三九連鎖藥店大甩賣

2006年10月9日，隨著拍賣師手中的小錘落定， 三九醫(yī)藥連鎖股份有限公司（以下簡稱“三九連鎖”）的股權(quán)最終換了主人，在經(jīng)過二次拍賣后，三九連鎖的最終受讓人為北海太合經(jīng)貿(mào)有限責(zé)任公司，成交價(jià)為400萬元，比第一次拍賣浙江中耀藥業(yè)集團(tuán)開出的 1710萬元縮水了1310萬元。幾個(gè)月以來，三九連鎖的轉(zhuǎn)讓一直一波三折，早已沒有了出道時(shí)的豪氣，隨著股權(quán)拍賣的結(jié)束，三九集團(tuán)5年前描繪的“萬家連鎖”計(jì)劃從美夢變成了夢魘。

藥店連鎖曾經(jīng)被認(rèn)為是三九集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整棋盤中的重要旗子，也因此被寄予厚望，三九集團(tuán)為此約投入了8億元。5年后，三九連鎖在全國各地掀起轟轟烈烈的熱潮終于慘淡收場，其股權(quán)直接擁有者深圳三九醫(yī)藥股份有限公司（以下簡稱“三九醫(yī)藥”， 000999）被迫發(fā)布轉(zhuǎn)讓公告，底價(jià)是低得驚人的300萬元，即每家藥店不超過3000元。從開始的豪情萬丈，到結(jié)束時(shí)的萎靡不振，三九連鎖像一個(gè)落魄的貴族，雖然出身名門，卻難以在世間找到安身之處。

心急吃了壞豆腐

此番連鎖的源頭要追溯到21世紀(jì)初，三九集團(tuán)這艘大船開始了一次重要的轉(zhuǎn)向，當(dāng)時(shí)的領(lǐng)航員趙新先將眼光投向了藥店連鎖。是次產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整過程中，集團(tuán)明確了連鎖藥店將是三九未來產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的第一品牌，其中含義便是，本已生產(chǎn)為老行當(dāng)?shù)娜沤窈笠钢虡I(yè)連鎖的大旗，通過創(chuàng)建藥品零售藥店，實(shí)現(xiàn)從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)型企業(yè)的目標(biāo)，用生產(chǎn)支持流通，在流通中實(shí)現(xiàn)大部分的效益。

為了實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型，三九集團(tuán)從一開始就下了大手筆，不惜花費(fèi)重金請來了躋身“四大”的普華永道作為戰(zhàn)略顧問，當(dāng)然，這種具有“國際眼光”的顧問也投桃報(bào)李般地為三九制定了一個(gè)宏偉的5年發(fā)展規(guī)劃。該規(guī)劃的大概內(nèi)容包括:遠(yuǎn)景目標(biāo)——成為中國最大的、全國性經(jīng)營的、提供綜合性健康產(chǎn)品和服務(wù)的連鎖零售企業(yè);網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量——到2005年，直營店數(shù)量達(dá)到3500－3700家，加盟店數(shù)量達(dá)到6300－6500家，門店總數(shù)達(dá)到1萬家;銷售目標(biāo)——到2005年實(shí)現(xiàn)年銷售收入95億元，市場占有率達(dá)到7％—8％;資本運(yùn)作目標(biāo)——規(guī)劃期末進(jìn)行資本運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)公開上市。有了這么一番包裝，“萬家連鎖”似乎并不遙遠(yuǎn)。

2001年5月29日，三九連鎖成立，注冊資本為2000萬元人民幣。此時(shí)的三九集團(tuán)還是雄心勃勃，趙新先表示要在五年內(nèi)陸續(xù)投入13億發(fā)展連鎖店，目標(biāo)則是6000至8000家，甚至更遠(yuǎn)的“萬家連鎖”。

一年以后，即2002年5、6月間，三九發(fā)展正式啟動連鎖藥店項(xiàng)目。為了加速在全國的布局，三九連鎖走上了急速擴(kuò)張之路，并采取了自建和收購兩條腿走路的辦法，不過自建也好，收購也罷，如果每個(gè)單體藥店自身的質(zhì)量不過關(guān)，再大的投入也會被單店運(yùn)營的低效率逐漸吞噬，連鎖也就失去了牢固的根基。

