中國酒店業(yè)管理合同經(jīng)營模式探討

摘 要：試圖通過對現(xiàn)階段管理合同在國內(nèi)外酒店業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀進行分析總結，對中國酒店業(yè)管理合同經(jīng)營模式障礙進行研究，探求中國酒店業(yè)管理合同經(jīng)營模式的科學發(fā)展之路。

關鍵詞：中國酒店業(yè)；管理合同；經(jīng)營模式；集團化；探討

1 酒店管理合同相關概念的界定

1.1 國際酒店業(yè)權威學者的定義

美國康奈爾大學(Cornell University)教授艾斯特(James J. Eyster)在其著作中提出，酒店管理合同（Hotel Management Contract）是酒店業(yè)主和酒店管理公司之間簽訂的書面協(xié)議，根據(jù)此協(xié)議，酒店管理公司被授權以酒店業(yè)主的名義代表酒店業(yè)主運營、管理酒店，并為酒店業(yè)主負責，作為回報，酒店管理公司得到管理酬金。

1.2 本文的定義

酒店管理合同是非股權式的一種酒店營運方式，屬于委托代理關系的企業(yè)制度安排。通過酒店業(yè)主與酒店管理公司簽署管理合約來約定雙方的權利、義務和責任。酒店業(yè)主雇用酒店管理公司作為自己的代理人，承擔酒店經(jīng)營管理職責。作為代理人，酒店管理公司以酒店業(yè)主的名義，擁有酒店的經(jīng)營自主權，負責酒店日常經(jīng)營管理，定期向酒店業(yè)主上交財務報表和酒店經(jīng)營現(xiàn)金流，并根據(jù)合同約定獲得管理酬金。酒店業(yè)主為酒店提供土地使用權、建筑、家具、設備設施、運營資本等，并根據(jù)合同約定承擔相應法律與財務責任。酒店管理合同的核心為酒店業(yè)主與酒店管理公司簽訂的管理合約，它是雙方權力與義務得以實現(xiàn)的保證。 

2 酒店管理合同在國內(nèi)外發(fā)展現(xiàn)狀分析

2.1 管理合同在國外的發(fā)展

美國是現(xiàn)代酒店管理合同的起源地。現(xiàn)代酒店管理合同的雛形是1948年希爾頓同波多黎各合作經(jīng)營希爾頓酒店使用的利潤共享租賃。20世紀60年代末期，美國的開發(fā)開始加速，特別是為海外特定的商務環(huán)境所設計的酒店管理合同逐漸成為酒店管理公司對外拓展業(yè)務的一個重要途徑。從1948年到20世紀70年代末，酒店管理公司合同進入了初期的繁榮階段。

2.2 管理合同在中國的發(fā)展

1982年中國第一家中外合資飯店——建國飯店開業(yè)并首家引進了境外管理公司（香港半島管理集團），標志著管理合同模式在中國的開始。隨后假日、喜來登等國際知名酒店集團紛紛用此種方式搶灘中國。到2004年底，我國共有飯店管理公司190余家，比2003年增加了約30家；托管飯店總數(shù)近1600家，比2003年增加了540家。參照2004年《HOTEL》雜志公布的全球飯店業(yè)300強排名，有20家企業(yè)的管理規(guī)模已進入了全球300強。

3 中國酒店業(yè)管理合同模式經(jīng)營障礙分析

3.1 業(yè)主方原因分析

（1）對酒店經(jīng)營權的干涉。

（2）資金提供不夠。

（3）談判前的準備不夠。

（4） 外部環(huán)境的問題。

3.2 經(jīng)營方原因分析

（1）缺乏誠信和品牌意識。

簽定合同以前，飯店管理公司采用虛假信息美化形象，使飯店做出了“逆向選擇”；合同簽定后，由于掌握著更專業(yè)和更準確的市場信息，從而迷惑飯店業(yè)主。

（2）缺乏管理經(jīng)驗。

很多飯店管理公司本身就不具備托管飯店的能力，缺乏科學的管理模式，專業(yè)的管理隊伍和優(yōu)秀的企業(yè)文化。

（3）本土化戰(zhàn)略不夠。

對中國的經(jīng)濟制度和企業(yè)內(nèi)部體制認識不清；在中國的市場上運作因所有權歸屬以及思想意識和行為方式上的差異給管理帶來困難；對中國本土文化了解的不夠。

