許會斌的“十六字”治行之策

中國建設銀行河南省分行認真實踐總行制定的“三最一流”的戰略愿景，一直保持著中國建行積極進取的風格，主營業務增量在當地市場一直保持領先地位。特別是近年來，建行河南分行的表現更是可圈可點。資料顯示，2006年，全分行一般性存款新增200.77億元，居當地同業第一位，在建行系統排第14位；非貼現公司類貸款新增143.36億元，居當地同業第一位，在建行系統排第11位；個人類貸款新增35.92億元，居當地同業第一位，系統內第13位；中間業務收入5.2億元，同比增加1.4億元，增幅36.8％，收入居當地同業第一位，系統內第9位。取得如此業績，除了得益于良好傳統之外，許會斌行長的“十六字”治行方針同樣功不可沒。

2006年5月底，許會斌從中國建設銀行個人業務部總經理任上調往河南分行，擔任這一中原大省分行的行長。到任后，許會斌發現，近兩年來河南省分行各項業務保持了良好發展的態勢，與當地同業、建行系統以及歷史情況相比，在部分業務、產品和重要客戶上形成了一定的特色和競爭優勢，員工主體特別是管理者隊伍素質較高，營銷實力較強。同時，他也發現，分行在經營管理和業務拓展上仍存在一些薄弱環節，主要是個別支行有章不循、違規操作，粗放型、分散化和突擊式的管理行為在某種程度上還存在。分行業務的基礎管理有待強化，柜面服務的精細化程度不夠，重要區域市場份額需要提高，核心競爭能力需要增強。

為此，許會斌開始組織人員討論，針對性地提出了“從嚴治行、規范管理、強化服務、加快發展”的“十六字”方針，以引導全行下一步的工作。并在此基礎上，確定了抓住“一條主線”，突出“三個重點”，提升“五個能力”，實現“一個目標”的“1351”總體工作思路，即圍繞從嚴治行這條主線，突出基礎管理、客戶服務和市場拓展三個重點，通過嚴格、規范、精細、高效的管理，不斷提高全行的管理決策能力、基層執行能力、客戶服務能力、系統支撐能力和核心競爭能力，加快發展步伐，努力實現系統內有特色、區域內領先的目標。

為此，2006年7月建行河南分行召開了有省、市、縣和網點四級負責人、客戶經理、管理人員等近7000名員工參加的電視電話會議，對違規和案件專項治理工作進行了情況通報與部署。這是分行有史以來規模最大的一次會議，表明分行對違規和案件專項治理工作向縱深推進的決心和信心。

圍繞從嚴治行，許會斌狠抓了重要部門、重要崗位、重要人員和基層機構負責人交流輪崗制度的落實，建立了交流輪崗定期通報制度。如今，二級分行人員的崗位交流已達95％以上。圍繞案件防范，分行組織開展了網點虛增存款和“防范案件風險、確保資金安全”專項檢查，共查出各類問題數百個，全部進行了責任認定和整改落實，并針對問題“解剖麻雀”，為建立制度化的監督制約長效機制奠定了基礎。

許會斌明白，銀行要從根本上杜絕案件和違規事件的發生，最重要的是規范各種管理的基礎性工作，讓制度來約束人。為此，針對故意性、營銷性、政績性和習慣性四種違規行為，分類制訂控制流程和制度辦法，從源頭上解決“前查后犯”、“改了又犯”、“屢查屢犯”問題。在風險管理上，按照總行要求，在二級分行設立了風險主管，風險經理與客戶經理平行作業。

作為上市銀行，為客戶提供滿意的服務是銀行競爭的重要方面，也是創造股東價值的必要手段。為此，必須強化服務意識和營銷意識。強化服務包含著豐富的內容，如提供豐富、個性化的產品，找好客戶定位，提高服務質量等。