2002年5月，三九公司斥資3000多萬元，收購了上海長寧藥材公司，并借此控制了長寧藥材公司本來旗下?lián)碛械?0余家零售藥店，接著，三九連鎖自身在上海市又開設(shè)了十幾家自建的藥店，通過收購上海膠帶股份和一些零散性的藥房，三九最終在上海獲得連鎖藥店100多家。此外，三九集團(tuán)通過收購昆明西山醫(yī)藥公司股份，獲得了昆明三九濟(jì)民大藥店在云南布下了50家連鎖藥店的控股權(quán)，僅在昆明市區(qū)就有41家。可以看出，三九的初衷是以最快的速度占領(lǐng)重要陣地。

自三九連鎖設(shè)立至今，公司經(jīng)過兩次增資擴(kuò)股， 注冊資本已變更為1.72億元。經(jīng)過5年的發(fā)展，公司先后投入3.37億元資金（1.72億元股權(quán)投資+1.65 億元短期借款），通過收購、新建藥店等方式，已經(jīng)擁有1000多家連鎖藥店。這樣算來，公司為每家藥店的平均投入成本約為30多萬。

不過，無論是三九自建的藥店，還是通過收購控制的藥店，都沒有實(shí)現(xiàn)足夠的投資回報(bào)。比如，三九發(fā)展在上海的中山公園附近開設(shè)了一家號稱當(dāng)時(shí)三九旗下最大的連鎖藥店，僅開業(yè)半年左右，就關(guān)門大吉。據(jù)內(nèi)部人士透露，后來公司投資開設(shè)的門店全部虧損。在此過程中，三九發(fā)展內(nèi)部號稱連鎖藥店的總投資為1億元。

為了更快地?cái)U(kuò)張，三九醫(yī)藥在初期還選擇了另一條“捷徑”，即接盤一些現(xiàn)成的藥店掛牌。但是效益好的藥店商家一般不賣，三九只能買到一些效益不好的藥店，而這些半死不活的藥店也最終成為加速三九連鎖體系崩潰的原因。一些地方簽下了400至500家店但最終能夠運(yùn)營的只有100家左右。這些效益不好的店一直拖著三九的后腿。

雖然初具規(guī)模，但三九連鎖旗下的藥店并沒有多少盈利能力。三九連鎖藥店從其開業(yè)至今就連年虧損，雖然期間其“老東家”三九醫(yī)藥兩次增資，但仍然沒有逃出其門店驟減的命運(yùn)。截至2005年９月底，三九連鎖藥店未經(jīng)審計(jì)的資產(chǎn)總額為6.06億元，負(fù)債總額卻高達(dá)5.9億元。

有人曾經(jīng)指出，三九連鎖之所以快速在全國布局， 從一開始就沒有將利潤排在第一位，重要的是門店數(shù)和銷售額，只要這兩個(gè)指標(biāo)位于同行的前列，日后的發(fā)展就不愁沒有機(jī)會。如今，有很多企業(yè)都走了一條迅速占領(lǐng)市場，然后將其打包賣給國外零售商，從投資角度來說這未必不是一條可行之路。只可惜這未知的一天還沒有到來，三九連鎖就已經(jīng)撐不下去了。

脆弱的連鎖

“三九藥店太散了，很多理論上的優(yōu)勢在實(shí)踐中根本無法實(shí)現(xiàn)。”一位業(yè)內(nèi)人士評價(jià)道，“股權(quán)結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜不說，直營店加盟店魚龍混雜，大環(huán)境又不好， 這么大的包袱能賣掉就不錯(cuò)了。”

由于三九連鎖擴(kuò)張的范圍遍及全國各地，藥店非常分散，在很大程度上影響了整體配送的實(shí)現(xiàn)。正常情況下，藥店的盈利能力在很大程度上決定于其整體配送能力。目前，單體藥店是沒有資格向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨的，必須由一個(gè)商貿(mào)公司性質(zhì)的采購中心整體購藥， 再對各單體藥店供貨。這樣一來，如果整體采購的規(guī)模足夠大，就能夠提高買方的談判能力，拿到較大的折扣，降低購藥總成本，以實(shí)現(xiàn)盈利。但是，三九連鎖雖然在名稱上實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一，但是實(shí)際上并沒有一個(gè)真正的整體配送系統(tǒng)，各地藥店的采購渠道各不相同，價(jià)格上自然也不統(tǒng)一，這其實(shí)犯了連鎖藥店的大忌。

