預知死亡紀事

姜燕(整理) 莫言(口述)

迪比特是手機業的一顆流星。

關于迪比特迅速落敗，有很多評價。這四年里究竟發生了什么，迪比特為什么會走到今天這個地步?

2006年6月，本刊記者輾轉找到一些曾在上海迪比特實業有限公司任職的中高層管理人員，在外灘的陣陣輕風中，重憶過去的點點滴滴……

我很幸運，能夠親歷迪比特的起步、鼎盛。

我很不幸，從頭到尾，經歷了這個企業衰敗的全過程。

我注視著公司內部發生的一切，直到有一天，我發現自己也不知不覺成為這個故事中的一個角色，和它的文化融為一體。它的衰敗，在外界看來，似乎是種偶然，但我覺得，種種跡象在更早些時候就在提醒我們，這種結局更應該是種必然。

盛極而衰的前夜

2001年，我進入上海迪比特實業有限公司時，企業在自營手機品牌方面才剛剛起步，整個營銷部只有15個人。

迪比特是臺灣大霸集團在上海設立的一家手機生產企業，為摩托羅拉、西門子等一批國際知名手機制造商提供OEM代工服務。2001年6月，目睹大陸手機市場的高速增長態勢，公司不甘心僅僅獲取微薄的加丁費，果斷推出了第一個自有品牌“迪比特”，正式進軍中國手機市場。

那段時間正是國內手機市場的黃金時期，高額的利潤讓各大手機商賺得盆滿缽滿。迪比特也不例外。2003年，憑借龐大的生產規模和沒有庫存的負擔，迪比特率先推出了低價彩屏手機，僅憑借一款5688手機就創下了月銷70多萬臺的奇跡。

這樣的大好形勢下，我們做營銷的非常開心，就像釣魚一樣，一個小小的魚餌就能釣一條大魚回來。那段時間整個營銷部都是歡聲笑語，似乎沒有攻不下的市場，沒有拿不下的份額。老板莫浩然整天都很興奮，經常到我們部門來跟大家聊天。

但是輝煌中也暗藏危險。

了解莫董的人都知道，他是一個低調的人，從商數十年，一直低調示人，所以當年做手機代工的時候，哪怕已經做得很大了，外界也很少聽到他的名字。但是，迪比特的市場發展得實在是太好了，在令人狂喜的發展勢頭面前，莫董甚至拋棄了自己從商數十年的低調習慣，首次對外高調宣布，迪比特的銷量要在2004年5月奪取“國內第一，2006年奪取全球第一”。

相對而言，我們這些中層人員還是比較清醒的。在會上，我們聽到這句豪言壯語時，第一反應是，莫董有點頭腦發熱了。

1000元賬目要報臺北

企業大了之后，最大的危險因素就是官僚。不幸的是，迪比特很快就出現了官僚問題。

在2003年飛速發展那段時間，我的一個深切體會是各種行政程序太多了，而反應速度實在是太慢了。比如報賬，我第一次聽說花500元錢要老總批，1000元要報到臺北集團總部，這中間得轉多少個人，繞多少彎?一個報告要十幾個人簽字，等批下來已經是一兩個月之后。

為了爭取市場，大家紛紛采取變通的辦法，比如先把錢花了再報銷，當然很多人是自己墊錢。雖然莫董發現這個問題，但這個制度卻始終沒改。

另外一個體會就是，急件不急。

記得大約是2004年冬天，我們幾個中層在外灘一個咖啡廳閑聊。我們算了一下，2004年迪比特的銷售總額是39億多元，采購的金額在30億左右是合理的，就算1億采購量是在外邊的，那么總經理每天要簽的文件就有一尺厚。

真是不算不知道一算嚇一跳，一尺厚是個什么概念!等你簽完了，基本上也沒時間沒精力考慮其他事情了。

在迪比特這段時間，我們對“急件”這兩個字幾乎沒有感覺。為什么?因為90％的文件都是急件。

打個比方，審批要走“流程”，這個字眼聽起來跟迪比特做代工時的生產線很相似。在這里做什么事都要這樣走流程。到后來我自己也習慣性地拿到文件先不看正文，而是看看已經有誰在上面簽字了，或者直接問：“流程走到哪一步了?”

