中洋博弈放眼量

之所以有“狼來了”的擔憂，是人們出于外資銀行瓜分中國金融市場這塊蛋糕的考慮。其實，中國金融市場尚未飽和，開發潛力巨大，就算是競爭，也遠未到兵刃相見、刺刀見紅的時候。更何況，從網點規模、客戶群體等硬性指標來看，目前外資銀行在中國的金融版圖中只占據著2％左右的份額

在失去了政策壁壘的保護傘后，中資銀行，尤其是多年來吃慣了大鍋飯的國有銀行，紛紛感受到了前所未有的壓力。其實，在中國本土市場苦心經營多年，如論“塊頭”，在這些立足未穩的外資行面前，中資銀行可以說是占盡優勢的。不過，商場畢竟有別于“相撲場”，僅憑“塊頭”尚難以獲取最終的勝利。

同臺競技 優勢互補

深圳發展銀行總行主管零售業務的劉寶瑞副行長認為，中外資銀行不能說誰比誰更強，誰會壓了誰的風頭，與其說競爭，倒不如說是優勢上的互補。比如外資銀行的優勢主要體現在以下幾個方面。

資本質量優勢 外資銀行悠久的歷史、國際化的運作和其所依托的母體財團，使得其資本的質量和充足性都具有相當的優勢。

運營管理優勢 這是國內銀行迫切需要改善的一個環節，只有將運營流程的各個環節理清、理順，才能最大程度地節約運營成本，提高運營效率。

產品品牌優勢 外資銀行在理財、信用卡和網上銀行等方面有多年的創新和開發經驗，其知名的品牌、豐富的產品結構和高效的產品開發流程，是中資銀行需學習和追趕的。

但外資銀行在網點、人文、達到本地法人監管等方面存在明顯劣勢，而中資銀行長期以來在本土發展，也有外資銀行所不具備的優勢。

物理網點渠道優勢 經過多年的發展，中資銀行在全國各大中城市的服務網絡，是外資銀行無法比擬的。

人脈文化優勢 中資銀行扎根于本土，對國內居民的生活習慣、文化理念及民族傳統有著很深刻的理解，與國內客戶有著天然的溝通優勢，更容易親近。

業務體系優勢 發展零售銀行業務已形成全體本土銀行的共識，并已經建立了完善的零售業務體系，尤其個貸與信用卡業務的運作方面已呈現良好的發展態勢，而外資銀行尚需要一段時間方能完全構建。

外資銀行與中資銀行差異化競爭的實質就是局部優勢互補，合力形成銀行業整體的顯著優勢，共同促進中國金融市場的發展，并肩把中國銀行業這塊蛋糕做大做厚。

人才爭奪 不可避免

作為銀行核心競爭力的最終打造者、服務品質的終端執行者和客戶對銀行的直觀感受對象，優秀的人才無疑是一個優秀銀行不可或缺的最根本要素。此前，中資銀行屢屢暴露出員工服務態度不好、專業知識欠缺等弊病，正是人才配備不到位這個主要因素造成的。如此，將吸引優秀人才的加盟作為銀行所有工作的重中之重、大力推進人才戰略無疑是迅速提升銀行競爭力與品牌形象的一條必由之路。

在吸引和儲備人才方面，外資銀行的某些成熟舉措顯示出了值得中資銀行借鑒的地方。如香港匯豐銀行就非常注重優秀本土人才的發掘工作，正如其所提出的口號“環球金融，地方智慧”一樣，匯豐銀行在中國的員工中有高達95％的比例是來自于本土。而為了吸引最優秀的人才加盟、給加盟者提供更為寬廣的職業發展空間，除市場化的薪酬激勵外，匯豐在招聘過程中采取了以內部培養為主的“銀行家培訓計劃”。

外資銀行吸引高素質人才的法寶，源自于后續培訓的大力跟進以及差異化職業發展空間的設計等，而這些方面則正是時下的中資銀行所欠缺和亟待改進的。與此同時，各大中資銀行當前都加強了對于人才的重視程度。如招商銀行啟動了以副行長唐志宏掛帥的“全國校園招聘宣講會”活動，規模覆蓋38所重點院校，這在招行的招聘史上尚屬首次。此外，工、農、中、建、交等五大銀行也明顯加大了對人才的爭奪力度。

