紅藍“兩樂”在中國

飄洋過海來到中國的可口與百事，不僅給中國企業帶來了巨大沖擊，也帶來了它們自身優秀的運營理念和獨特的營銷手段。

早在上個世紀70年代末80年代初，中國的飲料市場還是以稀缺的汽水為主的時候，可口可樂就回到了中國，以寄售的方式成為重返中國的第一批國際品牌。1981年，可口可樂在北京建成可口可樂罐裝廠，同年，以可口可樂為主要競爭對手的百事可樂在深圳興建百事可樂灌裝廠，也成為中國的首批美國商業合作伙伴之一。可口可樂重返中國27年，百事可樂也在中國發展了25年。

和很多國家與地區一樣，如今的“兩樂”以其雄厚的實力、強大的品牌等優勢，占據了中國的碳酸飲料市場的大部分份額。曾經一窩蜂興起的中國碳酸飲料生產企業早在若干年前就幾乎不見了蹤影，但是，中國飲料行業并沒有因為“兩樂”的攻城拔寨而變成壟斷行業，相反，近些年來果汁飲料、茶飲料、瓶裝水等類別的崛起，讓碳酸飲料只能占據整個飲料業不到1/4的份額。中國飲料業開始逐步成熟，展現出滿園春色的景象。

紅藍“兩樂”各顯神通

外國品牌碳酸飲料在中國一直是屬于限制類，盡管限制的尺度逐漸放開，但是依舊非常嚴格。1995年制定外商投資產業政策之前，碳酸飲料的外商投資是由中央政府有關部門直接審批，從建立多少家灌裝廠、在什么地方設廠到濃縮液供應價格等都由政府決定。正是在這種政策環境中，一些外商投資企業中的中外方產生了不可調和的矛盾沖突。中央先后頒布兩個政策性的文件來指導外商在華投資，即：1995年的《指導外商投資方向暫行規定》和1997年的《外商投資產業指導目錄》，2002年修訂的《外商投資產業指導目錄》以及2004年再次修訂的《外商投資產業指導目錄》。

盡管有種種限制，但是紅藍“兩樂”在中國碳酸飲料產業的發展中，依然起到了主導作用，在碳酸飲料這種普通的消費品市場中，上演了經典的值得回味和借鑒的競爭和發展史。當世界各地不同種族和膚色的人們在同樣飲用那些普通的黑色汽水時，不得不讓人感嘆可口和百事在營銷和擴張上的巨大成功。從一開始，紅藍兩家就是競爭對手，盡管產品口味相差無幾，但是爭在經營策略，爭在企業文化。在中國市場，可口和百事依舊各不相讓，在各個領域用自己獨特的營銷模式和企業組合戰略展開競爭。兩雄的競爭不僅僅是擴張了它們自己的勢力范圍，對于中國本土企業而言，更是能夠感受和學習到世界一流企業的魅力與經驗。

對于百事可樂來說，可口可樂是自己努力追趕的標桿，是衡量自己前進的最佳參照物；就可口可樂而言，百事可樂無疑是跟在自己身后的狼，是砥礪自身不要瞌睡的木魚。借用流行的一句話，雙方都“因你而精彩”，在中國市場上演了經營理念的大比拼。

可口可樂市場攻略

成功的經營理理念——從“3A”到“3P”是可口可樂的法寶之一

所謂“3A”原則是讓顧客“買得到”、“買得起”、“樂意買”。1995年這個原則變成了“3P”原則，即“無處不在”、“物有所值”和“首選品牌”。為了實現這種經營理念，可口可樂公司多年來圍繞3A原則制定企業的戰略，不斷加強產品質量控制，不斷擴大生產規模，不斷完善營銷網絡，從而增強企業競爭力。近年來，可口可樂公司圍繞著3P原則，為企業提出了更高的目標，就是人們一想到飲料就想到可口可樂，而且無論身在何處，都能夠唾手可得。

合作投資是可口可樂成功的投資方式

與一般跨國公司在華投資方式迥然不同，可口可樂從飲料行業經營特點和自身擁有的品牌優勢出來，采取與中方合作投資方式。該方式的獨特之處在于：幾乎不要求多數股或控股。可口可樂與其在華20多家罐裝廠的關系主要不是通過資產紐帶維系的，而是通過特許罐裝權來維系的。因此，這種投資經營方式對于可口可樂公司來說具有低成本擴張和降低風險的好處。這種方式使可口可樂公司與全球1200多家罐裝廠彼此實現“雙贏”，更大地提高了投資成功率。

實施本土化是可口可樂成功的經營策略

首先，可口可樂在生產原料上98%是由當地提供的。可口可樂（中國）公司外事經理王雷告訴記者：“整個可口可樂，98%是國產的。”甚至連可口可樂的濃縮液也是在上海生產，只不過香料（核心配方）是進口的。此外，可口可樂還大力推進品牌本土化。花費巨資協助中方開發出“天與地”果汁系列飲料、“天與地”茶飲料和礦泉水以及“醒目”系列碳酸飲料。同時，可口可樂還支持合資企業保留和發展原有品牌。人才本土化是可口可樂在本地獲得成功的重要因素。它通過大規模的培訓體制，積極開發中國內地人。另外，通過支持希望工程、體育賽事等公益活動，也使可口可樂在中國樹立了良好的社會形象。