文件讓我們怎么做，我們就怎么做，只想一個問題，我怎樣才能把上面交待的事做好。而不去想，這么做符合市場要求嗎?迪比特最后糾纏在企業每一個細小環節里的弊病恰恰就是所有的人都被同化，都在但求無過。

從2003年到2004年，公司基本上都處在從一個制造型企業向行銷型企業轉型的過程。一個制造型企業的弊病從而暴露無遺。

制造業文化中，只要求企業正確地做事，而行銷型企業要求做正確的事。制造型企業采用一個東西，就很少變化；行銷型企業注重銷售，講效果，講求“充分授權”，以便迅速對市場做出正確反應。公司雖然向行銷型企業轉型，卻很明顯地能感覺到制造型企業文化在主導整個企業的發展。也許，這就是它致命的東西。

正因如此，公司里不缺能人，但能力都沒有發揮出來。

整個體系出問題了

企業內部的問題最終會反映到市場表現上，迪比特的市場很快一落千丈。2004年5月，公司的手機業務首次出現虧損。

如果說成功是偶然的，而衰敗則是系統崩潰的必然。

迪比特做大之后，各種部門和層級與任何一個大企業一樣齊備，但是所有這些機構只是公司的無數只“手”，腦袋只有一個：莫董。

我們常常會遇到這種情況，只要莫董來上海開會，所有高管基本沒人發言，從早上9點到晚上8點，只有莫董一個人在講話。公司高管們聽了莫董的話，都“噢”的一聲，心想原來可以這樣做，然后就按照莫董的思路去做。很多決定看起來都是可行的，實際上換湯不換藥，我們沒有任何異議地去執行，其實完全是迎合老板的口味。

公司也曾啟用職業經理人，但很短的時間內，他們就走掉了。原因很簡單，他們無法適應這種一言堂的企業文化。公司的兩個副總陳總和彭總均以莫董“馬首是瞻”，他們兩個跟了莫董二十幾年，無論莫董說什么，他們都毫不猶豫地去辦，我們中層管理者難道還需要做什么更多的思考嗎?

在這種體制下，順利的時候決策很快，不順利的時候太可怕了。這也是“5688”的成功為什么沒有在后來推出的任何一種產品上得到復制的原因，因為那實在是碰上了好時機。它的行銷手段極其簡單，只是幾個億地投放廣告，所以它的成功無法轉換成企業的行銷能力和運作能力。

外界看來，迪比特公司是一個內資企業，但是它的結構更類似外資。它的總部在臺北，指令性決策都由臺北發出，實行跨地區指揮，時間和空間的距離，是這個從代工發展起來的企業沒有面臨過的。莫董一年中在大陸的時間很少，又喜事必躬親，每次來大陸，他一個人的精力根本無法面對這么大的系統。這是他最大的失誤。

2001年，公司剛剛運行自有手機品牌時，老莫找來大量的人聊天，包括廣告商和渠道商，了解大陸的市場情況。但當他摸清當時的行情之后，就放松警惕，不再繼續跟蹤市場變化。所以當環境完全改變時，他也不知道。公司也沒有設立及時跟蹤匯報制度，雖然有人向他反映大陸不斷變化的情況，但他仍然針對臺北的行銷環境找思路。由于“一言堂”，他一說話下面就照辦，至于這個決策是對是錯，沒有人去管，也沒有人能管。

隨著時間推移，個人集權的弊病最后都轉化成了企業系統的弊病。當整個體系都出現問題的時候，坍塌只是時間問題。

2004年結束的時候，迪比特的虧損額已經累計到2．3億元。一下子從云端慘跌，公司上上下下都開始驚慌。

自救行動

為了力挽犴瀾，我們開展了一系列的自救行動。

2004年底，莫董決定向諾基亞學習，搞FD營銷模式。推行直供策略，削弱省級代理，銷售工作山迪比特的各地分公司負責，而代理商叫作為資金和物流的平臺為迪比特服務。

但是，缺乏系統戰略的隨意性在這里又冒了出來。在決定做FD之前，莫董的思路進行了幾次變化，一開始學聯想，后來變成模仿戴爾模式，然后又追隨海爾，到后來才是學諾基亞做FD。這些轉變幾乎都在1—2個星期內完成，員工們全部跟著暈菜，甚至無所適從。

推翻，再推翻，每一次都像是做試驗。一個偌大的企業，在做這么重要的決定之前，竟然不進行系統研究，卻像一個不理智的孩子，想到哪里做到哪里。

每一次模仿出臺的計劃是怎么制訂的呢?先找到合同文本，把所有相關的中層召集來開會。大家圍坐在會議室里討論。對照文本，一條條看下去，立刻就決定某個部門去做什么，比如說文本葉，某條和物流有關，就要求公司物流要配送到哪里，并沒有考慮到整個公司是一個系統，牽一發而動全身，改變一個物流會涉及很多節點。

2004年5月，我記得是手機產銷協同會之后，公司決定做渠道改革。當我聽說公司要用5億元把渠道中所有的存貨全部收回的時候，腦子“嗡”地一聲。后來事實證明，這是迪比特做的最錯誤的一個決定。

