咨詢業：經驗主義的冒險

“做咨詢時一定要保持獨立性，一定不要過多干預客戶的內部事務。”馬文·鮑爾的這條咨詢業的金科玉律成就了麥肯錫。

但是，在中國復雜的商業生態之下，獨立于企業之外的咨詢會不會成為花瓶？為什么那些看上去很美的咨詢報告最終卻胎死腹中？

當西裝革履、打著軍團條紋領帶、戴著黑框眼鏡的咨詢顧問將厚厚一摞咨詢報告擺放在CEO面前的時候，面對著這些運用了許多專業術語、闡釋了一系列抽象概念、羅列了諸多數據、穿插了花花綠綠圖表的咨詢報告，而且對方的要價動輒上百萬美元，甚至上千萬美元，CEO必須再頭痛一次：是棄之如敝屣，還是奉若神明？

“管理咨詢顧問就是從你這里借了手表再告訴你時間，最后連你的手表都給卷走的那種人。”馬丁·基恩在《咨詢的謊言》一書，用如此刻薄的語言貶斥管理咨詢顧問。事實上，咨詢的價值并非像馬丁·基恩所鄙棄的那樣一文不值，人們總是對建立一家偉大、持久的公司充滿激情，畢竟，坐井觀天、彷徨無措的企業家需要真正的智者幫助他堅定信念。充滿憂慮感的中國企業家，更是面臨著前所未有的競爭壓力，他們內心深處有一種真實的需求，迫切渴望得到專業人士的鼎力相助，如果這些人能夠從企業的角度發現問題、解決問題，那么咨詢業就絕非“歪門邪道”。其中的奧秘，早在上個世紀30年代就被咨詢業的教父馬文·鮑爾所發現。

焦慮的企業家和咨詢業

在為實達、康佳等企業提供咨詢服務遭到慘敗之后，走下神壇的咨詢業大佬麥肯錫一時間處于眾多媒體的炮轟之下。盡管飽受爭議，1993年進入中國市場的麥肯錫卻絲毫沒有放慢腳步，其業務每年的增長幅度為40%。圍繞麥肯錫展開的圖書出版大戰，反映出麥肯錫在咨詢業的超高人氣。“每次回國去圖書大廈，看到那么多大而空的管理咨詢書籍，我都感到非常吃驚，覺得中國企業界異常浮躁，所有企業都把自己的目標定得極其遠大。聽取專家的建議肯定會有好處，但是很多時候還是自己最了解自己，每個人、每個公司都有自己的特點，把企業變革的希望寄托在咨詢公司身上是不太現實的。迷信咨詢公司，把希望寄托在咨詢公司身上，更多地反映了中國企業的不自信。”在歐洲某房地產經紀公司擔任高級管理職務的趙暉女士表達了這樣的憂慮。

如今，中國已成為世界上為數不多的咨詢業沃土之一。據羅蘭·貝格發布的報告，占全球咨詢市場3/4份額的歐美國家，以及多數亞洲國家，咨詢業普遍陷入低迷；而中國咨詢市場近年來的復合增長率在30％以上，本土企業對海外市場并購的熱忱，跨國巨頭紛紛進入中國市場，催生了咨詢業的火爆與繁榮。2006年，WPP宣布收購中國咨詢公司華通現代95%的股權；AC尼爾森也大肆招兵買馬，招募了300名員工，并擴大了超市銷售數據量。除了國際咨詢業巨頭在中國開足馬力以外，以零點、正略鈞策、北大縱橫、新華信為代表的本土咨詢公司也在奮起直追，腳手架林立的中國儼然成為咨詢業巨頭的超級實驗場和解剖臺。表面繁榮之下，在“正規軍”之外，還有不少掛羊頭賣狗肉的“洋偽軍”和散兵游勇不時地半路殺出。良莠不齊的服務水準和專業能力，以及趕場式的作業方式，把咨詢業這池水徹底給攪渾了，給越來越多的企業造成誤導和傷害，同時也考驗著企業家對咨詢業的耐性。

事實上，外表光鮮的咨詢業一直處于虧損之中，為巨大的隱憂所籠罩。有報道稱，麥肯錫在其全球結算體系下，中國業務曾連續3年虧損。盛名之下的麥肯錫尚且如此，其他咨詢公司的情況可想而知。根據新華信發布的管理咨詢行業年度報告，在接受過咨詢的上市公司中，只有16%的客戶認為對業績的提升“作用明顯”，7%的客戶認為“有一定的作用”，其余客戶則認為“沒有明顯的作用”。而在私下里流傳的一個說法是：給人看病的咨詢公司往往比病人死得還早，平均壽命不足兩年，要么倒閉，要么分家分錢。

