“南風(fēng)”法則對企業(yè)人力資源管理的啟示

“南風(fēng)”法則源于法國作家拉封丹寫的一則寓言：北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)首先吹得行人寒冷難耐，結(jié)果行人為了抵御北風(fēng)的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。南風(fēng)則徐徐吹動(dòng)，頓時(shí)風(fēng)和日麗，行人覺得溫暖如春，隨之開始解開紐扣，繼而脫掉大衣，最終南風(fēng)獲得了勝利。

“南風(fēng)”法則啟示一：感人心者 可先乎情

“南風(fēng)”法則也稱溫暖法則，它在人力資源管理中給人最大的啟示就是，“感人心者，可先乎情。”企業(yè)在對待員工時(shí)，要多點(diǎn)“人情味”，實(shí)行溫情管理。所謂溫情管理，是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要尊重員工、關(guān)心職員和信任下屬，以員工為本，多點(diǎn)“人情味”，少點(diǎn)官架子，盡力解決員工工作、生活中的實(shí)際困難，使員工真正感覺到領(lǐng)導(dǎo)者給予的溫暖，從而激發(fā)他（她）們工作的積極性。

溫情管理對企業(yè)人力資源管理具有重大意義。首先，溫情管理能夠滿足員工得到愛和尊重的需要。馬斯洛的需要層次理論告訴我們，人類最高層次的需求就是得到愛和尊重，人人都希望得到他人的肯定與欣賞，得到社會(huì)積極與肯定的評價(jià)。溫情管理正好能夠滿足員工的情感需要，培養(yǎng)員工對企業(yè)的深厚感情。

其次，溫情管理能夠激發(fā)員工的工作熱情和聰明才智。“人非草木，孰能無情”， 如果企業(yè)實(shí)行溫情管理，處處關(guān)心員工，事事尊重員工，員工就會(huì)在工作中倍感舒適和溫馨，就會(huì)“投之以桃，報(bào)之以李”，以飽滿的工作熱情，充沛的工作精力，充分發(fā)揮自己的聰明才智，為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。

最后，溫情管理能夠增加員工對公司的忠誠。威廉#8226; 大內(nèi)說，溫情管理讓“每個(gè)人的真正能力和工作表現(xiàn)得以充分顯示， 而且親密無間的關(guān)系還帶來了在了解彼此的‘需求和計(jì)劃’的過程中所需要的高度微妙性。這種支持和自我克制的混合體促進(jìn)了相互信任， 因此相互和諧的目標(biāo)和徹底的胸襟坦率，排除了對欺騙的恐懼和欲望”。正由于此，溫情管理為員工營造了一種和諧的工作氛圍，讓員工感到了家的溫馨，增進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部的相互信任，增加了員工對公司的忠誠感。

企業(yè)實(shí)行溫情管理，就必須尊重、關(guān)心和信任員工，讓員工感受到企業(yè)給予的溫暖，享受管理者送來的溫情。

第一，尊重員工。從某種意義上來說，人性最深刻的原則就是希望別人對自己加以賞識(shí)。威廉#8226; 詹姆士說過:“人類本質(zhì)中最殷切的需求是渴望被肯定。”湯姆?彼得斯和南希#8226; 奧斯汀認(rèn)為，管理問題從根本上講是人的問題， 只有尊重每一位員工， 尊重每一位員工的價(jià)值和貢獻(xiàn)， 才能充分發(fā)揮他（她）們的積極性。鮑雷夫法則認(rèn)為，要想建立合作和信任關(guān)系，最重要的就是認(rèn)識(shí)自己和尊重他人。實(shí)行溫情管理， 首先要尊重員工。具體說來，企業(yè)的工作安排、制度設(shè)計(jì)、環(huán)境布置以及管理者的語言態(tài)度方面要堅(jiān)持以人為本，不僅要尊重員工的人格尊嚴(yán)，維護(hù)員工的面子，而且要尊重員工的合法權(quán)利，重視員工的勞動(dòng)成果。

