２００６中國商界強弱演義

策劃／本刊編輯部 執(zhí)行／魯渝華 楊昌作

也許這個時候，中國企業(yè)最需要學(xué)習(xí)的是——如何在日趨復(fù)雜的市場環(huán)境下判斷方向，進行最有效的戰(zhàn)斗，以及在戰(zhàn)半中為未來布局。

強弱只是一瞬間

2006年，中國商業(yè)界迎來又一次戰(zhàn)略布局的高峰期。進退轉(zhuǎn)承之間，從局部到全局，從個體到群體，從暗處到明處，一場場強弱換位錯綜復(fù)雜的立體戰(zhàn)斗正在持續(xù)上演。

強弱相爭，結(jié)果無非有三：一，強者全勝；二，弱者以弱勝強；三，兩敗俱傷。

新老吏替的歲月，整個社會正發(fā)生著某些深刻的變化，整個中國商界也面臨一個大的轉(zhuǎn)型時期。因此，這些年的中國企業(yè)過得壓抑而迷茫，進退而無據(jù)。

2006年，似乎忽然到了兩個時代碰撞的臨界點——各個商業(yè)板塊以及各種強弱力量的沖突與磨合，忽然以一種強烈而自信的姿態(tài)爆發(fā)開來，其勢頭之猛，呈現(xiàn)的內(nèi)容之豐富，競爭手段變化之多，對現(xiàn)有格局的影響之大，是幾年前我們所未見的。

所以，在兩個時代的吏匯處，強弱只是一瞬間。

2006年，人們說舊的力量正在衰退，新的力量正在膨脹。然而現(xiàn)實沒有如此單一的色彩，無數(shù)雄心勃勃的新生力量渴望一夜間“亂拳打死老師傅”，誰知道最終的結(jié)果卻是“亂拳不敵老師傅”。老師傅老而彌堅再一次印證了經(jīng)驗的力量，以及戰(zhàn)斗對一個企業(yè)生命力和意志力的有益訓(xùn)練。

所以，商場上沒有一勞永逸的戰(zhàn)斗，強弱只是一瞬間。

當(dāng)我們把視野放大，以全局的視角審視進退得失的時候，也許會發(fā)現(xiàn)，在某個區(qū)域市場你圍住了別人，而在全國市場卻被更多的對手圍住；在國內(nèi)市場你圍住了別人，在全球市場卻陷入了一個更大的包圍圈。

有人說，時下的商業(yè)競爭好比下一盤超大規(guī)模的圍棋，一個又一個的連環(huán)劫讓市場變得錯綜復(fù)雜難以把握，即使連勝十仗也不代表全勝，最后一個劫沒有解好也會讓你前功盡棄。

所以，在這種背景下，強弱只是一瞬間。

所以，在這個可能是承上啟下的盛夏，我們嘗試著去觀察和研究新近發(fā)生的若干典型案例，嘗試摸索其中新的變化和規(guī)律，以期能給正在面臨復(fù)雜競爭環(huán)境的企業(yè)家們些許啟發(fā)。

也許這個時候，中國企業(yè)最需要學(xué)習(xí)的是——如何在日趨復(fù)雜的市場環(huán)境下判斷方向，進行最有效的戰(zhàn)斗，以及在戰(zhàn)斗中為未來布局。

全景：2006，烽火蔓延的軌跡

為了相對準(zhǔn)確地觀察當(dāng)今年中國商界演變的方向，我們選擇了從2006年1月到7月的若干企業(yè)事件。從中，我們大致可以看到商戰(zhàn)烽火蔓延的軌跡。

謀生

對于生存，沒有誰比2006年的UT斯達康感受更加深切。

這個前幾年中國電信市場的寵兒，在此刻幾乎遇到了生死難關(guān)。今年3月，納斯達克股票市場通知稱，由于該公司還沒有提交其截止2005年12月31日的年度財報，故違反了納斯達克《市場規(guī)則》中規(guī)定的上市要求。而違反上市要求的后果，就是停牌退市。

據(jù)了解，2005年UT斯達康虧損了4．3億美元，而2006年一季度的運營數(shù)據(jù)相對上年更為難看，UT斯達康面臨退市的危險正逐步加大。

毫無疑問，在弱肉強食的電信市場，缺乏核心技術(shù)的UT斯達康，除了小靈通外沒有更好的利潤增長點。這使得它的生存變得艱難，其領(lǐng)軍人物吳鷹的表情也十分嚴(yán)峻。

