手機帝國興亡錄

怎么說倒就倒了！

2006年9月5日，上海、商城路的上海蜂星國際貿易公司里，幾十塊“全國最佳手機經銷商”、“摩托羅拉中國最佳總代理”之類的獎牌，依然整整齊齊高掛在辦公室的墻壁上，提醒著曾經的輝煌——上海蜂星國際，僅次于中國郵電部中郵普泰公司的第二大手機銷售商，無官方背景的中國最大手機銷售帝國，年銷量近100億元，數千家“小蜂星”分公司和零售店遍布全國各地……

但一切已經成為過去——幾乎一夜之間，數千家“小蜂星”紛紛改名換姓，切斷了和上海蜂星國際的業務聯系。一個龐大的手機銷售帝國，瞬間土崩瓦解。

空空蕩蕩的辦公室，沒有了往日的熱鬧。“所有業務都停了。”談及公司現狀，公司財務總監沈惠德一臉平靜。

但留給今年已48歲的上海蜂星董事長洪岸賢的，卻是難以接受的痛苦和不平靜——他曾在美國手機業和納斯達克股市名震江湖，但今天在中國內地市場，卻怎么說倒就倒了?

潛入廣闊的中國內地

1993年，在美國、中國臺灣等地輾轉“打洋工”的35歲華人洪岸賢，巧遇貴人，受到美國蜂星電訊公司董事長艾倫·戈登菲爾德賞識，被聘為在香港新成立的蜂星亞洲公司的總經理。

洪岸賢深知自己將肩負“歷史重任”。

由一家“磁帶與錄音中心”小店起家的美國蜂星電訊，在1984年跨入手機及配件銷售領域，緊緊抓住摩托羅拉、諾基亞等手機巨頭崛起的良機，幫助他們在全球市場攻城掠地。不到10年，蜂星電訊就成了在納斯達克上市的世界最大手機銷售商，在世界4大洲20多個國家擁有分公司和400多家零售店。

1993年，正是看到亞洲特別是中國內地的廣闊市場，并在摩托羅拉的鼓勵下，美國蜂星在香港成立了蜂星亞洲公司，艾倫．戈登菲爾德親任亞洲公司董事長，并期待著洪岸賢展示他“中西合璧”的市場才干。

洪岸賢果然不負厚望。據傳言，“蜂星亞洲公司通過香港本地分銷商，向剛剛啟動的中國內地市場輸送水貨手機，賺了大錢”——當時中國內地手機貨源十分緊俏，一臺“大哥大”磚頭手機的市場價格等同一輛小車，誰拿到貨誰就發了。

洪岸賢一路飛升，升任蜂星亞洲的總裁、副董事長，后來在1998年1月終于完全掌控蜂星亞洲，集董事長和CEO大權于一身。

然而隨著中國內地手機的市場化機制形成和日漸規范，通過香港賣水貨手機已非長久之計。于是1996年，洪岸賢在上海注冊成立了蜂星亞洲的全資子公司——上海蜂星國際貿易公司，以進入中國內地買賣手機。

當時，中國政府有外資公司不能進行單純貿易行為的規定，然而這并沒有難倒洪岸賢。他選擇把公司成立在上海外高橋保稅區，恰好抓住了國家給予外高橋“境內關外”的特殊地位，可在那里從事進出口業務。

即便這樣，外資企業要直接進行內銷仍有困難。為了規避政策風險，“借殼”經銷成為最常用的一種做法。洪岸賢的策略，便是在中國各地尋找經銷商合作伙伴，甚至鼓勵員工的各地親朋好友在當地成立“小蜂星”公司。

由于上海蜂星這只“大蜂”只能與“小蜂”合作而不能直接投資“小蜂”，于是洪岸賢提供品牌授權和產品額度給“小蜂”。這在當時，等于讓“小蜂”白手起家就開始賺錢。雙方協議，由“小蜂”承諾在國家政策允許時，讓上海蜂星擁有各地“小蜂”55％的股份，他們內部稱之為“名義上大蜂占股55％”。

由此，洪岸賢迅速在中國內地形成了上?！按蠓洹睆哪ν辛_拉、諾基亞等企業拿貨做批發、全國二十幾家“小蜂”鋪網絡一起賣的熱鬧局面?！按笮》洹币黄?，組成了一張覆蓋全國主要城市的分銷網絡。

“中國成了世界上最大的手機需求市場，而目前中國本土手機廠商和分銷商還未發展，正是掘金中國市場的千載難逢的絕好商機——納斯達克上的蜂星股票格外值得關注!”美國手機業界和投資界紛紛喝彩，洪岸賢開始“名震江湖”。

然而持續3年，上海蜂星業績不佳，與各地“小蜂”的關系僵化。合作伙伴摩托羅拉怨聲載道：他們的新款手機總是不能及時擺上中國各地的零售柜臺，一些零售商的信用也讓他們頭痛!