在外資咨詢巨頭控制上游優質客戶的情況下，數百家大小不一的咨詢公司在搶食剩余的市場，由此引發的價格戰和挖角現象層出不窮，多數本土咨詢公司的收費僅為外資咨詢巨頭的五分之一到三分之一。而一份由咨詢協會出具的統計報告則指出，目前中國90%以上的咨詢公司都處于虧損狀態。2002年，“本土咨詢第一人”張后啟為了解決資金瓶頸，將漢普咨詢授之于聯想。漢普咨詢或許是第一個，但肯定不是最后一個。

“不管是國際咨詢公司還是中國咨詢公司，它們在2006年遇到的第二個共同問題是：咨詢費全額收回的難度越來越大。從過去的100％咨詢費可以收回，到有一定比例的客戶有一小部分咨詢費收不回來，到2006年出現很多咨詢公司‘大面積、高比例’的壞賬收不回來。對于這種現象，我們可以說，中國咨詢行業的客戶信用，沒有以前好了，反面是越來越壞了。我們也可以說，咨詢公司在客戶那里的滿意度，正在不斷降低。”正略鈞策管理咨詢創始人、總裁趙民曾撰文對中國咨詢業的發展表示擔憂。

玩戰略、談宏觀然后數錢的時代已經過去

咨詢業的盈利越來越取決于“能夠為客戶創造立竿見影的高價值”，這已經是咨詢業的共識。夾在相對落后的企業管理現實、太多的市場不規范及不確定之間的咨詢公司發現，混亂中的中國市場要讓原有的經驗為咨詢客戶取得看得見的效果著實不易。“做咨詢時一定要保持獨立性，一定不要過多干預客戶的內部事務。”馬文·鮑爾的這條咨詢業的金科玉律曾成就了麥肯錫。但是，在中國復雜的商業生態之下，獨立于企業之外的咨詢會不會成為花瓶？為什么那些看上去很美的咨詢報告最終卻胎死腹中？畢博全球執行副總裁黃輝就曾經感嘆：“中國企業的現狀，導致它們對咨詢公司的要求非常之高！”純粹玩戰略、談宏觀然后數錢的時代已經過去了，一切都在改變。CEO們需要的是能夠直接和他們對話并且思想深邃、行業背景深厚的“專業老手”，在他們看來，繁文縟節最好能簡化為實用的、聚焦的、可執行的咨詢方案，這些建議要么能夠賺大錢，要么能夠大筆省錢，除此之外，一切都是多余。

以往，一個高級資深顧問帶領一批未經世事但是絕頂聰明的合伙人，在企業安營扎寨呆上半年時間，然后遞交一份“更客觀、更中立、更理性”的咨詢報告，告訴CEO正確的戰略是什么、應該怎么做，然后帶著支票輕松走人。而咨詢巨頭保持快速擴張的既有模式是“讓精英中的精英”出任合伙人，同時不斷地吐故納新招入新手。然而，這種模式顯然正是客戶最不想要的模式，沒有一個CEO希望越來越年輕的咨詢師在他們的企業里晃來晃去。聰明的企業家不喜歡那些時髦的高屋建瓴、鴻篇巨制的思想和咬文嚼字、字字珠璣的報告，也不喜歡故作世故而實際經驗匱乏的年輕MBA。“自己的屁股還在流著鮮血，卻告訴別人我可以給你治痔瘡。”有網友如此諷刺。

瑞士達沃斯管理學院首席戰略專家、萬事達卡全球經濟顧問王月魂博士認為，接受戰略咨詢概念是中國企業家必須要經歷的職業歷練。在他看來，成熟企業家和不成熟企業家相比，會更意識到咨詢的重要性。“我知道這個方面，我也知道那個方面，為什么還要花錢請咨詢公司呢？”這種企業家典型的對咨詢漠視的態度并不值得贊許。王月魂認為，傳統企業家往往會錯誤地認為硬件投資是添置公司資產，而增加咨詢費用則是一種開銷，“其實找到一個好的咨詢公司也是公司資產的一部分，甚至比建造大樓更重要，是最重要的資產”。