從3月份開始，直至6月底，為了避免摘牌危機，UT斯達康使出了渾身解數(shù)，東奔西走，以求謀得一份有影響力的訂單渡過眼下危機。

但是，在商業(yè)的名利場里，有誰愿意對敗軍之將伸出援助之手呢?而且，隨著企業(yè)危機的加劇，人事“風(fēng)波”也接踵而至：原UT斯達康高級副總裁、全球COO、董事長兼CEO等要員紛紛提交辭呈。真是屋漏偏逢連夜雨。

UT斯達康以小靈通起家，并曾經(jīng)創(chuàng)造了小靈通設(shè)備市場的發(fā)展奇跡。但這一商業(yè)模式制約了它在其他通信領(lǐng)域的更大作為。盡管其業(yè)務(wù)范圍覆蓋了寬帶、軟交換、3G、無線市話、增值業(yè)務(wù)等領(lǐng)域，但業(yè)務(wù)廣而不精，令它立足江湖的仍然是小靈通這“一招之鮮”。

所以“一招之傷”后，帶來的就是性命之憂。

還好，在最艱難的時刻，中國聯(lián)通伸出了援助之手。6月28日，聯(lián)通和UT斯達康宣布，UT斯達康入圍聯(lián)通“世界風(fēng)”手機集中采購。這筆采購量超過10萬臺、總金額超過3億元的大單，讓這家處于轉(zhuǎn)型陣痛中的公司感到了一絲溫暖，得以避免了摘牌危機。

從目前的商業(yè)態(tài)勢來看，市場上的強弱轉(zhuǎn)換正在加速，甚至?xí)r常就在轉(zhuǎn)瞬之間：幾個月前也許風(fēng)頭正勁，幾個月后就馬失前蹄。而且一旦失去優(yōu)勢，就很難再追趕上來，以往幾年或者十幾年才會出現(xiàn)的問題在短時間內(nèi)就集中爆發(fā)了。這對于現(xiàn)在的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，是一個莫大的管理挑戰(zhàn)。

和UT斯達康類似的還有陳天橋的盛大。2005年是盛大大出風(fēng)頭的一年，一段時間，陳天橋幾乎成了新興富豪的代表人物，但是不到半年時間，盛大就面臨內(nèi)外交困的生存考驗。現(xiàn)在不論是游戲客戶，還是業(yè)界，以及商業(yè)圈，對盛大的前途持普遍懷疑的態(tài)度。6月底，盛大不得不鄭重提出要整理內(nèi)部的管理問題。

所以，越是新興市場，越是其興也忽焉其衰也忽焉。一時大意也許就斷送了很多年的積累。

在這方面比較愉快的是分眾的江南春和聚眾的虞鋒。這兩個拼得死去活來的對頭最終在2006年春天站到了同一個戰(zhàn)壕里，一起打拼市場。

正如業(yè)界所評價的，分眾和聚眾合并是今年中國商界的一大收獲，其最大價值在于超越了中國商界以往的簡單搏殺，開始從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度思考企業(yè)戰(zhàn)略。

也許，這是一種最優(yōu)生存之道。

謀勢

2006年的商戰(zhàn)，謀勢者隱于其間。其中最典型的就是外資家電零售巨頭百思買和國美等本土家電巨頭的正面搏殺。

自加入WTO以來，今年是外資進入最迅猛的一年，其典型的特征是開始謀勢。外資企業(yè)除了以資本的力量獲取競爭優(yōu)勢外，還將成熟的產(chǎn)業(yè)思維帶人了中國，并雄心勃勃欲對原有的產(chǎn)業(yè)格局進行大洗牌。

2006年5月12日，全球最大的家電連鎖巨頭百思買收購了國內(nèi)的家電零售巨頭五星電器。隨后，百思買推倒了第一塊多米諾骨牌——破除國內(nèi)家電連鎖業(yè)的潛規(guī)則。

何為家電連鎖業(yè)的潛規(guī)則?

潛規(guī)則隱于商業(yè)模式之中：家電連鎖巨頭門店的不斷開張，讓連鎖企業(yè)掌握了更多與制造商談判的籌碼。流通企業(yè)利用渠道優(yōu)勢，談判中獲得了占用制造商資金三個月甚至更長時間的賬期，然后轉(zhuǎn)投到房地產(chǎn)等領(lǐng)域。中國的連鎖企業(yè)由此演變成了“銀行”，而做大零售的規(guī)模，其目的之一就是能夠獲得免費的現(xiàn)金流。

這種亞健康狀態(tài)，使得零售商和供應(yīng)商之間的關(guān)系變成了競爭和敵對。據(jù)了解，中國家電制造企業(yè)對現(xiàn)有連鎖業(yè)最不滿意的兩件事情是：一是貨款占用時間太長，二是物流管理落后導(dǎo)致供應(yīng)商盲目供貨。