這種糟糕情況，一直持續到1999年傳奇人物劉睿的到來。

3年凈賺12億的輝煌

“1999年6月1日，洪岸賢為處理陷入僵局的與各地‘小蜂’們的關系，聘請了從中國郵電器材總公司退休的劉睿出任上海蜂星的總經理。沒想到他帶來了上海蜂星的輝煌?！币晃磺吧虾７湫菃T工告訴記者。

劉睿，一個華發老頭“老土鱉”，在中國本土市場有著豐富經驗和良好人脈，1995年曾任中國郵電器材總公司貿易總部常務副總經理。

被廣為稱道的是他“頗有儒家色彩”的管理準則?！澳阆牍芾矶嗌偃耍愕男睦锞偷冒荻嗌偃恕２粌H包容他們的優點，也包容他們的缺點；包容和你一樣的人，也包容和你不一樣的人。”銷售員出身的上海蜂星副總經理李艷，對劉睿在她上任第一天的指點，終身難忘。

劉睿為上海蜂星制定的發展思路是：“第一步做批發，第二步做直供，第三步面向運營商做合作。”

但目前怎樣把已舉步維艱的“批發”做好呢?

1999年整個7月份，劉睿跑遍全國“小蜂”，考察一線情況，然后8月1日在上海召開了第一次全國“大小蜂”集團會議?！爱敃r我們正處于困境中，‘大蜂’對我們的支持并不大，初始的注冊資金基本花完了，我甚至已有不想做的念頭。但那次會議讓我們重新燃起了希望?！盇省蜂星總經理王某透露。

那次會議中，劉睿當即決定了對各地“小蜂”的三點舉措：第一，改經銷模式為委托銷售模式；第二，簽訂合作協議，對“小蜂”進行真正的授權，包括一地只保留一家“小蜂”對企業商標等資源的獨家使用權等；第三，根據各地情況，通過借款或放額度的方式，解決各地“小蜂”資金困難。

那次會議之后，A省“小蜂”王某獲得了500萬元的借款，還采取每月先發貨后還款的方式。而上海、廣東等大區“小蜂”，更獲得了高達三四千萬元的資金授權額度。

這種輸血式做法大大提升了各地“小蜂”的市場能力，再加上劉睿在國內的人脈關系，上海蜂星順利拿下了摩托羅拉和諾基亞在中國的一級代理資格，即全國總代理的“國代”資格。對各地“小蜂”的管理，劉睿也比較寬松，只派出財務總監和銷售代表，并不過多干預他們的運作。

強大的資金支持、優質的產品、寬松的管理……各地“小蜂”迅速發展起來，在全國鋪開了一張“渠道巨網”。據說當時中國20000多個手機銷售終端，都在賣上海蜂星發出的貨！

2000年，上海蜂星的手機銷量達到300萬臺，2001年增長到400萬臺，2002年增長到500萬臺。按照每臺100元的凈利潤計算，上海蜂星3年的盈利高達12億!

也就在2002年，上海蜂星的銷售額增長到了近100億元，成為僅次于中國郵電部中郵普泰公司的全國第二大手機銷售商?！霸谥袊袌龅匿N售額，竟然占了我們全球的5帆!我們實質上已是無官方背景的中國最大手機銷售商!”美國蜂星發出驚嘆。

市場需求旺盛，“大小蜂”忙于發貨，進貨，收錢，大家一團喜氣……“每天100萬元純利潤，每年100億元銷售額。”劉睿提出了激動人心，但伸手可及的目標——上海蜂星迎來了最輝煌時期。

然而，一場中國市場的變革洪流，正悄然襲來。

變革洪流，殺機潛伏

2001年和2002年“形勢一片大好”，然而劉?？偸恰班┼┎恍?、不識時務?地到處講：“別看我們現在規模很大，但現在的業務模式和規模做大已沒有什么意思。目前能做好的只是和廠家一起維持市場，硬拼規模的做法行不通?！?/p>

