美日人力資源管理模式比較及啟示

(山東理工大學 管理學院，山東 淄博255049)

摘 要： 人才不再僅僅是組織運作過程中不可或缺的生產要素，同時必須把他們作為一種資源，而且是最具有升值潛力的資源，他們也需要管理、維護和更新。基于人力資源管理的含義，比較外國當前有代表性的兩種模式——美國人力資源管理模式和日本人力資源管理模式，從中得到兩點啟示——重視市場在配置人力資源方面的作用；重視基層信息。

關鍵詞：人力資源管理；管理模式；比較；啟示

中圖分類號：F270文獻標識碼：B

隨著組織的日益擴大和市場競爭的不斷深化，管理也在向著多層次、多角度的方向縱深發展，這不僅為組織管理與實踐的發展帶來了廣闊的發展空間，同時也提出了挑戰。其中，最重要、關鍵的一個方面就是對人的管理。今天，人們已經深刻地意識到，人才不再僅僅是組織運作過程中不可或缺的生產要素，同時必須把他們作為一種資源，而且是最具有升值潛力的資源，他們也需要管理、維護和更新。任何一家組織只有有效地開發人力資源并合理、科學地管理人力資源，才能蓬勃發展，蒸蒸日上。

一、人力資源管理概念

人力資源管理概念的出現，是在德魯克1954年提出人力資源的概念之后，雖然它出現的時間不長，但是發展的速度卻非常快。對于人力資源管理的含義，國內外的學者們從人力資源管理的目的、過程、實體、主體和目的與過程等方面出發，給出了五類解釋[2]。從綜合的角度來解釋它的含義。所謂人力資源管理，是指組織為了獲取、開發、保持和有效利用在生產和經營過程中必不可少的人力資源，通過運用科學、系統的技術和方法進行各種相關的計劃、組織、領導和控制活動，以實現組織的既定目標。人力資源管理就是人力資源的獲取、整合、激勵及控制調整的過程。

二、人力資源管理模式

管理模式指管理職能實現的形式，它反映了管理者和被管理者之間的相互關系，是影響管理活動有效性的主要因素。相同的條件下，不同的管理方式可能會帶來不同的結果，將管理方式歸納為兩大類：命令式管理方式和參與式管理方式。

在一般意義上，人力資源管理模式可以納入到管理的模式中去，但是由于人力資源管理具有自己的特殊性，因此它的具體模式會有所不同。米爾科維克和布德羅（Milkovich Boudreau，1997）根據人力資源發展歷程，提出了四種人力資源管理模式，具有一定的代表性[3]，四種模式特點如表1所示。

需要強調的是，雖然這四種模式是按照出現的順序提出的，但并不意味著它們之間存在著取代關系。由于企業的性質和發展階段不同，同一時間內這四種模式可能會同時存在于不同的企業中；即便是同一企業，也可能會出現多種模式的相互滲透和結合。

當前有代表性的兩種模式：美國人力資源管理模式和日本人力資源管理模式。

(一)美國人力資源管理模式的特點

1注重市場調節

對于需要的人，雇主一是到市場登廣告，通過規范的篩選、招聘程序招募各類人才；二是有目標的市場競爭，到其它企業“挖”自己所需要的人才。不需要的人，則毫不留情地予以解雇，由市場重修安排就業。勞動者，從在學校學習、選擇專業起，就要注意勞動力市場的動力，使所學既符合自己的興趣與特長，又與勞動力市場的需要和將來的就業機會結合起來。

雇主和勞動力之間是短期的市場買賣關系，導致流動性大。據經濟合作與發展組織1986年的一份報告顯示，職工在企業就業時間超過10年的比重，各國的數據是：美國為37％，英國為39％，意大利為46％，德國為53％，法國為58％，日本為70％。美國的就業穩定性最低。

2管理制度化和破格晉升

在美國企業，歷來講究制度化。在人力資源管理上表現為：分工明確、責任清楚、對常規問題處理的程序和政策都有明文規定。由此造成“各人自掃門前雪”——誰在什么位置或干什么工種，誰就做什么。不同位置和工種的員工不能隨便交叉使用和“侵權”。