百思買挑戰(zhàn)的就是這個潛規(guī)則。他們提出，在百思買銷售的產(chǎn)品價格將比國美、蘇寧高20％。而且，百思買將參與到企業(yè)的上游環(huán)節(jié)，從外觀、技術(shù)、成本多個角度分析，推測出哪一款產(chǎn)品最暢銷，然后給廠家20％的利潤，買斷這款產(chǎn)品的銷售權(quán)。

對于百思買的戰(zhàn)略布局，業(yè)界評論，這種合作改變的不是兩個企業(yè)本身，更深層次的改變是供應(yīng)商與零售商的合作關(guān)系。進而言之，是對整個產(chǎn)業(yè)格局的洗牌，挑戰(zhàn)本土家電連鎖企業(yè)的類金融生存方式。

強敵當(dāng)前，國內(nèi)的幾個家電巨頭是如何反應(yīng)的呢?據(jù)了解，在百思買強勢進入之后，國美、蘇寧和永樂等家電巨頭相互之間的姿態(tài)正發(fā)生微妙的變化。從交惡到協(xié)同，它們的戰(zhàn)略合作正逐步推進。顯然，大家已意識到更激烈的競爭風(fēng)暴即將到來。

謀攻

2005年下半年，方便面市場突然刮起一陣旋風(fēng)。一場“油炸方便面致痛風(fēng)波”由五谷道場開始，蔓延至整個方便面行業(yè)。

油炸方便面是否致癌，至今依然沒有定論，但是這個“科研成果”卻成了謀攻的好手段。據(jù)了解，五谷道場在提出油炸方便面致癌的同時，借機將非油炸方便面推向市場并且一炮而紅。雖然在這半年里不斷遭到口誅筆伐，但一個不可否認(rèn)的事實是，在油炸陣營不斷撲火時，這種看上去不大光彩的營銷手段已經(jīng)讓五谷道場分得了方便面市場的一杯羹。

對此，我們不妨將這種非對稱非正常手法的商戰(zhàn)稱之為“超限戰(zhàn)”。眼下比較突出的幾個案例是：三一重工總裁博客叫板徐工，杭州十多家藥品供應(yīng)商封殺平價藥房，以及服裝巨頭雅鹿遭遇黃牌事件。

比如三一重工總裁向文波叫板徐工。其最初就是在博客上面發(fā)表了對凱雷收購徐工的質(zhì)疑。隨后，連續(xù)多天發(fā)表長篇文章，在市場上投下了重磅炸彈。最后的一個階段性成果是，凱雷收購徐工也許最終會黃了。

而杭州藥品供應(yīng)商封殺平價藥房的理由是“擾亂市場秩序”。據(jù)了解，在6月初，這些藥品供應(yīng)商以此為名切斷了眾多平價藥店十幾種藥品的貨源。可以這么說，這是一個似是而非的理由。“擾亂市場秩序”往往是工商部門查封企業(yè)的理由，而不是供應(yīng)商封殺銷售商的理由。這種錯位應(yīng)用成了2006年商戰(zhàn)的一大奇觀。那么真實情況是什么呢?一個銷售商向媒體表示，“由于藥店售價低，暴露了藥品利潤空間的內(nèi)幕，很多供應(yīng)商不滿，切斷了貨源。”

有意思的是，這場封殺行動距5月31日國家發(fā)改委與財政部、衛(wèi)生部等八部委(部門)聯(lián)合發(fā)出了《關(guān)于進一步整頓藥品和醫(yī)療服務(wù)市場價格秩序的意見》，僅僅幾天之遙。我們不得不佩服這些供應(yīng)商“頂風(fēng)封殺”的勇氣。

至于服裝巨頭雅鹿遭遇黃牌事件則幾乎是一場飛來橫禍。起因是5月9日北京某媒體的一篇報道——《雅鹿“掉鏈子”》，文中稱：“五一”前夕，號稱“全國羽絨第二大品牌”的雅鹿因質(zhì)量問題被有關(guān)部門處以黃牌警告。

事后查明，這張黃牌是莫須有的事件，起因可能來自同行的誹謗，然后以假新聞的形式捅了出來。但在信息如此發(fā)達的今天，這場烏龍事件對雅鹿的影響堪稱致命，而且找不到“復(fù)仇”的對象。各方面追根溯源尋找源頭，竟然一無所獲。