第二，關(guān)心員工。關(guān)心員工是實(shí)施溫情管理、調(diào)動(dòng)其積極性的重要方法。優(yōu)秀的企業(yè)管理者不僅要關(guān)心員工的工作，而且要關(guān)心員工的生活；不僅要關(guān)心員工的現(xiàn)狀，而且要關(guān)心員工的發(fā)展；既要在平時(shí)關(guān)心理解員工，更要在關(guān)鍵時(shí)刻體貼幫助員工；甚至既要關(guān)心員工本人，還要關(guān)心員工家屬。當(dāng)員工過生日、結(jié)婚、生小孩、搬新房時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以通過各種方式代表單位表示祝賀；員工出差了，領(lǐng)導(dǎo)要考慮是否幫助其安排好家屬子女的生活，必要的時(shí)候要派專人負(fù)責(zé)；員工或其家人生病了，領(lǐng)導(dǎo)要及時(shí)探望、批假或適當(dāng)減輕其工作負(fù)荷；員工家庭遭遇不幸，領(lǐng)導(dǎo)要及時(shí)予以救濟(jì)，以解燃眉之急，甚至還要發(fā)動(dòng)大家給予幫助，解除員工的后顧之憂。

第三，信任下屬。信任是凝聚組織共同價(jià)值觀與共同愿景的紐帶。一個(gè)缺乏信任的組織，其成員間必然心存芥蒂，團(tuán)隊(duì)的動(dòng)量就會(huì)被磨損，耗費(fèi)的成本就會(huì)更多。所以，沃倫#8226; 本尼斯認(rèn)為：“產(chǎn)生信任是領(lǐng)導(dǎo)者的重要特質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)者必須正確地傳達(dá)他們所關(guān)心的事物，他們必須被認(rèn)為是值得信任的人。”同樣，高明的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)從內(nèi)心深處信任員工，給下屬一個(gè)充分發(fā)揮的空間， 鼓勵(lì)下屬按自己認(rèn)為對的方式去做。美國通用電氣CEO 韋爾奇的經(jīng)營最高原則是，“管理得少”就是“管理得好”。這是管理的辯證法，也是管理的一種最理想境界，更是一種依托企業(yè)謀略、企業(yè)文化而建立的經(jīng)營管理平臺(tái)。

第四，體察民情。管理者要真正做到尊重員工、信任下屬和關(guān)心職員， 首先就要了解情況，體察民情。管理者要真正做到體察民情，最關(guān)鍵的是實(shí)行“走動(dòng)式”管理。一個(gè)整天忙忙碌碌、足不出戶的領(lǐng)導(dǎo)決不是好領(lǐng)導(dǎo)，而事無巨細(xì)、事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)也不是好領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)只有從辦公室中解放出來，經(jīng)常深入基層，深入一線，才能了解員工的基本情況，傾聽員工的真實(shí)心聲，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的親和力，激發(fā)員工的積極性，提高企業(yè)的凝聚力。

“南風(fēng)”法則啟示二：審時(shí)度勢 相機(jī)行事

在“南風(fēng)”法則的寓言故事中，北風(fēng)遵循慣性思維，只想一舉吹掉行人身上的大衣，結(jié)果無功而返；南風(fēng)則善于順勢而動(dòng)，不是盲目吹下行人大衣，而是讓行人感覺溫暖，然后自覺脫掉大衣，結(jié)果如愿以償。“南風(fēng)”法則啟示我們，在招聘、使用和激勵(lì)人才時(shí)，企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況審時(shí)度勢，相機(jī)行事，只有這樣，才能收到事半功倍的效果。

1．據(jù)實(shí)招聘。目前，國內(nèi)一些企業(yè)在人才選擇上確實(shí)陷入了一些誤區(qū)，主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：一是惟學(xué)歷論；二是惟關(guān)系論；三是惟“海歸”論；四是惟性別論。

“南風(fēng)”法則告訴我們，企業(yè)要想招聘到既能用又能留的員工，必須要從自身實(shí)際情況出發(fā)，在觀念上有所突破，不能囿于以往的慣性招聘思維模式，要對人才需求有個(gè)清晰的自我定位，弄清楚自己需要什么樣的人是最重要的，不一定非要追求學(xué)歷等硬性指標(biāo)，只要能勝任某個(gè)職位，完成某項(xiàng)任務(wù)就可以了，其他方面可以放寬要求，沒必要跟隨市場的招聘潮流，更不能盲目推崇惟學(xué)歷論、惟關(guān)系論、惟“海歸”論、惟性別論。

2．因材施用。清代學(xué)者魏源曾經(jīng)說過：“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中之長，則不可以用人。”作為管理者，首先要知道每個(gè)下屬的長處和短處，并且識(shí)長中之短，短中之長，這樣才能做到知人善任。