其實他并非杞人憂天。

中國手機業已經歷了兩個發展階段：第一階段在90年代初，中國電信(中國移動分離出來之前)壟斷進口、批發和零售，一些小店偷著賣水貨手機；第二階段在90年代中后期，中國電信放開了手機市場，摩托羅拉、諾基亞等“洋手機”開始大量涌入并主宰市場，由此誕生了中郵、蜂星、天音等“國代”巨頭，壟斷了90％以上的中國市場。

而在上海蜂星快速發展的同時，中國手機“第三階段的激烈變革”已殺機潛伏。

首先是，為打破“洋手機”壟斷，原有的家電企業等中國民營資本大量涌人手機制造，開始了國產手機的艱難崛起之路。但國產手機最早量小價低，找到那些“洋手機”的全國總代理求爹告奶時，他們根本不屑一顧。國產手機被逼上梁山，為了活下來，只好在省、市甚至縣自建銷售網絡。

“人海戰術”、“從農村、縣城包圍城市”，眾多國產手機艱難挺進，在省市縣等逐漸建立的“扁平化”分銷體系，實質上已開始挑戰中郵、蜂星、天音等“巨無霸”對全國分銷體系的壟斷。

2001年開始，國美、蘇寧等專業家電零售企業，也開始沖進手機銷售領域。在受夠了“洋手機”廠商“嚴格定價”甚至“撤柜警告”的氣后，他們依靠與國內家電廠商合作的歷史優勢，轉而大力推銷國產手機。

聯想等IT企業的經銷商，各地其他行業的經銷商和零售大賣場，也爭先恐后向手機銷售渠道滲透，全力打造自己的手機晶牌零售連鎖店，構筑終端網絡……中國市場，已潛藏打破“洋手機”和“全國總代理”壟斷，要求渠道扁平化的“燎原之火”。

如果不能預見和順應中國激烈變革的洪流，做出相應轉型，上海蜂星的輝煌可能瞬間化為灰燼!“老土鱉”劉睿深知此中厲害，因此才有了他“喋喋不休”的轉型思路：第一步做批發，第二步做直供，第三步面向運營商做合作。

他充滿對持續高增長的樂觀，和對企業轉型的興奮：“我們暫作市場通路開發以迎接將來的電信變局!”

失敗始于內亂

然而2003年，高增長的故事在上海蜂星戛然而止。

2002年底，洪岸賢將大量香港、臺灣的高管引入上海蜂星，因為蜂星亞洲在香港和臺灣的業務不景氣。

隨后是一場出人意料的高層震蕩。2003年初，“喋喋不休的老土鱉”劉睿從總經理職務“下課”，轉而擔任沒有實權的公司副董事長。同年5月，負責具體業務操作的副總經理李艷也離開，跳槽到索尼愛立信中國公司擔任副總裁。

“深耕細作，籌備轉型”的工作被拋棄，上海蜂星開始大肆擴張產品線，先后成為NEC、迪比特的全國代理商，其間產生了很多失誤，虧了不少錢。僅2003年第四季度，公司就產生了1190萬美元的存貨廢棄費用，大部分是滯銷的NEC手機；而2004年，公司再次出現驚人的存貨廢棄費用，這次是迪比特手機。

“產品采購上除了把握市場潮流的失敗，也極易出現人為的漏洞。采購人員與廠家都有微妙關系，采購經理是肥職。”一業內人士透露。

同時外來的高管們卻決定，改變對“小蜂”以前較為寬松的管理方式，隨后上馬了信息化管理系統?！靶》洹贝蠖鄰呐苁袌霭l家，對復雜難懂的各種信息管理軟件并不熟悉。“此前的很多管理方式也被改變，比如15天結算一次的方法就被拋棄。管理方式的改變使很多‘小蜂’不適應。”知情人透露。

上海蜂星此時又規定，各地“小蜂”不準再代理其他手機，直接導致了與各地“小蜂”的關系惡化，一些“小蜂”憤然退出。此前，為應對國產手機日漸興起和諾基亞等手機渠道下沉的策略，各地“小蜂”可以自由成為他們的省級代理商。

更為致命的是，在混亂的擴張中，上海蜂星同時在策劃上市。

洪岸賢最初的想法是借殼在國內上市，暗地里成立了飛鴻達利、金蜂洪祥等被稱為“中蜂”的空殼投資公司，要求各地“小蜂”必須通過“中蜂”走賬。

第三大手機銷售商天音上市被阻，洪岸賢意識到在國內“借殼”上市的不確定性太多，于是叫停了國內上市計劃，但想到了一條更為光明的上市之路——在香港聯交所上市。

不足三年，轟然崩塌

為了讓財務報表更加“好看”，上海蜂星開始了一些“有別于傳統操作流程”的舉措。“他們將很多手機高價出售給‘小蜂’，承諾上市之后給予補償。這讓各地‘小蜂’苦不堪言，也成了夢想破滅后，如今雙方在法庭上反目成仇的根源。”一蜂星前員工透露。