謀道

如果要問2006年最讓人意外的一戰(zhàn)是哪一戰(zhàn)，估計很多人都會說是華為收購港灣之戰(zhàn)。很多人都認(rèn)為，華為和港灣的商戰(zhàn)實際上是任正非和李一男的“父子”之戰(zhàn)。但最終卻以任正非的全勝告終。那些“叛逃”出去的原華為人被任正非伸出手臂迎了回去。

如果要問最有技術(shù)含量的商戰(zhàn)是哪一戰(zhàn)，也許很多人會提名電盈競購戰(zhàn)。

6月20日，李嘉誠的小兒子李澤楷宣布有意出售電盈旗下的電信和媒體資產(chǎn)，隨后澳大利亞投資基金麥格理及美國投資基金新橋先后表態(tài)有意收購。但就在此時，一個消息傳來，電盈的第二大股東中國網(wǎng)通的母公司網(wǎng)通集團明確表示反對，于是四方一同引發(fā)了電盈資產(chǎn)爭奪戰(zhàn)。此事迅速成為國內(nèi)外財經(jīng)傳媒的焦點，至今未息。

具體的過程在此不一一細說，但是其中的波瀾起伏和微妙拿捏，絕對可以稱得上一場非常有技術(shù)含量的謀道之戰(zhàn)。參與的各方的各種表態(tài)和采取的各種對策可謂有進有退有攻有守。其中的火候與微妙之處非常人所能體會。

但是有件事情我們是可以說的，而且也是值得一說的。這件事就是李嘉誠在4月份的一次談話。

2006年4月，30多位中國內(nèi)地著名的企業(yè)家在香港集體拜會李嘉誠先生。李嘉誠向大家作了如下的開場白：“當(dāng)我們夢想更大成功的時候，我們有沒有更刻苦的準(zhǔn)備?當(dāng)我們夢想成為領(lǐng)袖的時候，我們有沒有服務(wù)于人的謙恭?我們常常只希望改變別人，我們知道什么時候改變自己嗎?當(dāng)我們每天都在批評別人的時候，我們知道該怎樣自我反省嗎?”

李嘉誠在華人商界可謂是大師級人物，但是這些與會的企業(yè)家感受到的卻是他的細心和彬彬有禮。

據(jù)媒體報道，前一天(4月7日)晚上，每一位企業(yè)家都收到了李嘉誠的請柬，請他們到長江中心大廈午餐。“李先生吩咐必須送到每一個人手里，還要我們親自簽字。”朱新禮對這一點印象深刻，“實際上以他的地位，通知大家一聲也就完了。”

午餐前，大家得知還需要抓一個號碼按順序落座。“中國人講究排座次，我們的企業(yè)又有大有小，年齡也老少不齊，這個辦法確實好。”朱新禮認(rèn)為，李嘉誠的細心讓每一位受邀者都受到了尊重。朱說，有幾位年輕的企業(yè)家覺得弄這么復(fù)雜沒有必要，但幾個小時過后，他們完全改變了自己的看法。

“老先生說，今天我有這個榮幸能夠接待各位，整個長江集團蓬蓽生輝。讓你聽起來好舒服啊。”江南春如此回憶。

正如一些媒體評論的，李澤楷實際上是一個技藝高超的交易商，其交易風(fēng)格有點像咄咄逼人的對沖基金式作風(fēng)，與老父與人為善的營商哲學(xué)大相徑庭。就這次電盈競購而言，由此產(chǎn)生的巨大波浪可謂相當(dāng)驚人，但是李嘉誠卻能夠?qū)⑦@次電盈競購的巨大波浪化為無形，我們不得不佩服他的智慧。

從謀生，到謀道，2006年的中國商界演繹了無數(shù)精彩而出人意料的故事，這些故事連綴在一起，仿佛烽火蔓延的軌跡。這些烽火軌跡將舊的枯草燒掉，讓新的力量生長，在新舊交替此消彼長中，中國商界也在逐漸邁向新的方向。這就是大格局。

如果用一句話對2006年中國商界的連綿烽火做總結(jié)，那就是——謀生當(dāng)如江南春，謀道當(dāng)如李嘉誠。

典型演義之一：

東星航空絕地生存

撕開溫情脈脈的面紗，是殘酷的弱肉強食拘游戲。強者希望自己成為永遠的霸主，甚至不愿意給后來者以任何可以進入的空間；反過來，正因為看到了強者盤踞在巨大的利益空間上逍遙自在，于是便有無數(shù)不信邪的弱者發(fā)起挑戰(zhàn)。

