馬純濟：讓中國重汽重振雄風

2005年，中國重型卡車行業遭遇“寒流”，產銷下降，利潤下跌，而中國重汽卻是一枝獨秀，全年產銷重型汽車45000輛。經多家權威機構評選，中國重汽榮獲2005年度中國重型汽車行業十大影響力知名品牌，其產品“斯太爾”重卡榮獲2005年度中國重型汽車行業影響力第一品牌。

從累計虧損達83億元到年實現銷售額217億元，僅僅5年的時間，中國重汽不僅成功實現“鳳凰涅槃”般的重生，而且步入健康快速發展的快車道，創造了中國國有企業中絕無僅有的“重汽模式”與“重汽速度”。

作為中國重汽的掌門人，馬純濟也經歷了一次令人驚嘆的人生抉擇：從中共濟南市委副書記臨危受命擔任中國重汽集團的董事長。在面臨從政還是經商的選擇時，馬純濟做出了讓很多人驚詫的回答：摘去為官“紅領”，誓做企業精英。

“國有企業問題越多，發展的潛力越大”

曾經創造過無數輝煌的中國重汽于上個世紀末瀕臨危境：截至2000年3月，中央調查組公布的結論是中國重汽負債138億元，虧損高達83億元，欠發職工工資4.42億元，處于停產、半停產狀態。

針對此種困境，2000年7月，國務院第74次總理辦公會決定，對重汽進行戰略性重組。2001年1月18日，中國重型汽車集團有限公司正式成立。當時任中共濟南市委副書記的馬純濟毅然走馬上任，成為由分管工業到直接管理經營企業的一名“紅領商人”。

面對13個月沒領到工資的幾萬名重汽員工、面對倉庫內數千輛積壓的汽車，馬純濟感到了肩頭上擔子的沉重：機制僵硬，管理陳舊，觀念落后，環境惡劣。重汽的發展路子在哪里？

對于這些，馬純濟作出了出人意料的分析：我們不怕國有企業的問題，問題越多，潛力越大，解決問題就是挖掘潛力。他甚至還調侃地說：“如果沒有問題，或者問題很少，那么想努力也很難。”

憑借自己對企業現狀和優勢的了解，馬純濟心中逐漸勾畫出了重汽未來的藍圖。在第一次職工大會上，馬純濟沒有按照常規陳述企業弊病，更沒有把困難放在員工們面前。相反，他在眾人的驚訝中列舉了國有企業的“十大優勢”。經過他的細致分析，會議結束后職工們的斗志激發了，信心充足了，整個重汽以往的悲觀頹廢都已被光明的希望所代替。職工們強烈的主人翁意識和對國有企業真摯的感情給了馬純濟最大的信心，“憑借這寶貴的企業財富，憑借職工們對企業的熱愛，重汽的改革就已經成功了一半。”馬純濟找準了重振企業雄風的的力量源泉。

“要帶著感情分流職工，切實考慮下崗職工的切身利益。雖然重汽擁有國家減員分流的政策資源，但人員“不能一推了之，工齡不能一賣了之，飯碗也不能一砸了之”。有此思想做主導，經過大量而細致的工作之后，職工們的思想逐漸轉變，從原來的抵制下崗、害怕分流，轉化為主動提出下崗分流，許多職工主動要求內部退養。在離開崗位時，部分職工自動組織起來以義務勞動的形式過了次組織生活，向自己工作了幾十年的工廠告別。困擾企業發展的包袱變成了優勢。

問題解決了，潛力也就挖掘出來了。2001年，重汽生產汽車7800輛，實現銷售收入62億元，當年扭虧持平；2002年生產汽車15000輛，銷售收入108億元；2003年生產汽車21000輛，銷售收入150億元；2004年生產汽車45000輛，銷售收入217億元……

“企業的發展最終體現在產品的不斷創新上”

