動態環境下零售企業競爭態勢分析

摘要：通過分析動態競爭環境下零售企業競爭點位轉移、競爭規則變化趨勢，為企業調整競爭理念、競爭戰略提供依據。根據動態競爭環境對企業經營要求，改變企業傳統經營范式，保持及提升零售企業競爭力。

關鍵詞：動態環境；零售企業；競爭態勢

中圖分類號:F7242 文獻標識碼:A

文章編號：1001-148X（2007）06-0057-03

在動態競爭環境下，企業追求的是相對均衡，“變化”成為企業行為的常態；由于參與競爭的要素增多，競爭要素間的關系更為復雜，競爭要素變化頻率高且速度快，使得企業的每一項決策需要的支持性要素越來越多。動態競爭環境不僅改變了企業競爭點位和競爭規則，而且對企業更新競爭理念和調整制定競爭戰略的思維模式和經營范式提出新要求。

一、零售企業競爭點位轉移

(一)競爭點位轉移過程

從一個較長的發展階段觀察，零售企業競爭呈現出明顯的規律性，從初始的“單點位串行” 式競爭逐漸發展為“多點位并行” 式競爭。通過確定競爭點位，企業可以知道某一時期所處的市場環境和競爭性質，從而制定有針對性的競爭策略。數量是市場競爭初始階段的核心要素。隨著生產力水平的提高，特別是科學技術力量的推動，數量瓶頸得到有效緩解，當產品質量在消費者認知層面上沒有明顯差異性時，價格成為企業競爭的利器。商品價格降低僅滿足了消費者降低貨幣成本的要求，時間成本、體力成本和精神成本的降低需要通過提供優良服務完成。伴隨企業競爭日趨激烈，消費意識覺醒，競爭由整體上的一點之長取勝演變為數點并進才有勝算可能，市場競爭轉入到綜合能力競爭階段（如圖1所示）。

競爭點位轉移的本質不是“揚棄”而是“繼承”，即后續點位以前續點位為基礎，每向后移一個點位都是把前一個點位的屬性變化作為默認條件。市場競爭的每個點位轉移機理不同，對提升該點位競爭能力的管理思想和技術手段的要求也不同。

1.由規模競爭向速度競爭轉移。從競爭點位屬性和轉移先后順序看，雖然推動數量競爭和價格競爭的關鍵要素不同，但有其內在邏輯是一致的，都是規模競爭。規模競爭最顯著特點是大吃小。數量多、質量高和價格低的競爭者會有明顯競爭優勢。當市場轉為綜合能力競爭階段，原來的“規模制約”轉向了“速度制約”，市場競爭本質由大吃小轉向快吃慢。

2.由單一能力競爭向綜合能力競爭轉移。數量競爭的核心要素是企業經營能力，經營能力決定商品組合品種與數量；價格競爭的核心要素是管理能力，管理能力高低決定了企業成本降低幅度；服務質量競爭的核心要素是服務能力。根據管理學中的“木桶原理”，企業綜合競爭能力大小取決于構成企業競爭能力木桶的眾多能力中最弱的一項能力，這項能力大小往往決定了企業市場競爭成敗，企業必須系統考慮和科學整合各個競爭要素，從而把管理從基礎平臺層面提高到戰略管理層面，也只有在這個層面上才能做到資源的合理配置和戰略性整合，從而最大限度地提高對消費者的讓渡價值，企業的核心競爭能力也就此形成。

（1）網式競爭，競爭表現在不同商業生態系統間，強調系統整體的生存力、發展力與競爭力；

（2）共生競爭，共生力強的企業生存力強，共生度大的商業生態系統抵抗力強；（3）重視競爭戰略。[]商業生態系統具有較強抵抗力與恢復力，競爭優勢很難被競爭對手模仿和學習，能夠長久保持。