藥店的管理也成了問題。據(jù)某媒體介紹，三九連鎖的早期員工大部分來自三九集團(tuán)，他們藥店零售方面應(yīng)該有一定的知識和經(jīng)驗(yàn)儲備，但是如何管理這散落于全國的近千家連鎖店，可能是他們的“短板”。每一個(gè)地方的藥店競爭環(huán)境不盡相同，直營店和加盟店的利益關(guān)系也不能按照同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)劃分，每一個(gè)地方派出專人管理，那么這筆管理費(fèi)用會無比高昂，公司必定難以承擔(dān)。但自三九連鎖成立以來，規(guī)模雖大，但缺乏統(tǒng)一管理的合力，一盤散沙的局面似乎只有越鋪越大的趨勢，最終有的店面因瞞報(bào)銷售而私吞了利潤，有的則因流動資金短缺而草草關(guān)門。

“三九”這個(gè)藥業(yè)的牌子在中國也算是個(gè)“老字號”了，但是藥店招牌對人們來說還并不熟悉。在三九連鎖的老家深圳，就已經(jīng)有好幾位老辣的競爭對手，深圳醫(yī)藥零售四大連鎖海王星辰、一致藥店、萬澤、中聯(lián)不僅早已完成了深圳為腹地，向北方縱深的布局，而且在發(fā)展過程中形成了各自的特色，“一致的品牌、海王的形象、中聯(lián)的效益、萬澤的便利，”這是在深圳流傳的“藥店四大家族”。1997年3月成立的一致藥業(yè)在成立之初就確立了“一致”的經(jīng)營理念 ——一致的品牌、一致的價(jià)格、一致的配送、一致的質(zhì)量管理和一致的服務(wù)規(guī)范。而1995年6月成立的海王星辰則將自己定位為都市社區(qū)的健康藥店，并非常注重藥店的形象，其藥店形象在業(yè)內(nèi)被公認(rèn)為最漂亮的，在各大城市的成熟小區(qū)，海王星辰藥店的靚麗外觀、合理的價(jià)格贏得了眾多市民的青睞。

2002年以來，全國各大藥店連鎖企業(yè)都紛紛開始搶占有利地勢，上述幾家老牌藥店也不例外，這也讓新進(jìn)入者的開店成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于預(yù)算。如今，無論繁華地段，還是百姓社區(qū)，甚至是大型超市，藥店的出現(xiàn)頻率已經(jīng)超過人們的想象。因此，藥店的經(jīng)營早已超越了跑馬圈地似的粗放階段，而是到了必須樹立品牌形象、仔細(xì)考慮未來之路的時(shí)候了。

與這些本地區(qū)的藥店先鋒相比，三九連鎖似乎是多了一分魯莽，少了一分謀略。從進(jìn)入藥店連鎖業(yè)起，三九連鎖的唯一目的似乎就是擴(kuò)張，再擴(kuò)張，從營業(yè)面積較小的零售藥店到面積為800－1000平米的大賣場，進(jìn)行了各種各樣的嘗試。不知經(jīng)歷了多次碰壁之痛的三九連鎖能否意識到，通過改變業(yè)態(tài)來解決問題只是隔靴搔癢，真正的麻煩來自多種因素的綜合。

十家藥店八個(gè)虧

三九連鎖的轉(zhuǎn)讓也映射了一個(gè)行業(yè)的縮影，“十家藥店八個(gè)虧”或許并不是一個(gè)夸張的說法。

根據(jù)《中國藥品零售連鎖企業(yè)調(diào)查報(bào)告》，2005 年藥品零售連鎖企業(yè)利潤前100名實(shí)現(xiàn)利潤76296萬元，前50名實(shí)現(xiàn)利潤71069萬元，前20強(qiáng)實(shí)現(xiàn)利潤 48532萬元。2005年藥品零售連鎖企業(yè)門店前100名的企業(yè)門店數(shù)為28859家，前50名的企業(yè)門店數(shù)為 26294家，前20名的企業(yè)門店數(shù)為20737家。如此一算，前20強(qiáng)的門店數(shù)占100前總門店數(shù)的71.86％， 而20強(qiáng)的利潤占100強(qiáng)總利潤的63.6％，不難看出，連鎖藥店早已進(jìn)入了強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者等待被淘汰的時(shí)代，如果不能盡快擠進(jìn)領(lǐng)先的行列，虧損、倒閉的風(fēng) 險(xiǎn)會越來越大。