4 中國酒店業(yè)管理合同經(jīng)營模式探討

4.1 建立雙方和諧關系

（1）業(yè)主方方面應注意的問題。

①要充分認識委托管理合同的性質(zhì)。委托管理合同的實質(zhì)意義是全權委托某一管理公司經(jīng)營管理自己的飯店，從這個意義上講，業(yè)主是要將日常經(jīng)營管理的各項權力交給管理公司，由管理公司運用這些權力為業(yè)主創(chuàng)造利潤并獲得報酬。

②選擇管理公司時要認真調(diào)查研究。目前市場上有著太多的飯店管理公司，其間自然魚龍混雜，優(yōu)劣難辨，所以必須調(diào)研。

③應當充分運用制度制衡管理公司。“兩會三審批”： 所謂“兩會”即業(yè)主公司“董事會”和平常業(yè)主代表同管理公司的“溝通會”。所謂“三審批”即由董事會審批年度市場銷售計劃（確定收入目標），審批年度經(jīng)營費用預算（確定成本目標）和審批資本更新計劃（解決固定資產(chǎn)更新改造問題）。在董事批準了這三個計劃后，就應該放手讓管理公司在預算的框架里運作，而不要事事過問。業(yè)主董事會最少應當一年開兩次，下半年審批來年預算，上半年檢查來年預算執(zhí)行情況，這樣發(fā)現(xiàn)問題還有一定的時間進行調(diào)整。

（2）管理公司應注意的問題。

①尊重自己，遵守承諾。管理公司只有尊重自己，遵守承諾才可以管理好酒店，達到業(yè)主方和管理公司自己雙贏的效果。

②要通過溝通贏得業(yè)主。中國的文化是情感文化，管理公司和業(yè)主之間最主要的就是建立相互信任的關系，并進行積極溝通。

③為業(yè)主贏得經(jīng)營效益是管理公司的主要職責。業(yè)主投資要承擔風險，而對于風險的回報要獲得利益。管理公司在受委托管理期間，必須始終以此為宗旨。

4.2 加強管理合同的管理

（1）加強合同管理意識。

（2）建立以合同管理為核心的組織機構。

（3）制定必要的合同管理工作制度。

（4）重視合同文本分析。

合法性分析：當事人是否具備相應資格。 

完備性分析：構成合同文件的種種文件是否齊全。

（5）重視合同變更管理。

4.3 中國本土酒店集團管理合同模式的科學發(fā)展之路

（1）實施品牌經(jīng)營戰(zhàn)略。

品牌是識別飯店集團自身價值區(qū)別于其競爭者的一種具有顯著特征的標記。對于多數(shù)中國本土飯店集團而言，實施品牌經(jīng)營應該是必由之路。而品牌經(jīng)營的事實并非不需要任何條件，對于現(xiàn)階段的中國本土的飯店集團而言，有兩項原則十分重要：

①進行品牌定位。由于歷史的原因，中國本土飯店集團成員企業(yè)呈現(xiàn)出雜亂的狀態(tài)。這一點會極大妨礙品牌化經(jīng)營的進程。因此必須本著有所為有所不為的原則，確定集團品牌的定位，才能集中精力做好符合品牌定位的那部分飯店的運營管理。長期以來，人們都過分強調(diào)了飯店集團競爭的一面，而忽視了飯店集團之間可以開展合作的一面，特別是處于初級階段的中國本土飯店集團，現(xiàn)階段合作與互補的空間都很大。集團之間的明確品牌定位后，完全可以把不符合自身品牌定位的飯店交給從事此類品牌運營的集團管理，并爭取獲得對方也采取相應的互動措施。