東星航空便是這樣的一個“弱者”。面對著這個有些異類、很不聽話的民營航空公司，全國八大航空公司出離憤怒，于是一場圍剿與反圍剿、封殺與反封殺的大戲，在2006年上半年的中國商界火爆上演了。

東星航空的前身是東星集團，集團下有全國最大民營旅行社——東星旅行社。傳奇老板蘭世立，39歲，從事過電腦、房產(chǎn)、酒店、公路投資等數(shù)個領(lǐng)域，據(jù)說每個領(lǐng)域都大有斬獲，從未有過敗績。

2005年時，東星旅行社已經(jīng)有了160多家門點，并且進入了全國30多個主要城市，全年客流40余萬人。倚仗龐大的市場網(wǎng)絡(luò)，東星旅行社成了各大航空公司親密的合作伙伴，每天從旅行社賣出的機票達數(shù)百張，全年的訂票數(shù)量高達十幾萬張，足足可以裝滿上千架飛機。

正因有了如此好的資源和平臺，加上最近幾年國家放寬了航空公司的準(zhǔn)入審批，因此蘭世立決定自己搞一個航空公司——放眼武漢，機票的價格居高不下，利潤更是驚人，此時此刻的航空公司個個都活得很滋潤。

此前，國內(nèi)已經(jīng)有春秋、奧凱等民營企業(yè)進入了這個領(lǐng)域；此后不久，通過各方面的運作，注冊資本8000萬元、華中地區(qū)第一家、國內(nèi)第四家民營航空公司——東星航空宣告成立。

東星航空從成立之日起便以高姿態(tài)亮相。2005年，東星航空與美國通用以及歐洲空中客車簽訂合約，宣稱將以租賃加購買的方式從空客引進20架飛機，合約總金額高達120億元。大手筆氣魄非凡，一時震動業(yè)界。

合同簽定半年之后，即將首飛前的一周，東星航空開始在武漢的各大報紙上大打整版廣告。在名為“五箭齊發(fā)”的廣告單上，東星航空宣稱，首航期間，“買機票贈港澳游”、“999元港澳雙飛5日游”。超低的報價足足比市場價低了七八百元，一天之內(nèi)報名人數(shù)就超過1000人。

而蘭世立最終為東星航空所設(shè)定的航線，幾乎無一都是飛北京、深圳、廣州等黃金航線，明擺著在和前輩們搶飯吃。即便如此，蘭世立“一點都不懂得謙虛”，2006年5月14日，當(dāng)?shù)谝患軚|星航空租賃的飛機抵達武漢時，蘭世立在機場高調(diào)地宣稱：“我們的目標(biāo)，是最終在全國的所有主要市場站穩(wěn)腳跟!”這讓在場的國有航空公司的官員們更是不爽。

首飛前3天，南航、東航、國航、海航、山航等8大航空公司的頭頭腦腦們聚在了一起，磋商的結(jié)果是：聯(lián)合向東星航空攤牌!

第二天，當(dāng)東星航空剛宣布首航日期后兩小時，8大航空公司武漢飛廣州、深圳方向的機票隨即“跳水”：最低折扣甚至達到了4折。這在鐵板一塊的武漢市場幾乎前所未有。

5月15日，價格戰(zhàn)進一步升級，武漢當(dāng)?shù)?大旅行社在媒體上打出整版廣告：港澳雙飛5日游899元!比東星航空的報價足足少了100元。

也就在同一天，南航湖北分公司大樓上，8大航空公司的人緊急召集武漢地區(qū)銷售量最大的30個代理商召開會議，并明確4條“禁令”：各代理點不準(zhǔn)銷售東星機票；不允許東星航空簽轉(zhuǎn)聯(lián)程；各旅行社不允許幫東星訂票；各景區(qū)駐漢辦事處不得幫東星訂票！8大航空公司對各代理商反復(fù)強調(diào)：如果違反禁令，這些靠賣機票過日子的代理商們將拿不到8家公司的票。

八拳齊出，一起擊中了“要害”：一架飛機每天的運營成本是30多萬元，失去客源的東星航空損失驚人。

而8大航空公司并未善罷甘休。5月16日，8大航空公司又和10大出境游旅行社召開會議，重申了對東星的立場；5月18日，東星國旅的40多個門店的南航航班信息被屏蔽，意味著它再也無法銷售南航的機票；隨后，東航、海航加入了封殺東星國旅的行業(yè)，而南航干脆取消了東星國旅的機票代理權(quán)。