三九藥店的虧損遭遇并非個(gè)案，而是預(yù)示著藥店整體進(jìn)入了一個(gè)縮水期。老字號藥店“采芝林”將其全國直營門店由原來的60多家減至36家;上海平價(jià)藥店老吉春堂在全國減少門店數(shù)量后，仍然遭遇了兩家分店同時(shí)倒閉;而重慶2006年也有至少2000家藥店關(guān)門;南京的非常大藥房也在一夜之間不見了蹤影。

關(guān)門大吉的自然不用再受市場的煎熬，留下來的還得面對現(xiàn)實(shí)，被寄予厚望的海王星辰也不例外。2004年9月，海王星辰拿到了全球著名投資銀行高盛的4000萬美元注資。根據(jù)雙方簽訂的協(xié)議，高盛要求未來5年內(nèi)海王星辰的門店數(shù)量要達(dá)到2000－2500 家，年?duì)I業(yè)額達(dá)到40億元，利潤達(dá)到1億元。而2005年海王星辰的銷售總額約為16億元，利潤約1000萬元，與高盛的要求尚有較大的差距。占領(lǐng)市場和提高利潤率這兩個(gè)目標(biāo)，對連鎖藥店來說總是很難兩全。

藥店們都在苦苦尋覓希望的曙光，無奈它們的生存環(huán)境讓他們更加提心吊膽。國家發(fā)改委和國家食品藥品監(jiān)督管理局出臺的一系列政策像一股股刺骨的寒風(fēng)，不僅讓藥品生產(chǎn)企業(yè)不寒而栗，也使得零售藥店不停地打哆嗦。

根據(jù)我國藥品分類管理辦法的實(shí)施步驟，從2006 年1月1日起，國家食品藥品監(jiān)督管理局下達(dá)的處方藥“限售令”， 雖然只規(guī)定了11大類700多種藥品須憑處方購買。由于這些品種是藥房利潤的主要來源， 因此依然對藥店造成很大的壓力。有人估算，這11類產(chǎn)品總共的銷售金額能夠占整個(gè)藥店藥品銷售的 40%。在藥店很難得到處方的情況下，這部分利潤無疑將會大幅縮水。

近幾年來，發(fā)改委調(diào)整藥價(jià)的風(fēng)暴也是一浪高過一浪。2005年7月14日，國家發(fā)改委正式對外公布了《國家發(fā)展改革委定價(jià)藥品目錄》的通知，對政府制定價(jià)格藥品范圍、形式和權(quán)限進(jìn)行了調(diào)整。2006年9月底傳出消息，經(jīng)過密集封閉式研討，國家發(fā)改委將發(fā)起為解決“藥價(jià)虛高”問題進(jìn)行的第20次降價(jià)，這也將是迄今為止規(guī)模最大的一次藥品降價(jià)行動，但對風(fēng)雨飄搖中的藥店來說，不亞于又一次大地震。南京先聲藥店告訴《董事會》，在抗生素限售后， 當(dāng)月藥店的銷售額下降了近一半，且隨著限售的范圍逐漸加寬，藥店頭上的“緊箍咒”會越來越緊。

不管是藥品降價(jià)還是憑處方售藥，最終將導(dǎo)致藥店的利潤進(jìn)一步收縮。如果在這種形勢下，藥店的營運(yùn)成本得不到有效控制，管理不能到位，藥店的危險(xiǎn)系數(shù)又要調(diào)高一級。

此外，和醫(yī)院的藥房相比，藥店的銷售還大大受到百姓購藥心理的影響。按照目前百姓的平均收入水平，很多藥品的價(jià)格均在其意愿支付水平之上，于是百姓對藥品的價(jià)格有著很大的需求彈性，只要購藥的自由選擇權(quán)還掌握在他們手里，對于價(jià)位在心理支付能力之上的藥物，能不買盡量不買。在醫(yī)院則不同，一般而言，去醫(yī)院看病都是患者認(rèn)為自己不能通過自行服藥解決問題，在醫(yī)生處方的“威懾”下，總是在不知不覺中“心甘情愿”地掏空口袋。

據(jù)《董事會》了解，南京三甲以外的醫(yī)院目前正在進(jìn)行醫(yī)院藥房外包化的改革試點(diǎn)，即醫(yī)院的藥房被外部人士承包，與醫(yī)院澄清利益關(guān)系。如果這一改革在全國范圍內(nèi)展開，那么連鎖藥店將重新面臨與“社會性醫(yī)院藥房”的競爭，但后者畢竟“近水樓臺先得月”，連鎖藥店要想搶到部分患者的“訂單”，還要花一番心思。