在任何組織中，人的行為都是互相影響、互相制約、互相補(bǔ)充和互相適應(yīng)的，所以，管理者在使用人才時(shí)，既要重視個(gè)體成員的素質(zhì)水平，又要注重群體的素質(zhì)結(jié)構(gòu)。事實(shí)上，組織群體中的全才是極其罕見的，絕大多數(shù)人都是“偏才”，但是，如果“偏才”組合得好，形成合理的群體素質(zhì)結(jié)構(gòu)，那么不僅能夠使每個(gè)成員充分發(fā)揮潛能，構(gòu)成真正的全才，而且能夠減少組織內(nèi)耗，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。

按需激勵(lì)。激勵(lì)的起點(diǎn)就是滿足員工的需要，而員工的需要存在個(gè)體差異性和動(dòng)態(tài)性，也就是說，不同的員工具有不同的需求，即便是同一位員工，在不同的時(shí)間或環(huán)境下，也會(huì)具有不同的需求。因此，管理者必須深入調(diào)查研究，不斷了解員工的需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，對于企業(yè)不同類型的員工，應(yīng)當(dāng)因人而異采取不同的激勵(lì)方式，以盡量滿足員工的不同需求，達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果。

實(shí)現(xiàn)人才激勵(lì)因人而異，必須做到以下三點(diǎn)。首先，企業(yè)要對不同收入水平的員工采取不同的激勵(lì)措施。對于收入較低的員工來說，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)具有很強(qiáng)的刺激性。物質(zhì)、金錢的增加，能更好地滿足他（她）們的生理需求，改善生活條件，提高生活質(zhì)量，激發(fā)他（她）們對企業(yè)的感激之情，并使之自覺地強(qiáng)化工作動(dòng)機(jī)。對于收入較高、更加看重榮譽(yù)、尊重需要的人而言，企業(yè)給予一個(gè)獎(jiǎng)狀、一個(gè)獎(jiǎng)杯或一張榮譽(yù)證書等精神鼓舞，比獎(jiǎng)勵(lì)物質(zhì)、金錢更能滿足他（她）們的精神需要，從而更好獲得感情投資的效果。其次，企業(yè)要對具有不同理想追求的員工采取不同的激勵(lì)措施。對于雄心勃勃型員工，可以增加相應(yīng)的工作責(zé)任；而對于個(gè)體發(fā)展型員工，應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造理想的鍛煉機(jī)會(huì)。最后，企業(yè)要對具有不同性格特質(zhì)的員工采取不同的激勵(lì)措施。對于獨(dú)立思考型員工，應(yīng)當(dāng)給予相對的自主權(quán)利；對于生活設(shè)計(jì)型員工，不妨提供彈性的工作時(shí)空；對于團(tuán)隊(duì)合作型員工，最好營造融洽的合作氣氛。

“南風(fēng)”法則啟示三：合抱之木 生于毫末

在“南風(fēng)”法則的寓言故事中，北風(fēng)著眼于短期效應(yīng)，一開始就呼嘯而來，吹得人寒冷刺骨，結(jié)果行人把大衣裹得更緊；南風(fēng)則具有長遠(yuǎn)目光，徐徐吹動(dòng)，循序漸進(jìn)，讓行人感覺溫暖如春，然后自覺脫掉大衣。“南風(fēng)”法則啟示我們，企業(yè)在人才培養(yǎng)和培訓(xùn)方面，要具有戰(zhàn)略眼光，高瞻遠(yuǎn)矚，放眼未來。

“合抱之木， 生于毫末; 九層之臺(tái)， 起于累土；千里之行， 始于足下。”從人力資源管理的角度看， 企業(yè)在人才招聘和員工培訓(xùn)時(shí)，應(yīng)當(dāng)“風(fēng)物長宜放眼量”，高瞻遠(yuǎn)矚，放眼未來，不要好大喜功， 好高騖遠(yuǎn)， 追求短期效益。原因如下。

第一，高瞻遠(yuǎn)矚培養(yǎng)人才是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的重要條件。目前，人類社會(huì)進(jìn)入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)競爭的焦點(diǎn)既是資金、技術(shù)等傳統(tǒng)資源，又是建立在人力資本基礎(chǔ)之上的創(chuàng)新能力。同時(shí)，經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展使得企業(yè)之間的競爭范圍更加廣闊，競爭程度更加激烈。面對嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)只有努力建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，對員工進(jìn)行持之以恒的培訓(xùn)教育，才能不斷學(xué)習(xí)日新月異的先進(jìn)技術(shù)和管理思想，才能在廣闊的市場競爭中擁有一人力資源研究HR

