經銷商企業化的管理難題

盡管“剩者為王”的提法令人啞然，但不得不信，那引起在狂風巨中存留下來的經銷商，即便不是最優秀的，也是生存能力最強的，至少他們懂得何時掉轉船頭，并鎖定目標，勇往直前。

但是，“創業容易守業難”。求生存。小舢板，一人掌彬方向拼命前行就可；而要發展，人帆船，不單需要方向，史需要眾人的同心協力。

“獨舞”時代的區域經銷商，經歷過槍林彈雨，卻對自織的“管理繭子”無能為力。他們常常因為新建組織系統的個防凋，門亂陣腳，甚至被割斷經脈。并最終栽倒在無效管理上……

新制度為何折戟沉沙

劉 彥 姜延華

新制度：熱半截冷半截

C公司是某省最大的衛浴產品分銷商，分銷網點遍布全省各地，并在周邊省份建立了分公司，開拓周邊市場。在老總的打理下，公司年銷售額從最初的幾十萬元，增長到近億元的規模。但老總并不滿足，他要成為華東地區最具實力的衛浴產品分銷商。

只有幾個人的C公司，現在有200多人。公司由單純的銷售，擴展到設計、安裝、售后服務、維修等多個領域；原來的財務室成了財務部；原來老總一個人抓的招聘、考核，也交給了專門的人力資源部負責……

業務一下子變得空前復雜起來。

為了使管理與規模同步，老總集合得力干將，聘請外腦，集中討論，草擬提綱，收集意見，最終形成一本厚厚的正規管理手冊。單是銷售部的規章制度，就包括了門店銷售、工程銷售、批發、超市銷售、團購銷售、業務人員規章、業務人員獎懲等若干個項目。

管理手冊分發下去，老總嚴令管理人員遵規守紀。

最初一個月，老總盯得比較緊，各層管理人員也不敢怠慢，規范化運作頗見成效。誰知好景不長，幾個月后，管理人員包括老總自己，都漸漸松懈下來。

最初制定制度的興奮感消失了，管理手冊開始淡出人們視野。隨之而來的，卻是對制度漏洞的無休止抱怨，銷售管理制度成為“重災區”。

新的促銷管理制度規定：促銷申請由市場部和企劃部共同提出，然后企劃部制訂方案，總經理批準后，銷售部組織實施，市場部與企劃部配合，最后企劃部評估總結實施效果。

整個流程是符合規范化管理要求的，但在實施過程中卻問題重重。銷售部以促銷區域、品牌、型號根本不符合實際情況為由，拒絕執行；市場部對銷售部的執行效果不滿意；銷售部內部對促銷方案存在爭議；門店銷售、工程銷售、批發和超市銷售由于促銷資源的沖突和銷售獎勵政策不配套，導致消費者混亂……追究責任時，銷售部認為市場部的規劃沒有系統性，脫離實際，解決問題又存在隨意性，不統一，造成消費者思想混亂；市場部則指出，銷售部提供的信息滯后，不完整，致使可執行性差。

制度執行不到位的后果最后只能由公司買單。

這樣的沖突不只發生在部門與部門之間，各部門內也戰火連綿。所有的銷售部門，在任務分配和考核中經常爭吵。門店銷售的認為工程銷售人員工作輕松，收入也高，都想進這個部門。而不可扭轉的裙帶關系，使這種流向成為可能，大量的老板親信進了工程銷售部門。他們的銷售額即使提不上去，收入也不受太大影響。于是考核失靈。不到半年，C新體系逼走了幾十位功勛卓著的元老。

尋病根：左也是右也是

熱衷于模仿制度，熱衷于建立制度，熱衷于嘗試性使用制度，卻無法正確執行制度。經銷商的制度流于形式，似乎已經成了一種普遍現象。為什么結果會與我們的初衷背道而馳呢?

C公司長期形成的氛圍。

從小經營部發展成地區有影響的經銷商，除了趕上市場快速成長這一有利時機外，公司恰當的策略和到位的落實也功不可沒。C公司以目標為導向，從來不缺執行能力。但為什么公司追求規范化時，執行力卻成了問題呢?

以銷售政策為例：原來的銷售政策注重以業務員的個人能力開拓市場，調動的是個人積極性，銷售政策簡單高效，獎勵兌現及時。公司規模擴大，組織的互動作用顯現出來了，在繼續調動業務人員積極性的同時，還強調相互間的配合和協調。但長期形成的業務人員單打獨斗的氛圍難以一時改變，他們也沒有與其他人員配合的習慣，扯皮的現象多了。

在C公司，業務人員長期處于強勢地位，即使制度無法執行，也不會得到相應的懲戒。這叫習慣使然。

裙帶關系的影響。

裙帶關系在經銷商成長的初期起著重要作用。但在一個相對成熟的組織體系中，這種關系是發展的障礙。跟不上發展要求的親信仍然把持著關鍵部門，不僅阻塞了優秀員工的上升通道，“網開一面”也嚴重影響了制度的執行。

老總的領導風格。

公司由小到大，老總就是“總司令”，大事小情都由他拍板。老板的強勢與集權在一定程度上耽誤了中層的成長。當公司規模擴大，需要中層承擔制度制定和執行的責任時，這種缺憾一下明顯起來。沒有可靠的上傳下達的中層領導者，支持制度執行的“腰”就塌了，執行力自然大打折扣。

長期以來，C公司的中層已經形成一種依賴，事無巨細，均要請示。公司的反應速度大大降低，很多問題久拖不決。規模大了，效率反而降低了。

規章制度的制定和執行本末倒置。

為了片面追求制度的合理性，員工會為自己不執行制度找很多理由。組織建立初期，制度還不完善，需要在執行中不斷彌補，不斷協調各部門。但員工不以執行為目標，反而將注意力過多地集中到了制度的漏洞上，執行時隨意，爭論制度合理性等細枝末節卻無休無止。

