田漢大劇院 風(fēng)景這邊獨好

近年來，全國各地掀起了一股興建劇院的熱潮，檔次和規(guī)模日趨豪華。根據(jù)2005年末中國首屆劇場論壇公布的數(shù)據(jù)，中國的劇院大小有近3000家，90％以上的劇場使用率在5％左右，能夠贏利的只有2％。然而，長沙田漢大劇院卻風(fēng)景這邊獨好。作為中國演出場次最多的劇院，它引起了媒體的廣泛關(guān)注。

長沙田漢大劇院起初也按照傳統(tǒng)的模式演出，于是大演大虧，小演小虧。2001年末，新組建的領(lǐng)導(dǎo)班子從當?shù)氐膶嶋H出發(fā)，將劇院的個性與當?shù)氐奶厣幕Y(jié)合起來，創(chuàng)新經(jīng)營模式，引導(dǎo)長沙田漢大劇院迅速走出經(jīng)營困境，從而也催生了廣為稱道的中國劇院經(jīng)營的“田漢模式”。

365模式：改革的新嘗試

2002年，田漢大劇院走出一條新路，引進民間資本，將長沙最火爆的紅太陽歌廳文化引入劇院，著手打造365劇場(即365天天天演出的劇場)。

劇院與歌廳的結(jié)合在當時被視為冰與火的結(jié)合，引起很大的爭議，甚至有的媒體錯誤地認為：“‘一紅太陽’接管了‘田漢’”。但田漢劇院仍然堅持了劇院與歌廳的聯(lián)姻，因為他們相信冰與火必將融為一體，同時升華!

攻略一：打造“健康第一，雅俗共賞”的新劇院文化

田漢大劇院抓住節(jié)目內(nèi)容，繼承了歌廳文化的本土化、市場化，同時摒棄了歌廳部分節(jié)目過分庸俗的特點，在節(jié)目的高雅化、專業(yè)化、藝術(shù)化上下了功夫。

新型劇院文化的一個特質(zhì)就是節(jié)目內(nèi)容的本土化，這也是長沙歌廳文化最主要的特質(zhì)。新型劇院文化不僅繼承了這個特質(zhì)，而且強化了這方面的內(nèi)容，像花鼓戲、湘劇。本地小品、相聲都是劇院的強項。當然歌廳文化的笑鬧內(nèi)容也沒有丟棄，因為這是節(jié)目市場化所必須的。新型劇院文化的個性是來自歌廳，卻高于歌廳。經(jīng)過一年多的市場摸索和觀眾調(diào)查，田漢大劇院在節(jié)目的雅俗間找到了平衡點，并將內(nèi)容逐漸向“雅”提升。現(xiàn)在劇院上半場多是高水準的舞蹈和表演，像冰上芭蕾、踢踏舞等等，這成為新型劇院文化區(qū)別于歌廳文化的核心；中場以觀眾參與互動的“鬧”為主，觀眾的互動成為演出的一部分；下半場以本土幽默笑星搞笑為主。大氣的舞美設(shè)計和主持人幽默靈活的串詞，整臺晚會精彩紛呈，高潮迭起!

攻略二：規(guī)模化經(jīng)營出效益

歌廳往往以某個節(jié)目主持人的個人特色、個別節(jié)目的特色贏得觀眾，而新型劇院文化則側(cè)重于劇場環(huán)境及舞美設(shè)施、服務(wù)等的綜合實力。田漢大劇院注重規(guī)模化經(jīng)營，365天，不管盈利狀況如何，堅持天天演出。票價開始很低，后來才逐步提高到60—120元。這樣既達到了雅俗共賞的目的，也能使得劇院經(jīng)濟效益和社會效益得到同步增長。

攻略三：立體營銷強勢出擊

酒好也怕巷子深，優(yōu)秀的節(jié)目要有人來看才可能得到認同。劇院在全市設(shè)有幾百個票務(wù)營銷點，而且保證人多的地方就有田漢大劇場的優(yōu)惠券；同時采取廣告、票務(wù)優(yōu)惠等形式吸引周邊省市的觀眾過來看節(jié)目，并與旅游公司和政府接待銜接。大劇場目前已成為湖南省、市各級政府的接待基地，長沙的各種會展。會議的接待基地。

借助媒體擴大影響是現(xiàn)代廣告的特點。劇院借助廣播、電視、報紙、全國性的活動不斷宣傳，擴大田漢大劇院的影響，為規(guī)模化經(jīng)營奠定基礎(chǔ)。

攻略四：以優(yōu)質(zhì)管理服務(wù)作保障

劇院全體工作人員本著一切為了顧客，一切源于創(chuàng)新的理念全心全意為顧客服務(wù)，每天要都對員工的服務(wù)情況進行通報，對全部工作實行程序化、規(guī)范化，不斷提高觀眾的滿意度。

劇場的規(guī)模經(jīng)營取得了預(yù)期效果，這種經(jīng)營模式促使劇場由原來的項目型公司轉(zhuǎn)化為經(jīng)營性公司。這種新經(jīng)營模式給劇院帶來了可喜的變化。

