論市政工程項目的成本管理

摘要：市政工程項目的市場化給施工企業帶來了機遇，也帶來了挑戰，如何對工程項目的成本進行有效的管理即被企業提上日程。本文在分析了市政企業經營特點的前提下，針對目前市政工程項目成本管理存在的問題，提出了強化項目成本管理的對策。

關鍵字：市政工程 項目成本管理 問題 對策

一、引言

隨著市場經濟的不斷發展，市政工程建設己轉向市場化。在市政工程建設市場供過于求的嚴峻形勢下，市政施工企業要向客戶提供造價低、質量優、工期短的市政建筑產品，必須要加強對市政工程項目的成本管理，降低市政工程成本費用，以提升施工企業的價值。目前，項目成本的管理己成為市政施工企業經濟效益的主要制約因素，同時它也是施工企業在市場競爭中占據優勢地位的關鍵所在。本文在結合市政施工企業的生產經營的特點下，對市政施工企業工程項目成本管理的現狀進行分析，提出在新形勢下強化市政工程項目成本管理的對策。

二、目前市政工程的項目成本管理特征

市政工程和房屋建筑、公路、水利、電力等工程不同，它具有如下三個方面的特征：

（一）市政工程多在城市，與公眾的日常生活休戚相關

市政設施是改善居民外部條件和居住環境的建筑物，如城市道路、立交橋、排水等都是方便居民日常生活所必須的基礎實施。由于市政工程大多在城市或居民集中的區域，工程施工所具備的水、電、交通等施工條件相對在野外施工的交通工程和水利工程等要方便很多；工程項目的地理位置使工程項目成本方面如材料運輸費用等降低；工程專用臨時性配套設施費用少，沒有諸如水利工程修筑的臨時公路或鐵路方面的費用。但是，交通干擾、安全和文明施工費用特別高，比如，城區立交橋工程，施工區域車流、人流大，交通干擾多，突發性安全事故隱患多，項目部花費防止事故和抗干擾的費用很大。

（二）市政工程業主多為政府，工程進度緊，工程墊資多

市政設施作為一種公共物品，投資主體主要是政府，但是在政府官員要政績的壓力下，很多的工程工期被不合理地縮短，同時工程的進度壓力很大，使得項目投入的周轉材料周轉次數大大減少，浪費嚴重。同時，項目臨時性用工增加，工程一旦完工，剩余的人力、材料、設備等施工能力被閑置，加重項目的后期工程成本。另外，政府工程資金到位率低，市政施工企業墊資現象十分普遍，加大了工程項目在籌資方面的財務費用，喪失了收入的時間價值。

（三）市政工程一般是幾家單位共同協作施工

市政工程往往會涉及到電力、自來水、電信等多項配套工程，這些施工單位在同一區域同時施工，難免會有摩擦。盡管，業主或部門專門負責協調處理，但由于這些配套施工單位多有政府背景，使得市政施工企業在摩擦中常處干劣勢。如因電信、自來水部門交底不清，提供圖紙不準，致使施工時意外挖壞電信管線或自來水管，最后卻是市政企業賠付對方損失。在實際工作中，項目部的負責人基本上是專門處理和應付各種矛盾及關系協調事宜的，卻使得項目成本管理工作更加艱難。

三、目前市政工程項目成本管理存在的問題

（一）項目經理及員工的成本管理觀念不強

目前，我國的施工項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。從表面上看，這樣做到了職責清晰，分工明確，但由于項目的成本管理是靠各個環節的團結合作來實現的，即項目的效益是由集體創造出來。整個工程項目成本，不僅體現在直接費用和間接費用上，還體現在影響成本的其他一些不可忽視的因素，如質量成本、安全成本、工期成本等。事實上，市政施工企業的員工成本意識普遍不高。目前市政施工企業正在由“生產型向經營型”轉變，經營型企業的整個生產過程應以降低成本、提高經濟效益為中心，然而在相當一部分員工的觀念中依然未改變傳統的思維模式。

（二）成本控制的力度不夠

許多市政施工企業在項目成本控制方面，只把工程項目所消耗的直接費用作為成本考核的對象，而構成工程項目相關的經營管理費用，一般都由公司直接掌握。由于管理費用不直接計入工程成本，而直接沖減工程結算利潤，這樣不利于企業在宏觀上對工程項目上進行攤銷和考核；在成本控制的手段上，缺乏采用現代化的管理方法進行成本分析，不利于查找影響原因及提出相應的對策；在成本控制的范圍上，工程項目成本僅包括從項目開工到項目竣工，而實際上它不僅僅是項目實施過程中的成本，還應包括項目前期市場調查預測和投標的成本，以及售后服務、質量保修的成本，即整個項目生命周期；在成本控制的職責方面，財務部門和項目經理部未能充分發揮其他部門在成本控制中的作用；在成本的動態控制方面，由于成本跟蹤管理和成本分析功能薄弱，工程項目發生變更和計劃進行調整時，不能對成本目標實施動態控制，應變能力差。