“封殺給東星航空造成的代價是慘重的，”蘭世立心急如焚：“東星的票賣不出去，即便空飛，每天的損失·都在8萬元以上；暫停丁東星國旅的機票代理資格，按照東星國旅每天出票300張、每張票代理費60～80元算，每天的損失又增加2萬元；封殺幾天下來，東星國旅還有46個旅行團無法成行，總共直接損失超過了200萬元。”而這期間，大量的旅客不明就里，東星旅行社還得從其他渠道買票過來維持正常的運行和聲譽，這又需要大筆費用。

東星集團一度也找到幾家大的航空公司，意在示好。然而，幾家航空公司根本沒把東星航空放在眼里；要示好可以，前提是：一、機票的價格需由幾大航空公司來制定，東星航空需按著定好的價格來執(zhí)行；二、飛行的航線不得與幾大航空公司沖突，不能在高峰期間搶幾大航空公司的客源；三、……每條條款在蘭世立看來幾乎都是“喪權(quán)辱國”的“不平等條約”，換了任何人都不可能接受。“談判”最終不歡而散。

而后，陷入困境的東星航空開始尋找相關(guān)的文件，想通過法律的途徑來解除自己被封殺的困境。

不過這條路最終未能走下去。一是通過法律程序時間跨度太長，二是冤家宜解不宜結(jié)，進入這個領(lǐng)域，以后還得要在圈里混的，蘭世立最后決定等一等。

誰知事緩則圓。一籌莫展期間，一家武漢當(dāng)?shù)孛襟w以《東星航空得罪了誰?》為標(biāo)題，率先將東星被封殺一事捅了出來；一石激起千層浪，隨后，武漢的媒體齊齊跟進，爭相報道8大航空公司聯(lián)合“剿殺”一架飛機的故事。再后，全國的上百家媒體集體關(guān)注，東星航空的遭遇被擺上了臺面，被分析，被理解，被人同情……

弱者總能博得別人的同情，同情則生好感。其后，有很多武漢人出游時，指名要買東星航空的機票；一些旅游公司，也主動找上門來要求做代理；有人甚至跑來看個究竟，看看只有一架飛機的東星航空是如何惹得8大航空公司惱羞成怒的……東星航空的名聲一夜之間被迅速放大，壞事最終變成了好事。

其后不久，迫于輿論的壓力，幾大航空公司被迫撤消了對東星航空的封殺。因為這場轟轟烈烈的封殺大戲的上演，試飛的第一個月里，東星航空非但沒有受到沉重的打擊，反倒因禍得福，獲得了不少的客源。再之后不久，第二架飛機也投入運營，同樣是天天客滿。

典型演義之二：

世上沒有平靜的港灣

有市場的地方就必然有爭斗，2006年上半年，一場轟轟烈烈的師生恩怨成為了眾人關(guān)注的焦點，也為人們上演了另外一種風(fēng)格的強弱演義。

強者一方是華為的任正非，此為師；弱者一方李一男，從華為出走的“叛將”，也是任正非一手提拔和栽培起來的學(xué)生。這是一個捍衛(wèi)者與挑戰(zhàn)者之間的對決，也是一場老東家與新東家之間從朋友變成敵人之后的江湖恩怨。

對于任正非，大家熟知的是，他在1987年拿出2．4萬元人民幣孤注一擲創(chuàng)辦華為公司，經(jīng)過多年幾乎是偏執(zhí)的發(fā)展，2004年，華為取得了460億元人民幣的銷售收入。放眼國內(nèi)，華為是一個無人可比的IT巨頭，任正非和他的華為故事，幾乎就是一個傳奇。

任正非雖盛名在外但人們對他所知甚少。直到他寫出《我的父親母親》，外界才大致了解任正非人生的簡單軌跡：“文革”爆發(fā)，還遭到造反派的暴打，后來投筆從戎成為一名軍人，1982年他從四川某部隊轉(zhuǎn)業(yè)到深圳，在無處就業(yè)的情況下被迫創(chuàng)建了華為。

這種特殊的人生經(jīng)歷后來鑄就了任為人直率、做事雷厲風(fēng)行的性格。他熟讀毛選，出口成章，行事武斷，甚至不近常理；他宣揚人的狼性，喜歡重用年輕人，像個苛刻的老板和嚴(yán)厲的父親。

李一男也正是在這種背景下來到華為的。1992年，李一男來到華為實習(xí)，當(dāng)時他還只是個華中理工大學(xué)讀研的學(xué)生。不過李一男聰慧過人，15歲就考入了少年班，并且在技術(shù)上很有天分。

任正非也慧眼識珠，他注意到了這位年輕人所具有的潛質(zhì)。隨后，還是實習(xí)生的李一男被委任主持研究開發(fā)一個技術(shù)項目，甚至任正非還決定為該項目掏錢購買一套價值20萬美元的外國設(shè)備。這筆資金對于還處在創(chuàng)業(yè)階段的華為而言，幾乎就是個天文數(shù)字。

不過市場局勢突轉(zhuǎn)直下，李一男主持的項目意外擱淺，剛買來的設(shè)備也一下子成了廢品，20萬美金打丁水漂。出人意料地，任正非很大度，他沒有責(zé)備惴惴不安的李一男。他甚至安慰李一男：年輕人碰壁是很正常的事情!

