論企業集團現金集中管理模式的適用性研究

企業集團在我國經濟發展中發揮著越來越重要的作用，當然，企業集團的過度擴展也帶來了新的管理問題。工業發達國家的現金集中管理模式已經發展得相當先進，而我國的企業集團在引進管理模式時卻存在著很大盲目性，容易選擇不適合自己的現金管理模式，給集團的發展帶來障礙。

一、引言

世界經濟已成為以企業集團為中心的時代，企業集團擔任了全球經濟活動的主角。在市場競爭的風險性和利益最大化目標的驅動下，為了生存和發展、為了與企業的經營結構、組織結構和技術結構發展相適應，企業規模增長的機制、行為和過程就是企業集團的成長過程。過去，企業集團曾從其巨大的規模經濟性、范圍經濟性中獲得了壓倒性的競爭優勢；而現在，與小而靈活的公司相比，規模太大卻有可能成為競爭的不利因素。公司集團經濟體系過分龐大時，會造成組織失效，出現規模不經濟性。

規模不經濟性常常體現在公司擴大后的管理、協調、控制上。公司越大，需要向上層提供的用于決策的信息就越多越昂貴。在大型企業中，上層決策者決策涉及的層級越多，就越不靈活。因企業層級機構過多和官僚主義盛行而導致的管理失控、權責不清、辦事拖拉情況在大企業中比比皆是。如何選擇合適的現金管理模式，使企業集團最大限度地實現集團總體價值最大化是值得深思的問題。

現金集中管理模式主要包括：統收統支模式、撥付備用金模式、內部銀行模式、結算中心模式和財務公司模式。

二、現金集中管理模式的特性

統收統支和撥付備用金模式有助于企業實現全面收支平衡，提高貨幣現金的流轉效率，減少現金的沉淀，控制現金的流出；但不利于調動各層次開源節流的積極性，影響各層次經營的靈活性，以致降低集團經營活動和財務活動的效率。內部銀行模式有效減少現金占用，增強現金管理意識，發揮現金再配置功能，支持集團業務拓展，加強現金使用監督，降低現金風險。結算中心模式，集中結算，便于現金監控，統一信貸融資，整合集團的資源進行管理。財務公司模式可以提高現金效率，提高決策效率，公司理財專業化；但財務公司在我國的地位未得到充分確認，以傳統產業為主導，技術服務水平和業務創新亟待提高，規模和效益受制于所屬集團公司的實力。

三、影響集團現金集中管理模式的相關因素

(一)企業生命周期

企業的發展通常分為初創期、成長期、成熟期。處于初創期的企業現金需要量大，回報率低，但風險居高不下。由于風險大，上市和銀行貸款非常困難，只能主要依靠風險資本來滿足其對現金的需求。因而現金使用成本較高，且企業集團子公司財務人員技術和經驗缺乏，這時企業集團適宜選擇統收統支模式和撥付備用金模式來集中管理現金，以防御風險和盡量降低財務費用(現金成本)。

成長期企業集團通常處于增長階段，這時企業有機會進入股票市場和債券市場獲取大量現金，也有很多商業銀行愿意向企業提供貸款，可以滿足巨額的現金需求。相對而言，這一階段的企業對資本市場的吸引力大，融資渠道也比較多，但仍然需要認真地進行資本市場選擇，以做出科學有效的籌資決策。這從本質上要求企業采用穩定發展型的財務戰略，而企業現金集中管理的職責是降低財務費用和財務風險，一般采用結算中心模式進行現金集中管理。

成熟期企業的財務狀況可能表現為以下幾個方面：第一，市場增長潛力不大，產品均衡價格已經形成，企業間的競爭也不再是價格戰；第二，與前兩個階段相比，新增固定資產投資并不多(即隨著大量現金的收回，沒有太多的現金流出需要)，有較多的現金流入量，現金凈流量表現為正值；第三，企業有足夠的實力對外借款，且能充分利用負債的杠桿節稅和提高自有資本報酬率。因此，這一階段企業利潤轉化為現金的程度較高，可采用激進型的財務戰略，企業集團的規模也發展到一定程度。在我國，只有達到《財務公司管理辦法》規定的資格條件，集團公司才設立財務公司對集團投資進行管理，以增大集團持有現金的收益。

