看清決定成敗的“前提”

最近讀過兩本經管方面的書，一本是汪中求先生的《細節決定成敗》，另一本是何學林先生的《戰略決定成敗》，兩本書都寫得繪聲繪色，而且賣得都很火。但兩位作者的觀點截然不同，一個把細節視為瑰寶，一個把戰略奉若神明，都宣稱找到了決定企業成敗的關鍵要素，那聽誰的呀？

探究企業興衰的奧秘，總結企業成敗的原因，這是許多管理學研究者的一大愛好。以彼得·德魯克為代表的“經驗主義學派”就指出，通過總結優秀企業的成功經驗，剖析平庸企業的失敗教訓，可以提高企業管理者的管理水平。《公司的概念》、《追求卓越》、《基業常青》、《惠普之道》、《從優秀到卓越》等經驗主義學派的管理著作不斷涌現，試圖引領不同時代的企業不斷走向成功。但經驗主義學派最大的缺陷恰恰在于：別人成功的經驗固然可貴，但是你可能無法把這些經驗應用于自己的實踐之中，因為許多“經驗”是某些特定情境下的產物。情境變了，這些經驗賴以存在的土壤不同了，這些經驗也就不具備“可移植性”了。

再來看看這兩本書的立論根據?！都毠潧Q定成敗》一書的立論根據是：“在中國，我們不缺少雄韜偉略的戰略家，缺少的是精益求精的執行者；絕不缺少各類管理規章制度，缺少的是規章條款不折不扣的執行”。汪先生力勸中國企業要改變心浮氣躁、淺嘗輒止的毛病，要注重細節，抓好執行。而《戰略決定成敗》一書則認為：“細節決定成敗的前提是戰略正確。只有戰略正確，細節才會有意義，執行才會有意義。否則，細節再完美也無濟于事，甚至還會在錯誤的道路上走得越遠”。何先生還痛心疾首地指出，“更可怕的錯誤是，（中國第二代民營）企業家們根本不知道自己所犯的錯誤是戰略性錯誤而一直在細節上找原因”。

仔細思考就會發現，這兩位作者討論的根本不是在同一個情境下的問題。前者為企業所設想的情境是：企業已經勾畫出了清晰的戰略遠景，關鍵是讓員工們如何在日常工作中不折不扣地遵守執行，并把細節做好；而后者的情境則是：企業還沒有制定出一個明晰的戰略，并不清楚在激烈的市場競爭中如何與對手周旋，企業最關鍵的事情是辨識出前進的方向。難怪讀者會茫然：背道而馳的思維前提，截然不同的情境假設，怎么可能會得出相同的結論呢？

兩位作者都很自信地認為自己提出的那一種情境假設就是現實的原態。汪先生斬釘截鐵地宣布：“我們已經生活在細節經濟時代，細節已經成為企業競爭最重要的表現形式”；何先生則斷言“中國80％的企業破產，是因為沒有做正確的事，是戰略的問題”，并敢斗膽放言，將這些戰略上出了問題的企業“一個一個地扶起來”。

這樣來看，正是由于作者抱著臆想式的情境假設，并對對方的情境假設持有本能的抗逆態度，他們才會形成完全不同的研究結論。這可就苦了忙于管理實踐的企業老總們了，他們不得不被迫在戰略與細節之間做出艱難的選擇。其實，“企業成敗”這一因變量是受著諸多自變量影響的，細節是其一，戰略也是其一，情境更是其一。忘了這一點，賣得再好的暢銷書，都可能將企業經營帶入歧途。