（三）項目的成本管理機制不夠健全

市政工程項目一般由幾家單位共同施工以縮短工期。項目經理為節約成本，在組建項目部時，項目人員配備是非常簡單，“一人多崗”十分普遍，缺乏最基本的內部控制程序。而迫于公司的壓力，項目部建立了成本管理組織，配備了必要的管理人員，但有關人員的職能、工作目的、程序、手段、要求等并不明確，加之人手不夠，他們對如何確定企業的成本經營目標，如何完善內部成本管理制度及成本管理的組織形式和方法等往往無暇顧及。對于工程項目分散外埠工程較多的企業，公司對項目的管理有時存在失控，使成本缺乏真實性和時效性。另外，項目經理部的經濟責任制有待進一步完善，現行的責任成本缺乏科學性和可操作性，責權利沒有很好地結合起來，導致出現成本虧損無人負責，成本降低不敢重獎的現象，不利于調動項目的積極性。

四、加強市政工程項目成本管理的建議

（一）樹立成本控制觀念，強化成本管理意識

在激烈的市場竟爭環境中，施工企業要想立于不敗之地，應當樹立成本控制觀念以支配企業的成本管理工作。企業決策層應當充分認識到降低成本的潛力是無止境的，把降低成本的工作從管理部門擴展至供應、采購、生產和設計等各個部門，形成全公司、全項目部的降低成本格局，從而運用組織措施的配合形成成本控制意識，以達到節約成本取得經濟效益的目的；由于項目成本控制涉及的范圍是全方位的，貫穿于施工項目管理的全過程，項目成本控制應當堅持全過程的目標管理原則，對產品的設計、物資采購、機械施工、質保、安全等各個環節都應進行有效的控制；同時，通過樹立人本特色的成本管理觀念，建立成本管理文化，向全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員參與的管理，以建立職工和企業的命運共同體。通過健全成本控制責任制，統一領導，分級管理，使責權利相結合，將成本控制的各項內容層層分解，級級簽訂成本控制的承包合同，實行分配與效益、效果掛鉤，把激勵機制引入到生產、管理的各個領域。

（二）重視項目成本的事前控制和過程控制，并推行工程項目的責任成本

在項目施工之前，企業應當對項目的施工成本做出較好的預測，推測出較為合理的投標報價，并運用前期目標成本和計劃成本的編制，使整個項目的進行有一個較為優化的方案。這樣，通過成本預測可為企業投標報價決策和項目管理部門編制成本計劃提供數據，以便及時發現問題，找出施工項目成本管理中的薄弱環節，采取針對性措施，有效降低成本。在工程項目的建設期間，對于成本的發生和形成，我們應當進行監督和檢查，對于發現的偏差應當予以糾正，做到項目成本的過程控制。在實際工作中，施工項目成本過程控制包括生產成本控制、質量成本控制、工期成本控制和不可預見成本控制。由于施工企業的產品是工程項目，施工企業的責任成本管理應從抓工程項目的責任成本入手，即將生產第一線的施工消耗控制好，以保證施工成本不超標。同時，將成本管理、施工進度、質量和安全、材料、設備和財務管理緊密結合，進行綜合管理，采用現代化的管理方法和手段，使企業從粗放型的成本管理轉變為集約效益型的管理。這樣，我們才能克服只管干不管算，重視完成產量，不重視資源投入；重視完成產值，不重視效益的現象，調動工程項目全體人員的積極性，提高成本意識，對施工成本進行有效的控制，做好項目成本管理的工作。

（三）完善合同文本，避免法律損失

由于市場的競爭越來越激烈，合同條款也變得越來越復雜和繁瑣，在有效的合同保證下，施工中可能出現的合同價格、工程質量、工程期限等方面的糾紛能夠很好地得到避免，使施工企業在工程承包中免遭損失。合同作為工程項目的核心，我們應當注意弄清合同中每一項內容，用文字記錄代替口頭協議，確保有必要的證據資料、數據和文件。如果合同條款不嚴謹，容易讓人鉆空子造成自己蒙受損失時應有的索賠條款不能成立，產生不必要的損失。因此，必須細致周密地訂立嚴謹的合同條款。為此，我們可以采取下列措施來予以保證：首先，應配備了解經濟合同法規等有關知識的相對固定的合同管理人員，必要時應持證上崗。然后，應加強經濟合同管理人員的工作責任心。最后，制定相對固定的合同標準格式。施工項目合同一般包括購貨合同、分包合同、勞務合同、技術合同、租賃合同及其他協議等。那么，在各種合同條款形成之前應由工程、技術、合同、財務等業務部門參與定稿，使各種條款的內涵清楚，嚴謹不漏。

（四）加強企業管理的基礎工作，大力推進信息化建設

成本控制是一個動態的過程，通過收集、加工、處理、存儲大量的信息資料為施工項目成本的預測、決策、計劃、控制、核算、分析等提供必要的依據，要求我們必須重視施工企業的信息化建設，在逐步完善企業內部網的同時，分階段建立或改進企業的管理信息系統。

如項目部按分部分項工程分解工作量到各工序，根據內部定額編制項目施工預算成本作為分部分項工程工序實施計劃控制的依據。根據工序或分部分項工程計算工作量，制定資源消耗計劃，形成計劃成本，作為降低成本額控制資源消耗的依據。項目各工序施工時，通過成本跟蹤控制，反饋對應各工序的資源耗用，形成實際耗用成本，以此進行成本核算，檢查成本目標計劃實施效果，兌現獎懲。然后進行項目成本匯總，計算項目的實際總成本和單位成本，根據成本核算信息，與目標成本進行比較，分析研究變動原因，確定成本計劃的合理性，尋找成本降低的途徑，為經營決策提供依據。而這么一個過程迫切需要我們推進項目工程成本管理系統的信息化建設。

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