的確，世界“財富500強公司”中大部分公司為這項投入的潛在價值買單，在公司內部常駐外聘咨詢機構的做法曾經風靡一時。比如，A TT就樂于把機構重組、并購以及戰略規劃等關系企業命運的核心業務規劃交由麥肯錫、波士頓、貝恩這樣的咨詢公司操控，每年為此支付的金額甚至高達10億美元。但在《財富》雜志記者Melanie Warner看來，“在整個美國企業界，大公司與傳統的管理咨詢公司之間長期的親密關系戛然而止”。出于成本壓縮、投資實效的考慮，越來越多的企業將咨詢顧問從企業內部清理出去，比如福特、雷曼兄弟公司、瑞士信貸波士頓第一銀行等等。安然、凱馬特、環球電訊這些曾經對戰略顧問趨之若鶩的公司，以巨資購買戰略報告，最終卻遭遇破產。而在中國，咨詢公司也背上了難以洗清的惡名，很多人相信，對于破產的德隆、半死不活的樂百氏、每況愈下的光明，咨詢公司負有不可推卸的責任。如今，越來越多的成熟公司開始聘用外部資深顧問擔當類似咨詢顧問這樣的角色，或者外聘員工從事相關的分析工作。通用電氣前CEO杰克·韋爾奇就認為：“每次和咨詢公司打交道，都要切記‘小心’。他們會在你知道之前，就開始做像戰略規劃這樣的基礎工作，而這本該是你的工作。”越來越多的企業家開始咀嚼和回味杰克·韋爾奇的話。

質疑神諭，咨詢公司才能走出被迫防御的尷尬境地

Ingram集團創始人、首席執行官Chris Ingram，是2000年安永年度企業家獎的得主。在他看來，企業如果內部有人能夠勝任咨詢公司所擔當的角色，就沒有必要請咨詢公司重復同樣的事情，咨詢公司的最大作用是當企業沒有相關經驗的時候，企業可以借助外部經驗少走彎路。在Chris Ingram看來，經常被CEO忽略的咨詢業務是品牌創建。

The Ingram Brand Company執行合伙人James Stuart曾經幫助香格里拉、新鴻基地產、友邦、太古地產等企業做品牌戰略咨詢，對戰略執行和深入企業實踐的必要性有著自己獨到的看法。他認為：“大多數咨詢公司花了一定的時間去了解客戶，這是很好的。雖然講同一種語言，但他們有時候無法有效地與企業家溝通。咨詢師需要確保他們所推薦的服務，以及其他價值能夠很好地得到企業家的理解并接受。在咨詢公司，往往并沒有多少人是真正的企業家。這一點極其關鍵，因為這其中有一個文化能否正確傳達的問題。即使咨詢師受過良好的教育，聰明擅學，在經過科學的分析之后，制定了一個科學的方案和流程，但如果沒有和客戶進行有效的溝通，不了解企業家的思維模式，那么他們所提供的咨詢服務也只能持續一年時間，甚至更短。”

在定位大師特勞特看來，咨詢公司之所以失敗，關鍵在于它們無法公正地對待錯誤，不了解顧客心智。他認為，咨詢顧問發現真正問題的時候并不會對客戶所犯下的錯誤不留情面地坦誠相告，因為他們要顧及客戶關系和業務的持久性；他們往往過分關注客戶自身和其競爭對手，而缺乏對顧客購買決策以及品牌定位這類市場最核心問題的深入研究。而對于那些聲名顯赫的咨詢公司而言，放棄因歷史和經驗而帶來的“自然驕傲”是一件困難的事情，這些聲名顯赫的咨詢公司樂于將成功案例、品牌號召力、自以為是的咨詢服務糾結在特定的案例當中，將以往的慣例當作新咨詢項目的必然性、正確性和實用性。

事實上，咨詢顧問常常處于被迫防御的尷尬境地：他們不斷地創造模板，里面套著一重又一重的注釋公式和背景介紹，復雜無比，只有它的制作者看得懂，有時候甚至連制作者都無法看懂。對于歷史悠久、積淀深厚的咨詢公司而言，這些有著極強的邏輯性和嚴謹性的模板代表了經驗和曾經的成功，猶如神諭，你不能質疑它，必須為之苦思冥想。由于無法適應客觀競爭環境的快速變化，或者缺乏與企業執行層面的溝通配合，咨詢公司作為這些模板的始作俑者，在收了錢之后卻往往為治不好企業的病而開心不起來。這樣的事情多次發生之后，慢慢地，咨詢公司發現它們的一些同行銷聲匿跡了。

在這個飛速變化的時代，預測未來是一件極其困難的事，對于為企業預測未來的咨詢業來說，尤其是這樣，不是嗎？