士為知己者死。任正非的大度讓李一男心懷感激，1993年6月，碩士畢業(yè)的李一男義無反顧地走進了華為。任正非隨后對李一男似乎也特別照顧：兩天時間里，23歲的李一男升任華為工程師；兩個星期后，因解決一項技術(shù)難題，被破格聘為高級工程師；半年后，因工作出色出任華為最重要的中央研究部副總經(jīng)理；兩年后，李一男因為在華為CC08萬門數(shù)字程控交換機的研制中貢獻突出，被提拔為華為中央研究部總裁以及華為總工程師；四年后，27歲的李一男成為華為最年輕的副總裁。

李一男后來承認(rèn)：“本人有幸得到公司領(lǐng)導(dǎo)的支持，才有機會在沒有任何經(jīng)驗的情況下?lián)?dāng)重任，得到學(xué)習(xí)和成長的機會。”李一男與任正非之間的這段交往，成為工業(yè)內(nèi)廣為傳唱的佳話。

有人形容，他們之間的關(guān)系，不像是老板與員千，更像是一對父子。

2000年，華為銷售收入已做到接近200億。就在這一年，已經(jīng)升任集團二把手的李一男卻出人意料地另起爐灶自己創(chuàng)業(yè)。

李一男出走的原因至今仍不為人知，有人說，在華為取得成功后，李一男似乎覺得到了人生的瓶頸；還有人說，任正非平時對李一男完全是父親式的管教，拍桌子就訓(xùn)，張口就罵，這讓30歲的李一男很沒有尊嚴(yán)，活得很窩囊。

2000年底，走出華為后的李一男拿著從華為股權(quán)結(jié)算和分紅的1000多萬元設(shè)備北上京城，創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡(luò)公司。至此，任與李之間知遇之恩的一段佳話也到此為止，

李一男的出走讓任正非一度懊惱不已，甚至當(dāng)著全體中干的面做檢討。對于李一男，很顯然，任正非還是充滿了感情的。

不過這時的李一男有種天高任鳥飛的感覺。在渴望證明自己的李一男的精心經(jīng)營下，港灣開始聲名鵲起。2001年11月，港灣在國內(nèi)第一家推出機架式以太網(wǎng)骨干交換機；2002年1月，港灣在國內(nèi)第一家推出ADSL/VDSL混插大容量機架式1PDSLAM系統(tǒng)；2003年5月，港灣在國內(nèi)第一家推出支持OC192接口的T比特核心路由器。港灣聲稱：“這些寬帶網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中應(yīng)用最廣泛、最主流的產(chǎn)品領(lǐng)先于國內(nèi)主要競爭對手12～18個月的時間。”甚至李一男在一些場合宣稱，自己最了解華為的優(yōu)缺點，很多技術(shù)可以比華為做得更好!

與之對應(yīng)，港灣在2001～2003年的三年里發(fā)展迅速，年銷售收入分別是：2001年的1．47億元；2002年的4．1億元；2003年的10億元，每年幾乎以翻番的速度迅猛增長。

港灣前三年一片風(fēng)光，相比之下，華為在這段時期有些黯淡。華為重金投入的3G研發(fā)只能苦苦等待，甚至在聯(lián)通CDMA招標(biāo)中意外失手，忽略小靈通讓老對手中興縮短了與華為的差距，在數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品上除了遭到港灣的挑戰(zhàn)外，華為還與思科惹上了“世紀(jì)訴訟”。

港灣的高調(diào)最終激怒了正無處發(fā)泄的華為，不管遭遇什么情況，華為依舊是一頭很有實力的大象。它絕不容忍一只貍貓二天兩頭地在自己的臥榻邊挑釁搗蛋。

此后，港灣網(wǎng)絡(luò)發(fā)現(xiàn)，凡是有自己參與的招標(biāo)項目，華為都必定加入進來，并且價格一定比自己報得低；港灣如果降低價格競標(biāo)，華為則一定會立馬降更多的價；有的項目甚至擺明了賠錢，華為也不讓港灣獲得。而在華為內(nèi)部，據(jù)說還成立了一個專門針對港灣的部門——“打港辦”，只要港灣有什么風(fēng)吹草動，“打港辦”則一定會出招。