人員晉升“快車道”——不必逐級提拔。

3對抗性的勞資關系

由于信息不對稱，管理者和員工之間相互猜疑，對抗性的勞資關系越演越烈。

管理者一方認為管理是自己的事情，至于工人的勞動已通過工資補償了，工人不應該再有別的要求，不應該參加管理，也無權過問企業的經營情況。

工人一方則覺得自己不參加管理，不了解企業經營情況，自己的勞動成果大部分都被管理者“剝削”去了。工人對企業完全沒有信任，對管理者懷著敵對的情緒，所以通過工會組織、罷工使企業讓步、增加工資和提供就業保障。因此，在美國企業，工人罷工經常發生，勞資雙方的集體談判和討價還價也是無時不有。管理者對工人通過工會與自己進行抗爭也十分反感，他們認為，工人組織工會，要求增加工資、保障就業是貪得無厭的表現，因此，不能隨便向工會讓步，而是盡量打擊或消除工會的力量。

4工資的剛性和就業的不穩定性

在美國企業，工人工資的95％甚至99％以上都是按小時計算的固定工資，工人工資很難降低和提高。特別在企業不景氣的時期，企業為了降低成本，只能辭退員工。因此，在美國企業中，工人工資的剛性和就業的不穩定性同時存在。

（二）日本人力資源管理模式特點

1重視員工素質和培訓

企業需要的人，往往通過內部提拔和調整，因此日本企業對員工的聘用要求比較嚴格，對員工素質要求很高。日本企業堅信的基本原則：高素質的員工，通過企業自己培訓能夠勝任所有工作。所以日本企業非常重視與學校的合作，十分重視對員工的培訓。

據有關統計，日本大、中、小企業員工在職培訓費用是美國相應企業的18、24、22倍；而特殊人力資源培訓費用，日本相應企業分別是美國相應企業的36、43、32倍。

2“按部就班”晉升和“年功序列工資制度”

“按部就班”晉升：員工一般要從基層做起，體恤下層工作的艱辛、了解下情。

“年功序列工資制度”：根據服務年限長短來決定工資高低。

3終身就業、彈性工資和合作性勞資關系

在日本企業中，管理者和勞動者都希望員工就業的相對穩定性。從管理者一方來說，由于在員工的培訓上投入相對多，所以，一般不愿意讓員工離開。這一點即使在經濟不景氣的情況下也是如此。就勞動者一方來說，也不愿意離開原企業。主要原因是市場對更換工作者有一定的歧視，中途更換工作的人，平均工資要減少一半左右。由于勞資雙方都不愿意員工更換工作，這就形成了“終身就業制度”。

收入彈性制：日本企業中員工工資有1/4左右采用分紅的形式，它會隨著企業贏利狀況的變化而變化。

“以企業為單位的工會制度”：員工利益主要是與企業聯系在一起的，日本的工會一般都是按照企業為單位組建的。類似于我國，每個企業都有工會這一組織。

三、美、日人力資源管理模式的啟示

人力資源管理的美國模式和日本模式各有優勢，也各有劣勢。

美國人力資源管理的劣勢是運用“基層信息”的能力差，而日本人力資源管理的優勢在于充分利用“基層信息”；日本人力資源管理的劣勢在于忽視市場在人力資源管理中的作用，優秀人才不能迅速提拔到重要的管理崗位上，過剩的人才不能有效地重新分配。由此，得到兩點啟示：（1）重視市場在配置人力資源方面的作用；（2）重視基層信息，提高員工的素質和工作積極性，加強培訓，吸收員工參與管理。

參考文獻：

[1]武欣績效管理實務手冊[M]北京:機械工業出版社，2005，(1):11-14

[2]董克用 葉向峰人力資源管理概論[M]北京:中國人民大學出版社，2004，(7):26-28[ZK)]

(責任編輯：孫桂珍)

注：“本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF閱讀原文”。