公司上下對規章制度不熟悉。

建立制度不難，難的是所有人“吃透”它。公司高層要隨時提醒員工及時糾正錯誤，明確部門之間制度上的銜接，妥善處理部門糾紛。中層員工除了熟悉部門內部制度外，要懂得如何協調與其他部門之間的矛盾。

而在C公司，制度的制定與執行都主要掌握在管理人員手中，基層員工不了解制度的具體內容。制度出臺以后，老總也從來不組織員工學習，缺少基層員工的反饋，制度就缺少了貫徹執行的基礎。

看來，到處都是問題，而且都是老問題。

開藥方：你一味他一味

提出問題容易，解決起來可就棘手了。

要擺脫C公司目前的窘境，首先應從轉變老總的思想入手，有步驟地削減裙帶關系的影響，為制度的執行營造一種氛圍。

表1以C公司市場部和銷售部在促銷問題上的矛盾為例，分析問題出在什么地方，如何保證制度的貫徹執行。

在表1的基礎上，針對問題制訂改進方案(表2)。

以往總是單打獨斗，經銷商老板似乎不太習慣今天的“組織生活”。但不管你愿意不愿意，只要你擁有了自己的組織，就必須學會發號施令，學會授權。

授權，而不分權

黃忠賢

生意規模相當，銷售隊伍上百，客戶遍及全省乃至全國……經銷商老板不能再唱獨角戲，他沒時間親自深入各個角落貫徹實施自己的想法。于是，他們試圖通過授予權利與責任來實現管理，但卻常常起不到應有的作用。問題究竟出在哪兒?

初次放權引發后患

我們通過一個簡單的案例來尋找授權失敗的根源。

一個省級經銷商李老板把他所有屬下召集起來說：“近段時間有人給我提建議，認為現在什么事都由我說丁算，不行。所以，我開始授權，請大家替我分擔一些。采購、倉管、財務、銷售、服務等各個部門，你們都有各自的職責范圍，從今天起，大家可以自己拍板。不過，在做出任何重大決策之前，先征求我的意見，而且請記住，不要做那些我不會去做的決定。”

一切安排妥當，李老板自認高枕無憂了。但接下來發生的情形讓李老板哭笑不得。

采購部門認為要獲得老板的賞識，或保證不會犯錯誤，就必須嚴格遵守老板原來的做法，按公司既有的進貨渠道繼續采購，甚至連產品型號、款式都一如既往。不管銷售部如何叫嚷，照進不誤。

如此一來，銷售部的日子不好過了。面對這些新進又過時的產品，銷售部不得不建議老板：為了提高銷售量，做些小小的促銷活動吧。

促銷活動是常事，李老板沒有細加追問就同意了。于是銷售部的員工下到各地區，像欽差大臣一樣自作主張給客戶贈送大量的促銷品，向客戶承諾服務內容。產品銷量快速上升。到月底一算才發現，銷售總量升得快，銷售成本升得更快，而利潤總額明顯下降了。

企業授權之后怎么亂成了一鍋粥了?李老板于是又召集下屬：“我們需要加強組織管理，公司需要更多的控制。”但是，在現有經銷商意識和管理水平下，任再多的規章制度最終也會變成爛紙一堆。

點評：授權還是分權?

我們發現，李老板所謂的授權，其實是分權。

授權，是指在企業內由上而下分派任務，并讓他們對所要完成的任務產生義務感的過程。所分派的任務可能是制定決策，也可能是執行決策。所授予的權力本質上對全局沒有影響時，為“授權”。如果所分派的任務就是制定決策，即由部屬決定應該實施的內容，就是“分權”了。

有效的分權必須要有…—套完整的控制制度與之配合，但目前經銷商的行政體系卻還未發育完善。此時分權，會產生離心力，而企業此時需要的恰恰是向心力，否則管理就會失控。

因此，當經銷商老板試著授權時，如果沒有相應的控制制度，可能導致無意識的分權，大家開始自作主張。這又會讓老板們不安，因為下屬不可能事事都符合他的判斷和需要，所以，權力有可能再次集中。但老板要做的事情太多，他又想授權，結果又是分權。如此反復無常，對企業運營造成極大干擾。

最好的授權方式是：邊教邊放，一點點教會下屬應該怎么做，讓他們學會思考和判斷。過于這個學步期，才能真正授權。一般的經銷商老板都是創業者，具有極強的創新精神，但他們又常常被自己所創造的東西困住，自己的知識與創造能力無法制度化，很難一下子傳遞給別人。因此，最好的方式就是漸漸釋放。

完成從學步到獨立行走，組織的基礎就具備了。如果經銷商不能在這個階段完成這一轉變，可能會陷入自己設置的陷阱中。

那么，如何授權而不分權呢?

1．經歷多次危機之后，開始“授權”，給下屬們一個證明自身能力的機會。

2．敢于試錯。不要有點風吹草動、露出一點可能犯錯的跡象，就趕緊收回權力。要知道：錯，有時候就是一種最好的改進資源。在一定程度上，這種行為方式是正常的。

3．每一次授權都應該盡可能把事情說清楚，讓部屬明白該做什么，不該做什么，做到什么程度是好，做到什么程度是過。規定好每個崗位的職責范圍，才可以授權。

4．在授權的同時也要學會接納他人的想法，運用他人的智慧，不要凡事都要求部屬百分百地按自己的意思行事。