百事可樂中國對策

本土化策略同樣為百事所用

本土化管理與本土化生產是當前全球跨國公司的趨勢。具體到某一種具體的產品、某一個公司的本土化，則是一個長期的過程。百事在中國的本土化進展成績斐然。百事中國區的管理層70%已經由中國人擔任，其中只有1個不是中國內地土生土長的。可以肯定，百事與貴格的合并會加速百事在中國的本土化進程。目前，直接從事百事可樂飲料業務的中國員工近1萬人，同時，擁有至少5倍于這個數字的間接雇員通過供應商、批發商和零售商等渠道參與百事可樂的有關業務。

多元化的品牌策略讓百事占盡先機

目前，百事可樂國際公司在中國市場的旗艦品牌是百事可樂、七喜、美年達和激浪。此外，還包括亞洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。國際著名的調查機構尼爾森（ACNIELSEN）公司在2000年的調查結果表明，百事可樂已成為中國年輕人最喜愛的軟飲料之一。 就產品組合的寬度而言，百事的產品組合遠比可口可樂要豐富。可口可樂公司的經營非常單純，僅僅從事飲料業。而百事公司除了軟飲料外，還涉足運動用品、快餐以及食品等。特別要指出的是，2001年8月百事公司宣布并購貴格公司，大幅提高了百事公司在非碳酸飲料市場的份額。盡管就市場規模而言，非碳酸飲料與碳酸飲料相比不可同日而語，但其成長速度卻是后者的3倍。

宣傳再宣傳是百事營銷的核心

整合營銷傳播（IMC）的中心思想是在與消費者的溝通中，統一運用和協調各種不同的傳播手段，使不同的傳播工具在每一階段發揮出最佳的、統一的、集中的作用，其目的是協助品牌建立起與消費者之間的長期關系。百事可樂的整合營銷傳播就是把公共關系、廣告宣傳、人員推銷、營業推廣等促銷策略集于一身，在整合營銷傳播中，各種宣傳媒介和信息載體相輔相成，相互配合，相得益彰。 名人廣告眾所周知，百事可樂的廣告策略往往別出心裁。在與老對手可口可樂的百年交鋒中，百事可樂廣告常有好戲出臺，使可口可樂備感壓力。其中，百事可樂運用的名人廣告，是它的一個重要傳播手段。

紅藍“兩樂”對中國企業的影響和啟示

從改革開放初，中國本土碳酸飲料遭遇兩大巨頭以來，中國的碳酸飲料市場就被牢牢把握在可口可樂和百事可樂的手中。這對本土企業而言無疑是沉重的打擊。但是任何影響都是一把雙刃劍，可口和百事占領了市場但是它們也帶來最先進的企業管理經驗、營銷手段，它們刺激了中國本土飲料業的發展，比如在日益激烈的競爭中以娃哈哈為代表的中國飲料企業異軍突起，曾經的旭日升則開了中國茶飲料的先河。不斷的競爭，不斷的進入退出才能帶領整個行業的前進。可口可樂與百事可樂的爭斗還會繼續下去，但是從它們的成功中，我們都會得到許多的啟示，它們許多的企業操作值得我們吸取經驗：

⑴長期的企業形象目標的確立和實現，是其成為世界最有價值品牌的基本戰略。無論是可口可樂還是百事可樂都是世界上最早注重商標和品牌的企業。

⑵要有巧妙、大手筆的營銷策略。有效、一致的廣告和促銷，注重包裝和視覺形象，公司巨額的廣告費投入以及在世界消費者心中的成功形象塑造，是不斷取得進步的基礎。電視廣告是消費者了解碳酸飲料品牌的重要渠道，它以信息來源多、廣泛、涉及的人群多而深受商家的青睞，雖然說廣告的投資成本較大，但一個好的廣告所帶來的收益卻是很大的，這就是所謂的廣告效應。很大程度上廣告對銷售起了推動作用，很多消費者就是在看過廣告后才會引起購買欲望的，

⑶ 品牌是活生生的、有個性的，好的品牌與消費者之間可建立起深厚的情感。品牌必須考慮消費者使用和接受品牌的日常經驗、感受、想法、態度和心理需求。各品牌碳酸飲料之間的競爭，其實從某種程度上來比較就是品牌形象和知名度的競爭。消費者對于碳酸飲料的了解狀況已進入了品牌時代，一個大眾認知的知名品牌是很能夠影響消費者的購買行為的。如今碳酸飲料的品牌也可以說是很繁多，沒有特色的碳酸飲料是很難引起消費者的購買欲望的，也是很難在這個大市場中生存發展的。因此，必須不斷開發出新品種的碳酸飲料，確立產品的競爭優勢，推出新的賣點，以擴大品牌的知名度。

碳酸飲料市場是個巨大的市場，在中國盡管有著對外資的限制，外國牌號碳酸企業依舊占據主導地位。飄洋過海來到中國的可口與百事，不僅給中國企業帶來了巨大沖擊，也帶來了它們自身優秀的運營理念，帶來了它們獨特的營銷手段。這一切對于中國本土企業而言曾經是陌生的，但是相信經過多年相互博弈，中國的飲料企業同樣可以運用甚至創造更為先進的管理模式，在飲料行業這個巨大的利潤空間中獲得一席之地。