最“過分”的是，過去華為根本不關(guān)注的一些百萬元的小單，只要港灣參與競標(biāo)，華為都勢在必得。無論大小多少，華為隨時都跟在港灣旁邊，港灣一時動彈不得。

一個新公司，被數(shù)十倍于自己實力的老東家盯上，并不惜血本地打壓，是一件令人“崩潰”的事情。李一男領(lǐng)軍的港灣很快就面臨了“成長的煩惱”：競爭激烈、員工離棄，收入增長緩慢。2004年，港灣的銷售增長率為零，而過去每年幾乎都在翻番。

此時的港灣一夜之間發(fā)現(xiàn)企業(yè)要面臨那么多的瓶頸：資金、人才、技術(shù)、市場，之后李一男想到了美國上市。然而就在最后關(guān)頭，有關(guān)上市機構(gòu)卻收到了一封匿名郵件，反映港灣網(wǎng)絡(luò)做假賬!非常時刻最令人忌諱的“新聞”偏偏出現(xiàn)，準(zhǔn)備了數(shù)月的上市工作由此毀于一旦。雖然最終被證明那是謠言，但也于事無補。

進入2005年，港灣繼續(xù)遭到華為的“打壓”——上市無望、士氣低落、并遭受著資金吃緊等流言的困擾。這年下半年，港灣好不容易迎來了一次轉(zhuǎn)機。李一男成功說服風(fēng)險投資人再次向港灣注資3700萬美元。而在內(nèi)部，港灣也做好了兩手準(zhǔn)備，一是做上市前的準(zhǔn)備工作，再度向納斯達克發(fā)起沖刺；二是與西門子談判，如果上市失敗了還可以被西門子收購。

不過就在此時，港灣網(wǎng)絡(luò)卻收到了華為的律師函。信件很簡單，內(nèi)容不到1000個字，措辭卻相當(dāng)強硬，要求港灣公司盡快解釋對華為多項產(chǎn)品的知識產(chǎn)權(quán)侵犯問題，如若不然，法庭上見!

這一信件徹底擾亂了港灣的格局。按照美國證監(jiān)會的要求，港灣必須要將法律糾紛這一風(fēng)險因素在上市文件中充分披露，這將打亂上市的時間表，甚至?xí)旱透蹫车恼泄蓛r；另一方面，西門子原本對港灣的技術(shù)很感興趣，但一聽說該項技術(shù)涉嫌侵權(quán)時，也對收購頓時失去了興趣。

內(nèi)憂外患的港灣面對著華為這樣一個非要跟自己過不去的對手，根本就無力反擊。風(fēng)雨飄搖到了2006年，此后，任正非向自己昔日的愛將發(fā)出了邀請，2006年6月，這場持續(xù)了5年的師生恩怨，以戲劇性的華為收購港灣最終落下帷幕。

任正非和李一男，由情同父子到分道揚鑣再到相逢泯恩仇，出人意料。彼此的恩怨過節(jié)，強弱間的演義爭斗，讓人唏噓。一位前華為員工對此不無感傷地做了總結(jié)：“我猜對了開頭，卻猜錯了結(jié)局。”

結(jié)語：多年后，我們會因此受益

作為識大局者，應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到未來兩年將是中國商業(yè)相當(dāng)重要的兩年。有個知名的歷史學(xué)家黃仁宇曾經(jīng)寫過一本歷史書《萬歷十五年》。在這本流傳甚廣的書里，他從若干蛛絲馬跡著手，摸到了明朝轉(zhuǎn)折的脈絡(luò)。須知那是很多歷史學(xué)家都認(rèn)為相當(dāng)平淡的一年，但是黃仁宇看出了大格局。這種歷史觀被稱之為大歷史。

同樣，今年也許并不是一個表現(xiàn)特別的年份。從過去的半年來看，這些大事件和以往的年份相比，并無特別突出之處。但是，當(dāng)我們將若干典型事件的來龍去脈進行深入分析和比對后，感覺到今年的商業(yè)競爭超出了以往的范疇和方式。

所以，我們似乎可以這樣認(rèn)為，正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)折期的中國商界，正以戰(zhàn)斗的方式為中國商業(yè)的未來解題。或者說，很多未解問題和規(guī)律需要以戰(zhàn)斗的方式來破解和摸索。

這個過程中會有很多痛苦和損失。

但是若干年后，所有風(fēng)云際會中國企業(yè)，都將因此而受益。

(編輯 李豐池)