“云南紅”還能“紅”多久？

自1998年問市以來，云南紅的發展一直都比較順利。短短幾年間，云南紅先后獲得了“國宴用酒”、“中國名牌產品”、“紅塔山后又一紅”等諸多稱號。人們不禁疑問：云南紅是否進入了蜜月期?

“成功”背后危機潛伏

2000年10月，“云南紅”被指定為釣魚臺國賓館國宴用酒；2005年9月，“云南紅”又躋身中國名牌產品稱號。一時間，“云南紅”成了許多人關注的對象。但“云南紅”真的成功了嗎?

先讓我們看幾組數字。“云南紅”固定資產近4．8億元，年銷售收入近2億元，為國家和地方貢獻稅金累計達1．6億元。而紅塔集團僅2004年1月到4月，其本部卷煙企業生產卷煙就達69萬多箱，實現稅利達58．9億元。從這里可以看出，“云南紅”根本不能與紅塔同日而語。

成功永遠是相對的。有些企業表面上發展很快，其實危機四伏。就像三株、巨人、美國的安然，這些企業充其量只能說曾經輝煌過。巨人老總史玉柱憑4000元起家，演繹了一個一年成為百萬富翁、兩年成為千萬富翁、三年成為億萬富翁的神話。就在人們為巨人的成功唏噓不巳時，巨人急轉直下，迅速走向衰亡。

“云南紅”作為一家依托云南優勢資源迅速發展起來的企業，近些年的確取得了一些成績，但這里面也有外部環境因素的作用。武克鋼進軍紅酒業時，云南紅酒市場年消費量還不足2000噸。目前，“云南紅”雖然擠入了中國名牌行列，但實際上“云南紅”的品牌還十分脆弱。靜而觀之，“云南紅”還有很長的路要走。

品牌定位模糊不清

一個成功的品牌都應該具備一個清晰的品牌形象。萬寶路香煙剛上市時，由于帶過濾嘴且焦油含量較低，被人們誤認為是“女性香煙”。李奧·貝納接手公司后，為萬寶路引入“男性文化”因素，用美國牛仔作為品牌形象代言人來宣傳產品，將其定位于勇敢的帶有自由主義精神的男子漢的標志。終于，萬寶路成功了。可見，品牌形象定位在銷售中的作用是關鍵的。然而，“云南紅”的品牌形象定位卻一直都很模糊。

其一，“云南紅”極力倡導自己是云南高原的優質葡萄酒，以云南特有的民族文化和民俗風情作為其產品形象的基本標志。它想展現給消費者的是一種云南高原產出的優質葡萄酒形象，但它又極力從資源、工藝、管理等多角度與法國紅酒“攀親戚”。這很容易讓消費者產生困惑：“云南紅”究竟是土生土長的“阿黑哥”，還是法國紅酒的“混血兒”?

其二，“云南紅”一直以本土文化的神秘和法國文化的浪漫作為品牌形象的核心，推崇高貴和典雅的品酒理念和酒文化。顯然，“云南紅”定位于高端市場。高端意味著高價，可事實卻不這樣。不論從包裝還是從價位，“云南紅”更象是一種中低檔紅酒。雖然市面上也有幾百元一瓶的“云南紅”，但是更多的消費者認識的是二三十元一瓶的云南紅酒。

品牌形象設計應重點突出本身特色，以達到讓消費者過目不忘的效果。如服裝業名牌“金利來”，“男人的世界”之地位已不可動搖，以至于廣告業人士在為服飾廣告創意時，再也不敢用“男人”兩個字，否則即令人想起“金利來”而幫人家做了宣傳。可“云南紅”卻走了相反的路。目前，云南高原已經冒出了許多打著云南高原優質葡萄酒并以云南少數民族風情為品牌賣點的葡萄酒企業。隨著這些企業的崛起，“云南紅”以云南地域風情為賣點的品牌定位顯然已經不再具有唯一性。以打造民族文化特色為“王牌”的“云南紅”雖然在西南市場表現不俗，但在失去了鮮明的品牌個性后，最終能否被民眾所接受，尚待考驗。