這次改革的目的就是要甩掉經銷商。最初迪比特為了激勵經銷商，給他們很高的利潤率，這一決定則完全把他們的積極性打殺了。經銷商們也不傻，很快看破這個伎倆，采取對抗。那時候，我發現公司出貨量急劇下降，每月僅十幾萬臺，應付貨款也不能月結了。

按照原計劃，存貨收回后要直接發給零售商。但買回來以后發現，市場全變了，貨發不出去，又被迫轉回給原有經銷商。

2005年八九月間，大勢已去。各地的分公司一打電話都說，在對付水貨，零售商靠賣水貨掙錢，低端市場被搶占。到了年底，大大降低廠銷售成本的諾基亞又全面降價，掠奪低端市場。所有國產手機都面臨生存危機。雖然2005年6月時我們還聽說迪比特在東南亞市場，尤其是泰國還有贏利，月銷1～2萬臺，但后來為了節省開支，將東南亞那個僅剩的優質出貨口也取消了。

為什么要調整渠道?可能很多人只是在做事，但是我看著迪比特做出的一個個決定，會想很多問題。臺北的大霸集團是個上市公司，它要拿業績給股民看，所以拼命給大陸這邊提出根本不可能達到的銷售目標。這是“變”的根本原因。

迪比特的渠道一直在變，這也是外界詬病它的焦點。內部的人也許在某一天來上班時，就突然接到通知：“渠道改了，需要重新做計劃。”

就這樣，一次又一次急匆匆的改革消耗了迪比特最后的一絲機會。最終，頻繁的改革沒有達到預期效果，恰恰相反，迪比特在虧損的泥潭中越陷越深。

被裁成了一種優厚的待遇

公司第一次大規模裁員是2005年6月。裁掉1／3，先裁各地分公司，再轉向總部一些部門，那時候，整個企業已經虧損了整整一年，虧損2．5億元。

說起來迪比特是個很舒服的公司，壓力不算大，只要把交給你的事做好就行了。迪比特人的危機意識一直都不強，雖然公司面臨這樣那樣的問題，大家還是很愉快的。當然也有人走，但并沒有出現大規模的人員流失。直到2005年5月份，公司召開員工大會，宣布“一分為三”的變革方案，成立產品中心、品牌中心和銷售中心二個獨立運營、獨立核算的子公司，才開始不斷有人離開。

周圍的空座位一天比一天多，公司一天比一天荒涼。剛開始裁員還是一刀切，按部門無論是否優秀人員，全部裁掉。到后來，員工開始把被裁當成一種優厚的待遇，很多人開始努力走關系，希望把自己裁掉，否則一旦倒閉，連那筆豐厚的補償金都拿不到。最后公司里剩下三種人，一種是孕婦，不能裁，一種是在工廠里工作了十幾年的老工人，裁他的成本太高，還有一種是暫不想走的。基本上就是老弱病殘留在公司里了。

2005年8月，公司所做的一切努力都只是在延緩死亡速度，或者說讓它結束得更好看一點。我想，撐一天是一天，以不變應萬變吧。但每天上班都很難受，辦公室里的氛圍和從前完全不同，慵懶、無聊、煩躁……有的人閑了一年多，廣告企劃部門等全部停工。

雖然我們的工資待遇一切照舊，但是沒實際事情做，主要任務就是應付清債。那時，各地媒體一窩蜂似的報道，迪比特撤柜、撤銷分公司、裁員……各種不利的消息長了翅膀一樣傳播開來，經銷商和銷售網點的人紛紛涌到總部討債，最多的一天有20多個，經常是一個省的人一起過來。手機行業要求全程交保證金，因為之前一年公司全在虧損，已經退不出錢來，唯一能做的只是安撫。

我是2006年1月離開的。說實話，我并不想走，在企業這么多年，見證過它的輝煌，不希望它就這樣倒下。但是形勢一天比一天惡化，我不得不考慮自己的未來。當我和幾個同事收拾東西相約離開的時候，四年前的輝煌恍若一夢。那是怎樣的一段意氣風發的時光啊!

沒想到走了不到一個月，迪比特就宣布大規模裁員。前不久聽說，2006年5月，迪比特完成了最后的裁員動作，把剩余的所有員工，包括工廠里的工人，全部裁掉，然后重新返聘。迪比特萎縮到代工生產為主，原有的行銷體系包括全國分公司在2006年3月全部關閉，從一個曾經20000人的企業，崩盤般掉落到如今的三四百人。

看著它就這樣一步步走向毀滅，真是痛心而又倍感凄涼!

(編輯 宋云華)