(二)行業特征

根據全球行業分類標準(GICS)可分為金融、消費者相機選購品、工業、原材料、能源、日常消費品、醫療保健、信息科技、電信業、公用事業十大類。日常消費品、醫療保健行業的企業集團因為其產品具有生產周期短、價格低、使用時間短、更新快等特性，通常現金周轉期短，為了減少資金沉淀，更趨向于使用結算中心模式。而一些國家壟斷行業如電信業、能源行業，還有消費者相機選購品和重工業等，因為其本身產品生產周期長，資金回收比較慢，現金管理偏重于資金融通和多余資金再投資，所以趨向于選擇財務公司模式。公用事業和原材料行業則趨向于使用統收統支和撥付備用金之類高度集權的管理模式。

(三)集團規模的大小

企業集團規模較小、分公司主要在本地的一般選擇統收統支模式或撥付備用金模式。企業集團規模中等偏大，各分子公司跨地域經營的一般選擇結算中心模式或內部銀行模式。規模很大的集團一般選擇財務公司模式，以利用銀行式的手段幫助集團做好投融資。

(四)組織結構

企業集團不同的組織結構，會對現金流的管理模式選擇產生影響，進而影響到財務控制方式、方法及程序。現代企業集團大多采用直線職能制、事業部制和控股經營制等集中組織結構，而企業集團的規模等因素也影響組織結構的選擇。

1．直線職能制

它將領導直接指揮和職能人員的業務指導相結合，并具有直線制和職能制的優點，是現代管理中常見的一種形式。直線職能制的本質特征是：公司內部劃分為若干個職能部門，總部對這些部門進行策劃和運籌，直接指揮運行，以利于各部門的集中、統一和協調，各部門和下屬單位均由公司最高層領導直接進行管理。直線職能制實質上是一種按專業管理職能劃分部門的、高度集權的管理體制。在這種組織形式下，母公司作為出資者，在財務方面對子公司實行完全集權模式。子公司的財務活動、財務組織、財務制度、財務人員、財務資源等各個方面的權限均集中在集團總部。子公司只在法律上具有獨立性，而實際上仍完全受控于集團總部。

2．事業部制

事業部制是把市場機制引入公司內部，按產品、部門、地區和顧客劃分為若干事業部，實行集中指導下的分散經營的一種管理組織模式。在這種組織結構下，企業集團現金管理模式的選擇具有以下特點：

(1)集團本部對事業部現金管理實行集權模式，而管理上則是充分的分權，只有在重大問題上進行嚴格的集中管理。集團總部的財務部門起著投資中心、融資中心的作用。集團總部控制事業部的措施主要有：①現金控制：事業部所需的固定現金和流動現金只能從集團總部獲得，不能向集團外銀行借款，也不能在其他事業部之間進行調劑；②計劃控制：集團總部每一定時期(季度、半年度、年度)向各事業部公布集團的總方針，同時給各事業部下達銷售額指標，各事業部根據指標進行分解，制定本事業部計劃，并負責完成；③分配控制：事業部獲得的利潤，首先要交付集團總部的經營管理費、科研費等，剩下的部分再要按一定比例上交集團總部和由本事業部自己支配；④人事控制：事業部領導人均由集團總部一級領導人兼任。此外集團總部也直接派人到事業部參與經營管理。

(2)事業部本身具有較大的自主權，集團總部對事業部內部事務采用分權模式。事業部部長負責事業部的一切經營活動，可以在不受集團總部的干預的情況下，根據市場及社會的變化情況對生產、銷售等問題進行獨立決策。

(3)事業部有自己的職能部門，充當部長的參謀，其設置除財務部門外不一定與集團總部統一，且與集團總部的職能部門也不是垂直被領導關系，以保證事業部長有權自主經營，同時也保證了事業部作為集團利潤中心的地位。