音樂會：贏利的靳路子

音樂會是典型的高雅藝術(shù)。傳統(tǒng)方式的音樂會經(jīng)營是單純性項目經(jīng)營模式，贊助也一般指單場音樂會。但田漢大劇院認為，“非營利性機構(gòu)”并不等于不營利，畢竟只有維持好的經(jīng)營狀態(tài)，才能使劇院進入良性發(fā)展的循環(huán)，才能提供更多更優(yōu)秀的節(jié)目給群眾。劇院通過系列音樂會經(jīng)營模式，逐步實現(xiàn)了贏利。

策略一：鼓勵社會公司參與音樂會的經(jīng)營

田漢大劇院降低音樂廳場租或免除場租，鼓勵社會公司參與音樂會的經(jīng)營，爭取政府的大力支持，從而贏得很多公司的主動參與合作。2004年辦了36場音樂會，2005年158場音樂會，2006年預(yù)計有240場以上。

策略二：舉辦系列高品質(zhì)音樂會

有序策劃、組織，將音樂會形成系列。2005年田漢音樂廳形成了國際藝苑、湖南音樂季、名家名師系列音樂會和普及系列音樂會等四個系列；2006年又將有七個系列音樂會：國際鋼琴系列音樂會、學(xué)生音樂教育活動系列音樂會、湖南音樂季、名家名師系列音樂會、國際音樂周，普及系列音樂會、經(jīng)典民樂系列音樂會。

策略三：規(guī)模經(jīng)營，筑巢引鳳

規(guī)模經(jīng)營的關(guān)鍵是尋求長線贊助，有了量就有了人氣。只有著眼于整體，才能由原來單場核算的項目型公司轉(zhuǎn)化為規(guī)模核算的經(jīng)營型公司。當然音樂市場必須要有一個較長期的培育過程。田漢劇院有公益性和半公益性演出，公益性演出將票全部免費贈送給學(xué)生和未成年人，半公益性演出每場有200張以上的票贈給學(xué)生和未成年人，這也是培育市場的經(jīng)營的方式，而且是一種遠期的贏利模式。經(jīng)過努力，2005年劇院獲得社會贊助幾百萬，彌補了音樂會經(jīng)營的虧損且略有盈余，逐漸使高雅藝術(shù)的演出走上了良性軌道。

集團化：運作的靳探索

2004年田漢劇院相繼成立了三家獨立法人公司：長沙田漢文化傳播有限公司，長沙田漢廣告發(fā)展有限公司，湖南田漢文化旅行社有限公司。這三家獨立法人公司分別涉足不同的領(lǐng)域：文化傳播公司主要負責(zé)管理輸出、策劃包裝湖南本地的藝術(shù)演出。引進國際演出隊伍以及當?shù)氐难莩鼋?jīng)紀；廣告發(fā)展公司進行廣告宣傳和廣告經(jīng)營；旅游公司主要做非常規(guī)旅游項目，開發(fā)旅游資源及系列文化旅游活動。

公司的成功運作，有效帶動了演藝產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，演藝產(chǎn)業(yè)的人氣和品牌又促進了公司的成功運作。現(xiàn)在劇院正在申請成立長沙田漢藝術(shù)學(xué)院，這將會成為一個新興的產(chǎn)業(yè)增長點，給田漢的“三司二廳一學(xué)院”模式奠定基礎(chǔ)。

新機制：經(jīng)營的新思路

為了改變經(jīng)營思路，劇院進行了一系列的創(chuàng)新。

首先，改變運行機制。為調(diào)動劇院的總體經(jīng)營和開發(fā)，劇院從2003年開始，徹底打破了原國有事業(yè)單位的身份，將原檔案工資全部掛起，全面實行目標管理，設(shè)立了管理服務(wù)目標部門和經(jīng)營目標部門。管理服務(wù)目標部門全部實行管理目標百分制考核制度；經(jīng)濟目標部門全部實行經(jīng)濟目標考核。

其次，行年薪制和效益工資制，對經(jīng)濟目標部門負責(zé)人實行年薪制，給部門(公司)設(shè)立單獨的帳號和來往臺帳。劇院每年撥給部門原事業(yè)職工部分基本工資，部門負責(zé)人全權(quán)負責(zé)該部門的經(jīng)營、管理和人事安排，對完成收入目標和利潤目標的責(zé)任人，年終進行考核，實行基本年薪和整體年薪相結(jié)合的辦法。

第三，全院實行培訓(xùn)機制和全體員工自由競聘上崗制度，建立內(nèi)退、待崗、個人工作室制度，保證正式員工的分流。建立市場營銷，策劃及MBA課程的培訓(xùn)制度，使員工更快更好地適應(yīng)市場，在市場競爭中取得好的效益。面向社會廣泛招聘人才，現(xiàn)部門(公司)的負責(zé)人中有80％是通過社會招聘的方式吸收的。

機制活了，員工積極性空前高漲，全院上下形成一種你追我趕的態(tài)勢，效益自然也出來了。

總之，劇院的發(fā)展只有遵循市場規(guī)律，不斷創(chuàng)新，才能突破舊的體制和觀念的束縛，打造文化產(chǎn)業(yè)集團，才能逐漸創(chuàng)造出自己的品牌。

(編輯／徐新)