2003年4月，由于SARS的爆發，蜂星的第一次香港上市之旅宣告擱淺。

此時國產手機與“洋手機”之間的戰爭已白熱化，中國低廉的人力成本和制造優勢，使國產手機在2002年、2003年間意外沖高，一度拿下近60％的中國市場，一個國產手機與“洋手機”分庭抗禮的時代到來!而國美、神舟等多渠道銷售網絡的手機銷量也大增！

2003年上海蜂星的營業額從2002年100億一下掉到了56億元，并失去了“一塊打天下的好伙伴”摩托羅拉的支持?！皼]有永遠朋友，只有永遠利益”，在國產手機的逼迫下，諾基亞、摩托羅拉先后拋棄了單一的全國總代理渠道，實行終端直供、扁平化等多渠道并存策略。

美國蜂星也感覺到了上海蜂星的問題，但過于迷信洪岸賢及其港臺高管，而錯失了最后的調整機會。

2004年春，洪岸賢和港臺高管義無反顧，開始了香港上市的第二次沖鋒。他們在西安召開全國“小蜂”動員大會，并請來美國蜂星董事長給“小蜂”們鼓勁?！耙驗樯鲜幸蟮摹痢耐鶃碣~目，必須有各地‘小蜂’的簽字才能奏效?！敝槿送嘎?。

然而“小蜂”們簽字的漂亮賬目，已不能扳回上海蜂星在中國市場上的潰敗。

2004年9月20日，美國蜂星對外透露2004年第三季度亞太地區嚴重虧損，決定停止進行香港上市，并同時退出新加坡和菲律賓的業務。

美國證監會開始追查美國蜂星在中國市場的“混亂財務”。2005年6月8日，納斯達克上市資格委員會通知美國蜂星，因其亞洲問題遲遲不提交2004財務年報和2005第一季度財務報告，將美國蜂星從納斯達克股市摘牌。

“實際上上海蜂星2004年營業額已跌至37億元，虧損4000萬元。2005年更可笑，營業額僅7．8億元，巨虧8．29億！”知情人透露。

2005年9月，把中國內地和香港的市場“爛攤子”作價1200萬美元賣給洪岸賢，臺灣業務賣給原臺灣高管之后，美國蜂星宣布徹底撤出亞太地區，解除與洪岸賢的關系!

不足3年，一個手機帝國轟然崩塌。

一個新商業時代的開端

“實際上2004年底之后，上海蜂星就基本沒了手機代理業務，后面出的貨基本就是一些庫存。”知情人透露。

而上海蜂星的分崩離析大白于公眾，卻是在2006年9月之后。

就經濟往來賬目各執一詞，“大小蜂”反目成仇，最后在2006年中鬧上法庭，上海蜂星挨個和武漢、重慶、杭州等全國“小蜂”對簿公堂，開始引起媒體注意。

洪岸賢想憑著上市時的賬本向“小蜂”們催賬，傳言債務高達5億元。而“小蜂”們聲稱，只需借審計委員會的審計結果，就可將其推翻。“我不會做假賬，做假賬的話要多繳稅，我神經病啊?！?月5日，在接受記者電話采訪時，洪岸賢如此辯解。

在與昔日伙伴打官司的同時，洪岸賢稱上海蜂星將重新崛起，未來生意“絕對會比以前的100億元、200億元營業額大很多”。

從1993年到2006年，從35歲到48歲，13年人生最好時光，洪岸賢緊隨中國市場變革，經歷了自己的曲折崛起和巔峰輝煌，然而在更激烈的新一輪變革中，卻瞬間墜落。

市場壟斷被快速打破，商業渠道迅速扁平化，上市圈錢越來越難，“人才本土化”日益關乎企業的生存和發展……中國正處于這樣的新商業時代的開端。

而這個手機帝國的興起和衰落，正是中國近年愈加激烈的市場經濟變革的寫照。它是一段舊商業歷史的結束，也是一個新商業時代的開端——在不斷向前破除阻礙的變革洪流中，世界是平的，中國也將是平的!

(編輯 張 彬)