(nèi)市場的兩個(gè)國際大眾品牌，差距就更加明顯。2007年2月24日，西班牙時(shí)裝巨頭Inditex公司在上海南京西路的Zara時(shí)裝品牌專賣店開張，其在上海專賣店一天的銷售額高達(dá)80萬元。4月12日，瑞典的HM品牌專賣店正式在上海淮海路開業(yè)，據(jù)HM宣稱，其單店?duì)I業(yè)額單日最高已經(jīng)達(dá)到200萬元。

國內(nèi)服裝品牌不僅是單店銷售額低下，包括終端導(dǎo)購、終端服務(wù)、終端管理等各方面，都與國外品牌存在巨大的差距。大部分企業(yè)的終端營銷還簡單地停留在專賣店VI、陳列和幾個(gè)手冊上，處在淺層次終端營銷策略上，深層次的營銷策略如終端攔截等方面還應(yīng)用得較少。

服裝是制造產(chǎn)業(yè)，同時(shí)也是時(shí)尚產(chǎn)業(yè)。當(dāng)我們的制衣能力達(dá)到一定水平之后，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中想分享更多位于塔尖的利潤的時(shí)候，企業(yè)面臨的是管理水平、營銷手法、文化底蘊(yùn)和創(chuàng)造力上的瓶頸；當(dāng)貼牌加工的發(fā)展模式難以為繼，行業(yè)面臨著巨大的調(diào)整和轉(zhuǎn)型，中國的服裝企業(yè)各顯神通，運(yùn)用自己的模式，意圖在產(chǎn)業(yè)鏈上攫取更多利潤。