針對柜面服務比較粗的現象，河南省分行一方面改善柜面條件，另一方面實行了“神秘人”制度，不時出現的“神秘人”對提高服務質量有著非常大的促進作用。

許會斌根據河南經濟發展情況，確定了業務發展重點。河南既是全國第一人口大省、農業大省、糧食大省、農村勞動力輸出大省、糧食轉化加工大省，也是全國重要的工業大省、經濟大省。2005年，全省GDP總量、金融機構各項存款雙雙突破萬億元大關，GDP總量居全國第五位?！笆晃濉逼陂g，全省GDP將保持10％左右的增長速度，全社會固定資產投資總額將達到33950億元，這些都為建行的業務發展提供了良好的發展機遇。因此，許會斌將區域經濟特點和業務發展重點緊密結合起來，確立了優質對公客戶業務、個人銀行業務、中間業務、電子銀行業務四個重點，打造理財卡、代理類產品、新型理財產品三個亮點，提高在重點客戶、重點產品和重點市場上的競爭力，推動發展轉型，把區域經濟優勢轉化為業務發展優勢。

許會斌根據河南發展的實際提出了相應的地區戰略，即提升鄭州、洛陽兩個中心城市行的競爭力。因為目前鄭州、洛陽兩地的金融資源約占全省的41％，兩地建行的存款、貸款規模和價值貢獻約占全省建行的41％、52％和68％，對省分行的業務發展舉足輕重。因此，加強對中心城市行的指導和管理，加快鄭州地區經營機構布局規劃和整合，推進體制改革和轉型，提升對全行的價值貢獻度，是其當前工作的重心之一。

作為農業大省的河南，縣級支行的好壞關系到省級分行的全面發展。提高縣級支行的競爭能力和盈利能力至關重要。河南是縣支行比較多的省份之一，擁有88個縣支行，102個營業網點。縣域經濟在全省經濟中占有大半壁江山，占全省生產總值的69%，經濟增長貢獻率達79%，縣域金融個人業務市場規模過半。隨著公司業務上收和個人銀行業務單元制的試行，縣支行在全行業務發展中的地位和作用越來越重要。因此，許會斌和他的助手們認為，省分行需要關注縣域金融市場，明確縣（市）支行定位，建立縣（市）支行標桿管理體系，引導縣（市）支行適應當地市場環境特點，努力成為縣域市場的“金融標桿”。

作為上市銀行的省分行，如何深化內部改革是其面臨的重要任務。在這方面，許會斌一點兒都不含糊。目前的改革主要在兩個方面：一是事業部制改革。2006年，已在洛陽開始個人銀行業務事業部制試點，當前在總結洛陽分行試點經驗的基礎上，擴大個人銀行業務事業部制試點，同時也在規劃公司業務事業部制改革試點，初步形成個人銀行業務和公司銀行業務“兩元”運行雛形。二是按照總行的安排，深化會計運營體制和風險管理體制改革，盡快完成對公業務區域內橫向集中，分階段、分層次實施前后臺分離，推進后臺業務集中。強化省分行對信用風險的集中、垂直管理，推進平行作業工作。

建行河南省分行人員總量大、歷史遺留問題多，在這種情況下，保持員工隊伍的穩定和積極性，營造穩定和諧的發展環境就顯得尤為重要。在這方面，他首先加強領導班子建設，深入落實制度化考核，進一步規范領導人員廉潔從業行為，提升各級班子的執行力。他要求領導干部必須做到四個字，即“嚴、細、專、實”。嚴，就是做事說一不二，原則性強；細，就是做事有條理、有章法；專，就是精通專業，心中有數；實，就是勤做調研，勤跑網點。他當然先從自己做起。其次，加強員工隊伍建設，完善優秀人才的培養選拔機制，加快人才知識化、年輕化、專業化建設。研究建立員工崗位動態管理機制，實現人崗的合理匹配。從用人用工、薪酬福利、教育培訓、崗位設置、職務晉升等方面入手，建立健全待遇向一線傾斜的機制，使傾斜一線工作落到實處。第三，營造和諧氛圍，確保營運安全和隊伍穩定。在企業文化建設上，策劃實施以“創造價值、創造感動——年度建行員工（優秀團隊）”為主題的表彰活動，開展“客戶滿意度”和“員工滿意度”測評工作。關心員工生活，積極構建心情舒暢、和諧信任、高效快樂的工作環境。加強運營管理，開展安全管理達標創建活動，努力創建“平安建行”。