第二，放眼未來培訓(xùn)員工是企業(yè)留住人才的重要手段。中國有一句老話：“日久見人心”， 將這句話用于描述企業(yè)與員工的關(guān)系時(shí)， 通常被理解為員工是否對企業(yè)忠誠。但如果從另一角度出發(fā)， 也可以考慮為企業(yè)對員工的態(tài)度是否一貫重視， 是否能為員工設(shè)計(jì)一個(gè)完善的事業(yè)發(fā)展階梯， 所支付的報(bào)酬是否與員工的貢獻(xiàn)和能力成正比。一位著名的比較文化學(xué)者曾指出， 在儒家文化有巨大影響的中國， 企業(yè)只有持續(xù)關(guān)注其員工的生活、安全和發(fā)展， 使員工感到他（她）屬于這個(gè)組織， 員工才會(huì)對企業(yè)有忠誠感。然而，許多企業(yè)明明知道人才對企業(yè)的重要性， 卻不愿花費(fèi)時(shí)間與金錢去培養(yǎng)， 而寄希望于臨時(shí)引進(jìn); 對于企業(yè)已有的人才也不能持之以恒地給予優(yōu)厚的待遇，并提供較好的工作條件， 直到某人有了重大成就， 才能對其給予重視，而此時(shí)任何一個(gè)承諾給予更高報(bào)酬的單位，都能輕而易舉地將此人“挖”走。

第三，加大員工培訓(xùn)力度是調(diào)動(dòng)員工積極性的重要措施。一個(gè)人在企業(yè)中所發(fā)揮的作用，取決于其能力的大小和積極性的高低。只有能力而沒有積極性，會(huì)造成人力資源的浪費(fèi)和積壓；只有積極性而沒有能力，也只是心有余而力不足。在中國傳統(tǒng)觀念中，一個(gè)人的知識(shí)儲(chǔ)備和綜合素質(zhì)是由自己或家庭的投入來完成和提高的，在進(jìn)入企業(yè)之前就應(yīng)具備了的，跟工作單位無關(guān)。如果企業(yè)能從長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，加大力度培訓(xùn)員工，員工就會(huì)覺得企業(yè)重視他（她）的存在，就會(huì)感到企業(yè)對他（她）的肯定、尊重、信任和賞識(shí)，并由此對企業(yè)產(chǎn)生感激之情，在工作中加倍努力。誠然，企業(yè)培訓(xùn)需要消耗一部分資金，甚至可能付出巨大的投入，但是，對員工進(jìn)行教育培訓(xùn)，不僅可以滿足員工自我發(fā)展的需要，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，而且能夠增強(qiáng)企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第四，深謀遠(yuǎn)慮培養(yǎng)接班人是確保企業(yè)后繼有人的重要舉措。培養(yǎng)人才應(yīng)當(dāng)從今天做起，并著眼于未來，因?yàn)榻裉炫囵B(yǎng)的人才是要在未來發(fā)揮作用的。美國著名心理學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主賽蒙教授說：“對一個(gè)管理者來說，最高的評價(jià)是培訓(xùn)下屬，后繼有人。”所以，聰明的企業(yè)家總是具有長遠(yuǎn)的眼光，總會(huì)提前培養(yǎng)接班人。全球傳媒大鱷默多克家族的掌門人魯珀特#8226; 默多克很早以前就開始培養(yǎng)內(nèi)部接班人，長子拉赫蘭、二兒子詹姆斯和集團(tuán)二號人物徹寧都是其精心培養(yǎng)的比較合適的人選。他（她）們可以在關(guān)鍵時(shí)刻派上用場，不致令其一生心血因接班人問題出現(xiàn)波折。在制度高于一切的聯(lián)想集團(tuán)， 柳傳志留下了兩項(xiàng)制度: 一是產(chǎn)權(quán)制度，二是接班人制度。多年以來，柳傳志一直精心培養(yǎng)楊元慶等聯(lián)想少帥作為接班人，如今，楊元慶已經(jīng)接替柳傳志，出任聯(lián)想集團(tuán)總裁兼CEO。