自從“年份酒”的內幕被踢爆，中國葡萄酒行業內一時出現了“老樹葡萄酒”熱，而且一家比一家膽大。“云南紅”在2005年9月推出了“老樹葡萄1968”。雖然“云南紅”稱這是1968年(甚至更早)栽下的葡萄老藤，還像模像樣地公布了一些數據。但為何“云南紅”的“老樹葡萄1968”前幾年沒有推出，偏偏在“老樹風”勁吹時推出?眾多媒體和消費者不免產生質疑。

品牌形象是品牌個性的綜合文化反應。企業在樹立品牌的過程中切忌盲目跟風，而要注意狠抓自己的特色。

資源定位目光短淺

“云南紅”集團的釀酒葡萄定位為云南高原的優質葡萄，可見“云南紅”賣的是地域特色。

但“云南紅”宣傳卻有些離譜，甚至可以說目光短淺。“云南紅”聲稱云南紅酒業公司出品的“水晶干白”葡萄酒，每天采摘半徑15公里以內帶著晨露的葡萄入榨，平均每100顆葡萄僅精選30顆，比歐洲著名干白葡萄酒產區的要求還要高。如果這樣：“云南紅”要想擴大規模，就要每隔30公里就要建一個酒廠；每100顆葡萄僅精選30顆也限制了“云南紅”的發展。“規模經濟”是任何一個企業在發展壯大過程中必須跨越的一道坎，“云南紅”已將其資源定位限定在了云南，而云南的葡萄園本來就不多，再加上“半徑15公里”、“每100精選30”等諸多限制，這種資源定位不是作繭自縛又是什么?!

渠道策略背道而馳

“云南紅”進入市場采取的是自建渠道策略。尤其是在云南市場，占地利因素的“云南紅”采取了買斷酒店和賣場，控死終端的做法。但買斷終端的做法會給人一種不正當競爭的嫌疑。從另一個角度看，即便控制終端的做法是正當合理的，“云南紅”現有資源又能夠控制多少個終端?在買方市場條件下，企業如果不是靠質量和品牌取勝，走其他的路子最終只會失去顧客，丟掉市場。

上海劍南貢酒業銷售有限公司董事長甘紹玉認為，21世紀，品牌商主張“我的品牌我做主”，其核心競爭力是擁有強勢品牌；經銷商堅持“我的渠道我當家”，其核心競爭力是擁有龐大銷售網絡。“云南紅”敗走福建，退出江蘇，浙江市場，就是因為進入了不該進入的渠道領域產生的必然結果。因此，一個優秀品牌商應該做的是全力打造自己的核心競爭力，建立強勢品牌，而非越俎代庖去做核心能力范圍之外的事情。

現代社會，分工與合作達到了前所未有的深度和廣度，企業將非核心業務外包正成為一種趨勢。如此看來，“云南紅”做終端，即便在一定時期發揮了作用，但終究只是權宜之計。

混合多元化招來風險

“云南紅”著眼于整個葡萄產業，目前已形成由云南高原葡萄酒有限公司、云南紅酒業有限公司、云南高原品種策劃有限公司等數家企業構成的產業集團。此外，云南紅也開始涉足旅游業。武克鋼的想法似乎不錯，但試問：“云南紅”具備多元化的條件了嗎?

多元化經營的第一個條件是業務的相關性。“云南紅”一個年銷售收入不足2億元的企業，要想同時在多個經營差異懸殊的非相關行業進行跨行業經營，經營風險必然是疊加的。況且，制藥。生物資源開發都是前期投入成本高、投資回收周期長的行業，“云南紅”根本沒有足夠的人。財，物力資源來支撐。

多元化經營的第二個條件是企業核心競爭力的共享性。但“云南紅”除了資源優勢，其他什么優勢都沒有。資源優勢并不符合核心競爭力的基本特征，因此它不可能成為“云南紅”的核心競爭力。

多元化經營的第三個條件是良好的成長性。杰克·韋爾奇曾經說過，如果在一個領域不能做到第一或第二，就無法規避風險，就不要進入這個領域。“云南紅”涉足的釀酒、制藥、旅游開發。生物資源開發在我國都是競爭激烈的行業，良好的成長性幾乎無從談起。

“云南紅”偏安西南一隅，得到了一些獎杯和稱號。但是區區幾個獎杯和稱號能夠說明什么呢?一個企業必須具有強烈的憂患意識，勇于開拓的進取精神，精心培養品牌的持續動力，才有可能成為百年品牌和世界名牌。

(編輯／徐新)