3.由有形競爭向無形競爭轉移。在市場競爭前兩個階段，能否買到商品、商品價格高低是影響消費者購買行為的關鍵因素，所以，零售企業將更多的資源與精力放在采購質優價廉、足量的商品上，企業間的競爭主要體現為有形商品競爭。在綜合能力競爭階段，消費者由對實物關注逐步轉為對服務關注。隨著信息與通訊技術的發展與廣泛應用，買賣雙方信息對稱性提高，以及消費者購買力增強，導致消費者對產品判斷標準多元化和模糊化。市場上賣的最好的不一定是價格最便宜且質量最好的產品，企業間競爭往往游離于實物產品之外，體現在企業能否滿足消費者感官上、心理上需要。所以，企業從服務角度能否讓消費者感覺到與競爭對手的差別，能否以最快速度、最便捷方式滿足消費者需求，成為這一階段核心競爭力。

二、零售企業競爭規則變化

在動態環境中，每個競爭對手不斷地建立競爭優勢和削弱對手的競爭優勢；競爭對手間戰略互動明顯加快，任何企業的先動優勢和競爭優勢都是暫時的，企業競爭優勢可保持度越來越低。在這一背景下，企業間競爭規則發生了很大變化：由單個企業間競爭、供應鏈競爭轉向商業生態系統競爭［2］；由單一層面競爭轉向多層面競爭。

三、零售企業競爭理念轉變

時間是被傳統競爭戰略框架忽視的一個十分重要的戰略維度。在傳統靜態經營理念指導下，實現企業可持續發展僅

僅是在企業目標、經營環境和可用資源與能力既定情況下，企業為維持競爭優勢而針對競爭對手的模仿、異化和替代等行為進行決策和實施一系列方案。即企業的主要目標是保持競爭優勢，而不是創造新的競爭優勢。在動態競爭環境下，激烈的市場競爭遲早會將企業目前的競爭優勢侵蝕殆盡，企業應將時間作為制定競爭戰略的重要驅動因素，努力在環境與自身優勢之間謀求一種動態適應性，超越由大規模和多樣化生產所帶來的傳統競爭優勢，不斷尋求新的基于資源與能力的優勢來源，保持與環境要求相匹配的柔性水平。因此，企業應由靜態經營理念向動態經營理念轉變。

四、零售企業競爭戰略思維模式調整

傳統制定競爭戰略的模式是線性的，它強調編制有關“企業做什么”的計劃，而不是編制“企業未來有能力做什么”的計劃。因此，這種適用于穩定環境的線性模式不能對動態環境做出有效反應。動態環境下的不確定性限制了組織提前制定計劃或在實施之前對活動進行決策的能力，組織必須尋求柔性來補充靜態計劃。在戰略制定中，以對不可預測變化做出有效反應而配置企業資源為導向，培育企業對緊急事件或不可預測事件做出有效反應的能力，而不是一味堅持事先決定的目標和行動方案。另外，在動態競爭環境下，影響競爭成敗的是對市場趨勢的預測和迅速地對顧客需求變化做出反應，戰略的根本點在于其動態行為能力，其目標是識別、開發、積累、運用和更新一組在顧客眼中有別于其他競爭者的、難以模仿的組織資源和競爭能力。因此，企業制定競爭戰略的重心不是深思熟慮的計劃和控制，而是開發企業進行戰略思維和學習能力，即企業必須保持足夠的開放性、反應性、柔性和樂于學習的心態，來發掘企業獨特競爭能力［3］。因此，企業應由線性思維模式轉向學習模式和動態能力模式。

五、零售企業經營范式更新

在動態環境下，產業結構處于不斷變動之中，供應商、競爭對手、顧客與合作者的角色存在著動態轉化，從而對柔性和快速反應提出了更高的要求，因此，企業經營范式也要做相應調整。在傳統經營范式中，處于零售企業上游供應商由單純的企業利潤分享者轉變為企業戰略合作伙伴，零售企業下游顧客也成為企業重要戰略資源。傳統經營范式與新經營范式的區別詳見表2所示。

本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。