中間業務 爭做文章

除了服務品質，外資銀行在貴賓理財等方面的強悍，也讓國內百姓感受到了一種不同凡響的沖擊力。境外成熟銀行的百年發展歷程證明，隨著利率市場化進程的穩步推進，利差空間的擠壓和縮小將會不可避免地出現。在此背景下，淡化利差收入、大力拓展更具效率和生命力的中間業務才是銀行業發展的必然趨勢。現如今，眾多外資銀行已紛紛完成從公司銀行到零售銀行、再從零售銀行到私人銀行的轉型歷程。其中，最具標志意義的莫過于其盈利模式已從以存貸利差為主導的傳統模式蛻變為以中間業務為主導的現代盈利模式。

如在位列全球老大的花旗銀行2006年的利潤構成中，以投資理財、財務咨詢為代表的中間業務就占據了高達70％的份額。尤其是其針對高端客戶所推出的私人銀行業務，更是凸顯高附加值、高回報率的特征。據統計，花旗銀行私人業務的盈利水平已達到了其零售業務平均水平的10倍，充分彰顯出其中間業務的高效率和高技術含量。

反觀中資銀行的利潤構成，中間業務所貢獻的比重尚不足15％，依然停留在過分依賴存貸息差的較低發展階段。面對國內高達16萬億的儲蓄大蛋糕，中資銀行能否在盈利模式上迅速完成轉型、能否在高端理財市場上做足文章并向其他中間業務領域成功滲透，將成為其生死存亡的關鍵所在。

從近兩年中資銀行的發展動向來看，絕大部分銀行已經意識到了發展中間業務的重要性，并在投資理財等領域邁出了探索性的步伐。如工商銀行針對30萬元以上的儲戶推出了“理財金賬戶”附加值服務，招商銀行則對50萬元以上的“金葵花客戶”采取了財富管家、基金講堂等服務舉措。

需要指出的是，在產品設計、業務創新以及服務的多樣性等諸多方面，中資銀行與外資銀行相比仍存在不小的差距。比如在服務種類方面，一些老牌外資銀行的服務圍繞客戶的需求已拓展至生活的方方面面，幾乎達到了無微不至的地步。其中不僅包括委托理財、財務咨詢、稅收代理等金融服務，還涵蓋藝術品投資收藏、遺產繼承、離婚和財產保護、移民、賽馬等非金融服務。相比之下，中資銀行的中間業務服務尚處于起步階段。

電子化建設 相互競速

當前，在中、外資銀行的PK過程中，最讓人無可爭議的就是中資銀行的網點優勢和渠道優勢了。不過，網上交易的低成本、高效率提供了另外一種可能，如若人們辦理銀行業務的習慣發生改變，從支行騰挪到網上，那么一切都將發生改變，中資銀行的網點優勢或將蕩然無存!這就好比是在打一場現代戰爭，如果沒有高科技含量的武器作為后盾，單純靠人員數量其實是毫無意義的。

好在中資銀行的高管們對于銀行業的長遠發展趨勢都看得很清楚，并沒有躺在“塊頭”的優勢上睡大覺。日前，工商銀行董事長姜建清在“CCTV中國經濟年度人物財富論壇”上就非常明確地向公眾表明了工行轉型的目標：“未來10年內，將70％的業務量都轉移到網上。”口號也從“您身邊的銀行”悄然轉變成了“您家中的銀行”。據悉，在2006年，工行每天平均辦理的4000萬筆銀行業務中，通過電子渠道處理的業務達到了30％，已昂首走在了中資銀行的前列。

盡管在中間業務、電子化建設等領域暫落下風，不過，占據了天時、地利、人和的中資銀行也無需妄自菲薄。在守好國內市場“一畝地三分田”的同時，奮起直追、縮小與歐美強手差距，還需要有“走出去”的勇氣。前不久，建行已率先邁出了走出國門的步伐——購買了美洲銀行的亞洲分行，為各中資銀行做出了表率。