3．控股經營制

控股型組織結構是在公司總部下設若干個子公司，集團總部作為母公司對子公司進行控股，承擔有限責任，從而經營風險得到限制。母公司對子公司既可通過控制性股權進行直接管理，又可通過子公司董事會及出售公司股份資產來進行控制。主要特點有：①控股型組織結構對大型跨國公司非常適用，既能發揮母公司的戰略優勢，又能發揮子公司的積極性、靈活性；②在必要時，母公司可以放棄沒有前途的子公司，以避免財產損失和經營風險；③控股型結構也是實行公司內部分權的一種組織形式；④控股型結構中的事業部門由具有獨立法人資格的子公司或分公司所替代，公司總部持有子公司或分公司中部分或全部股份；由于子公司或分公司是獨立的法人，因而具有更大的經營獨立性，也可分布在完全不同的行業，十分有利于分散子公司的財產和經營風險。

但是，總公司的影響必須通過子公司的董事會貫徹、實施，投入和調出資源均受到一定限制，監督和控制比較間接。總公司對各子公司的績效評價能力和資源調配能力有限，各子公司的投機傾向較為嚴重。根據控股公司在被控股公司所占股份的多少，被控股公司分為：全資控股子公司、優勢控股子公司、參股子公司、任意參股子公司。前兩類控股公司，通常稱其為“子公司”，而把后兩類子公司稱為關聯企業。在控股型組織結構下，企業集團采用的現金管理模式要視不同子公司而定。

對于全資控股子公司和優勢控股子公司，企業集團總部的現金管理一般采用集權控制模式對子公司進行管理。主要表現在：①子公司的投資決策權：為了實現集團的發展戰略和整體利益，集團母公司對子公司的投資決策權高度集中，更有些企業集團對重要的全資子公司的所有投資都須得到母公司的審批；②子公司的經營活動決策權：對于重要的子公司，母公司董事會對本公司的自主經營權也擴散至子公司，母公司有權向子公司就經營事務發布命令，子公司必須接受；③財務機構設置權：集團總部把子公司的財務機構并入母公司財務部門，人員歸集團總部統一管理。對于參股子公司和任意參股子公司，集團總部一般采用分權模式，通過子公司董事會來對子公司進行管理控制。集團總部一般不直接對子公司的投資、經營、財務進行控制，而是根據企業集團的持股比例，選派集團管理人員參與到子公司的董事會，再通過董事會來參與子公司的管理組織結構，從而引起企業管理方式的變化，包括財務管理模式的變化。新的組織結構高度分權化，若不加強對下一層公司的財務監控，企業就很容易出現危機。

四、結論

各種現金集中管理模式都有其自身的特性，沒有不好的模式只有不適用的模式，所以企業集團根據自身的情況選擇合適的現金集中管理模式非常重要。

(一)統收統支模式和撥付備用金模式通常適合生命周期處于初創期的企業集團，適合的行業有公用事業和原材料行業等。且適合那種集團規模較小、主要從事本地經營、組織結構為直線職能制的高度集權或在一定范圍內靈活的企業集團。

(二)內部銀行模式則可以應用于企業生命周期的初創期、成長期、成熟期，通常適用于日常消費品、醫療保健行業租部分工業行業。企業集團規模一般、從事跨少部地域經營、組織結構為事業部制、集團內集權與分權結合的企業集團。

(三)結算中心模式可以用于企業集團成長期、成熟期，且集團規模較大、從事跨地域經營的日常消費品、醫療保健行業和部分工業行業。組織結構為事業部制的、集團內集權與分權結合的企業集團。

(四)財務公司模式是現階段分權程度最高的現金集中管理模式，適用于那些處于生命周期中成熟期的企業集團，特別是一些壟斷性的如電信業、能源等行業。還有消費者相機選購品和重工業，這樣的企業集團通常規模很大，甚至從事跨國經營，其組織結構通常為控股經營制的大型企業集團。

(作者單位：內蒙古工業大學管理學院)