追尋中國重汽5年的發展奇跡，創新的印記清晰可見。在改革之初，馬純濟明確提出了“四個創新”，即機制創新、管理創新、產品創新、企業文化創新。其中，產品創新給了中國重汽跨越發展的力量和勇氣。用中國重汽董事長馬純濟的話說，最重要的一條就是他們提出了自己的企業哲學，并不斷地實踐著。而馬純濟所說的企業哲學就是：不斷地否定昨天，科學地安排今天，勇敢地挑戰明天。其核心就是自主創新。

“企業的發展不僅僅是簡單的指標的增長，更重要的是企業核心競爭能力的提高和企業機制的轉換。產品的競爭是實力的競爭，最終體現在產品的科技含量和產品的不斷創新上。”

惟有創新才能進步，創新是企業加快發展的靈魂。中國重汽的發展歷程，尤其是改革重組后5年的實踐，就是一部不斷改革創新、不斷實現跨越的歷史。創新使中國重汽從根本上提高了核心競爭力，增強了發展的綜合實力，始終站在中國重型汽車技術水平的前列，引領了重型汽車發展的方向。

同年，中國重汽實施重組，而那時中國重汽產品的市場占有率僅為5%。重組后的中國重汽決策層意識到，擺脫困境的關鍵在于必須堅持創新發展，走“技術領先、產品領先、經營模式領先”之路。當時，由于斯太爾技術的擴散，同質化產品競爭日益加劇。中國重汽果斷決定從改造開發核心產品斯太爾入手提升自身的技術實力。

2001年，中國重汽以改進駕駛室為重點，開發出斯太爾飛龍系列；2002年，中國重汽以借鑒國外先進技術、大幅度提升整車性能為重點，開發出斯太爾王系列產品。2004年，斯太爾王系列產品已占中國重汽全年銷量的69%，中國重汽迅速從同質化產品的市場競爭中擺脫了出來。年底，中國重汽推出了擁有自主知識產權、自主品牌的HOWO7系列產品。全新的駕駛室、全新的車架系統、全新的車橋均為無紙化設計，多項指標達到世界一流水平，HOWO也被業內專家稱為中國制造的國際化產品。HOWO的推出，完全擺脫了斯太爾技術平臺，改變了斯太爾技術主宰重型車市場的局面。2005年，HOWO取得了當年投放市場當年銷售過萬輛。

自主創新能力的不斷增強使中國重汽的事業越做越大，底氣也越來越足。在中國重汽的“十一五”規劃中有這樣的描述：到2010年，重型汽車產銷能力達到12.5萬輛，并實現三個三分之一，即國內市場占有率達到行業的三分之一；全部產品的三分之一進入國際市場；新產品占到全部市場份額的三分之一。實現“三個基本”：產品技術基本和國際接軌；品牌做到國際基本認可；機制基本達到國際水平，進而躋身世界重卡的先進行列

“自主技術創新還要舍得投入”。馬純濟說，他當時到中國重汽的時候，在發工資困難的情況下，要不要開發新產品，要不要堅持自主創新開發新產品？他們咬著牙拿錢，有了第一個新產品，才有后邊上千個新產品。中國重汽過去的5年當中，從專利技術為零，到現在擁有647項專利，成為中國汽車行業擁有專利技術最多的企業。

“企業管理最根本的就是多掙少花”

在經濟社會的發展歷程中，經濟專家們提出了許多經濟理論，這些都成為企業家在經營中加以運用。與別人不同的是，馬純濟在熟練掌握這些理論的基礎上，根據企業實際創造性地提出了自己樸素而實用的理論，比如：“管理最根本的要求就是多掙少花，掙錢的事多干，不掙錢的事少干，賠錢的事不干”；“抓成本要有‘干手巾里也要擰出一把水’的精神，大力降低設計成本、制造成本、銷售成本和采購成本”；“當市場紅火時，我們要實現跨越式增長；當市場平穩時，我們要實現大幅度增長；當市場平淡甚至下滑時，我們也要保持適度增長”；“市場網絡的建設要大于生產能力的提高，30000輛的產量，就要建設50000輛的市場網絡”，等等。這看似簡單的話語卻點出了一個企業發展的根本。