②制定品牌標準。有了品牌，還必須有品牌的標準。沒有標準的品牌不是品牌，只是稱謂。品牌標準不是我們一些集團不斷編纂的包括管理制度，崗位職責等內(nèi)容的“模式”，也不完全是操作規(guī)程和服務方法，更多的是反映飯店管理中共性的內(nèi)容，是一種基本的規(guī)范。品牌標準與國家飯店星級標準有著共同之處，但星級標準主要是對飯店設備實施等硬件水平做出規(guī)范，基本不涉及管理方面的內(nèi)容，品牌標準不僅涉及到硬件更是強調(diào)軟件。品牌標準就是要使處在不同地區(qū)的成員飯店提供出相對統(tǒng)一的產(chǎn)品。成員飯店服務產(chǎn)品處于標準以下的，必須改進。因此，品牌標準又可以被視為使用這一品牌所應達到的最低標準。

（2）引進并逐步培養(yǎng)專門人才。

飯店集團應在分析了解目前員工部門分布、崗位分布、知識技能分布、年齡構成以員工流動情況及原因的基礎上，對集團所需員工在數(shù)量和質(zhì)量上進行預測，具體指出各級各類人員所需的知識、技能、經(jīng)驗、年齡及培訓要求，使飯店職務崗位空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到盡快、合理的補充。人才引進固然重要，但是在激烈的競爭面前，更重要的則是集團內(nèi)部人才的培養(yǎng)。飯店集團應結合自身發(fā)展的需要以及外部環(huán)境的變化，找出員工現(xiàn)有的知識、技能、態(tài)度與崗位職務需求的差距。確立適當?shù)呐嘤杻?nèi)容，制定培訓計劃，通過各種教育培訓為集團培養(yǎng)當前和未來所需的各級各類高素質(zhì)的人員。

（3）以市場份額為標準。

實施品牌經(jīng)營戰(zhàn)略，引進并逐步培養(yǎng)人才這兩項策略都是為了盡可能多的占有市場份額，這是一個飯店集團能力的最重要的標準之一，也是業(yè)主選擇管理者時的重要依據(jù)。所有希望成為具有競爭力的飯店管理集團或者公司，必須在這一領域有所作為。管理公司與業(yè)主方簽定合同時是做出過承諾的，在前面也談過經(jīng)濟效益是業(yè)主方的目標，管理公司只有以市場份額為標準才能實現(xiàn)自己對業(yè)主方的承諾。我們可以大力發(fā)展經(jīng)濟型酒店，經(jīng)濟型酒店的市場潛力巨大，如果做好這一領域也一樣可以擴大市場份額，提高經(jīng)濟效益。

（4）“本土化”應對“國際化”競爭。

實施品牌經(jīng)營戰(zhàn)略，引進并培養(yǎng)人才，以提供市場份額為標準的目的都是為了使中國本土酒店集團立足中國放眼世界，抗衡甚至超越國際知名酒店集團。在這一點上我們可以向泰國學習。泰國本土酒店——東方酒店，不但長期以來在泰國排名第一，在全球也名列榜首。泰國本土酒店的良性經(jīng)營主要歸功于：本土酒店低成本優(yōu)勢；其準確的市場定位；不斷了解客人的需求，了解客人的心理，提供恰到好處的服務；軟件服務與硬件服務的完美結合，對個性化的不斷追求，對酒店藝術的不斷探索。中國和泰國同屬亞洲國家，在情感文化上有著共同之處，我們應該向泰國學習，學習他們的人性化服務，學習他們對酒店管理藝術的探索精神，再結合我國的實際情況，使硬件與軟件達到完美的結合，我們完全有可能與國際酒店集團相抗衡。

5 結束語

通過對中國酒店業(yè)管理合同模式經(jīng)營障礙的分析，提出了一些比較淺顯的對策，目的是希望中國本土酒店集團蓬勃發(fā)展！

參考文獻

［1］鄧峻楓.國際飯店集團管理［M］.廣州：廣東旅游出版社，2006.

［2］奚晏平.世界著名酒店集團比較研究［M］.北京：中國旅游出版社，2004.

［3］張樹坤.酒店經(jīng)營管理［M］.北京：對外經(jīng)濟貿(mào)易出版社，2006.

［4］董觀志.現(xiàn)代飯店經(jīng)營管理［M］.廣東：中山大學出版社，2004.

［5］馬勇.飯店管理概論［M］.北京：清華大學出版社，2006.