也正是在這些管理思想的影響下，中國重汽集團始終堅持自己的發展道路。當汽車市場出現異常火爆的銷售形勢，產量不斷創新高的時候，重汽反而思考著核心競爭力的提高和機制的轉換，不斷提升產品的科技含量和競爭實力；當汽車市場陷入低迷的時候，重汽仍然保持了較高的增長速度。

針對汽車行業此起彼伏的價格戰，馬純濟坦陳自己的看法：一個企業要有自己的戰略，不能隨波逐流，當企業虧損的時候仍然降價，不僅不會使自己扭虧為盈，反而會虧得更多。而過低的價格最終的結果只能是產品質量的下降，降低了產品公信力的同時，勢必會讓客戶失去對自己產品的信任，進而會擾亂整個市場。作為行業內的領先企業，應該去維護這個行業市場的穩定，保持自己的水平和質量，為用戶提供一個文明的進貨渠道，這不僅是對自己負責，更是對用戶、對市場負責。

“零庫存”是世界上先進企業的一種組織生產形式，它直接反映了一個企業的生產管理水平。重組之前，中國重汽在生產中只有用戶適應車型，而不會讓車型適應用戶。在公司決策層會議上，馬純濟第一次提出按訂單裝車的方案時，部分人認為根本不可能，原因是汽車廠幾十年都是單品種，多種生產線混合生產難度大，花費的人力、物力都相當高，為一種車型設置一條生產線的方式并不可取。然而，馬純濟深知在市場下的生存法則，按訂單生產就是市場的需要，市場的需要就是企業發展的需要。“產品產銷多少個國家不是重要的，生產多少輛也不是重要的，重要的是有一個穩定的市場，進入哪個國家就要在哪個國家贏得長期穩定的市場”。目前，市場——用戶——訂單——生產，一條健全的信息生產鏈條在中國重汽已逐步形成，根據市場用戶的不同要求，及時為用戶提供滿意的產品。按訂單生產、訂單配送，已成為中國重汽的生產方式，并逐步形成了“零庫存”管理模式，僅此一項每年減少資金占用就達10億元。

“只要有事情做就好”

2004年，馬純濟放棄中共濟南市委副書記官銜而選擇中國重汽董事長是當時的一大新聞。有人說他的選擇是明智的，中國重汽的起死回生足以證明他是一個難得的大型國有企業的帶頭人，況且這個企業已經在他的帶領下步入正軌；也有人為之可惜，畢竟中共濟南市委副書記官銜的待遇也不是一般從政人員政治生涯中能夠達到的。對此，馬純濟則極其淡然：“一般有的人喜歡通過做官來做事，而有的人則是只要有事情做就好，我就屬于后者。”回顧自己的工作經歷，馬純濟自有一番感想：每一個崗位都充滿了自己為之努力的艱辛，充滿了自己全力以赴的情感，自己對事業的追求和對干事的追求并不在于是在什么崗位上，而在于把事情做好。

中國重汽的發展步入正軌，這包含了馬純濟無數的心血。當初，為了中國重汽重組，馬純濟一年出差就達200多天，有時候早晨到北京辦事，晚上就要回到濟南開會，第二天還要返回北京。為了征詢客戶的意見，他走訪部隊、機關，參加各種展覽、會議，累了就在車上打個盹，經常廢寢忘食，妻子住院的時候，他還在外面跑市場……經過風雨洗禮后，馬純濟對中國重汽的感情不是用言語所能表達的。2004年，在面對去留問題時，不僅外界一致認為中國重汽離不開他，他自己也對企業充滿著難以割舍的感情。當中國重汽的職工聽說他們的董事長留下來跟大家一起干時，那經久不息的掌聲員工們內心情感的表達，也是對馬純濟真誠的擁護和愛戴。