論高校人事制度創新的目標與沖突

摘要：高校人事制度創新是高校內部管理體制改革的重點和難點，必須找準目標，選擇合理的路徑，掌握各種沖突的表象和實質，才能從容應對，達到個體與集體的和諧發展。

關鍵詞：人事制度；創新；目標；沖突

中圖分類號：C-647

文獻標識碼：A

文章編號：1004－0544(2006)07-0103－02

一、高校人事制度創新的目標

1．用人制度創新的目標。建立以公開平等、競爭擇優為基礎，有利于高層次人才快速成長的選人用人機制；建立符合高校特點的學校自主用人、人員自主擇業、政府依法監督、配套措施完善的高校用人制度，為實現人員能進能出、職務能上能下、待遇能高能低提供制度保障，日使高校實現人力資本市場化配置，既可讓高校教職工通過市場化配置流動謀求利益的最大化，充分發揮其潛能和創造力，做到人盡其才；又可為高校謀求資源配置最適度，以使現有人力資源發揮最大效益。

2．薪酬分配制度創新的目標。建立與工作業績相聯系、鼓勵人才創新創造的激勵機制；建立各種生產要素按貢獻參與分配的制度，建立工資分配與貨幣化福利制度相結合、短期激勵與長期保障相結合、具有可持續發展的高校薪酬制度，實現以崗定薪、崗變薪變、多勞多得、優勞優酬。

3．人才評價制度創新的目標。以符合教學科研工作規律、培養高素質人才、有利于創新和出高質量、高水平的學術成果為導向，結合高等學校教師的職位分類、崗位層次、學科特點，制定以業績為核心，由品德、知識、能力等要素構成的教師考核評價指標體系，實現人才個體的全面發展、個人與組織的和諧持續發展。

二、目標與現狀的沖突

與上述目標相比，我國高校人事制度現狀有很大差距。制度創新過程中勢必形成或顯或隱、或激烈或溫和的沖突。根據新制度經濟學的觀點，在制度創新過程中，一定會有“交易成本”問題，“即制度變革中的設計成本、組織成本、信息成本、實施成本以及改革可能帶來的人際摩擦成本等。”為了降低交易成本，保障制度創新的順利實現，所以在創新制度之前，我們有必要對主要沖突進行一番歸納和探討。

1．“高校人”與“社會人”的沖突。我國的社會經濟體制已由計劃經濟向市場經濟轉變，但高校的用人制度、模式、程序仍然是計劃經濟下的框架，近年來雖有局部改變，對低學歷人員實施人事代理、人才租賃制，也敢于以“不求所有、但求所用”為底線大力引進國內外高層次人才、學科領軍人物，采用靈活多樣的聘用方式，但主體上還是沒有建立起市場化的人才配置機制：人員進多出少，富余人員分流不出去，下崗人員走不了，高校教職工還是“高校人”、不是“社會人”。

原因雖然是多方面的，但主要是用人自主權尚未完全落實。受高校編制管理政策、用人審批機制、職務評審方式、工資管理體制、社會保障制度不完善等因素的制約，高校難以形成人員能進能出、職務能上能下、待遇能高能低的有效激勵和制約機制。而且，隨著上世紀末高校內部分配政策的施行，高校教職工待遇普遍得到提高，由原先計劃經濟條件下低平臺的大鍋飯升到了現在較高平臺的大鍋飯，既得利益群體擴大，期望值升高，與市場的競爭機制差距加大，要解決“高校人”與“社會人”之間的利益沖突，成本更大。

2．“女婿”與“兒子”的沖突。在各高校，引進人才與現有人才的矛盾由來已久，“招進女婿氣走兒子”的現象也非個別。至2003年全國人才工作會議之后，各校引進人才的力度加大，對引進人才出臺了相關的政策，學校在努力兌現對引進人才的種種承諾的同時，不可避免地冷落了現有人才，利益不均引發心態失衡，“女婿”與“兒子”之間的沖突開始擺到桌面上來研討、協調。要讓兩者握手言和，做到人才引得來、留得住，發揮人才作用，一定要找到雙方智力投資的付出與回報的平衡點、德能勤績與責權利的考核評價辦法，創造人盡其才、才盡其用的良好事業環境。

3．“前方”與“后方”的沖突。高校的教職工隊伍中，主體是處在教學科研第一線的教師，管理干部與教輔、后勤人員是為第一線服務的，所以，在職稱晉升、校內分配制度上各高校都是注重向教學科研第一線傾斜的，但雙方關于權利與義務、工作量多少、晉升的難易等等爭論一直如暗流涌動，站在各自的立場總覺得對方占便宜。隨著聘用制的推進，定編定崗、崗位考核成為大勢所趨，“一線”與“二線”、“前方”與“后方”的沖突焦點也不再局限于職稱指標比例、分配上傾斜多少這些發展方面的問題，而涉及到能否上崗、上崗以后能否勝任、能否續聘這些生存方面的問題，沖突勢必明朗化。協調各方的利益，調動各自的積極性，使之形成和諧的合力，必須建立科學的評價機制，制定人員分類管理、崗位考核聘任的辦法，實施科學合理、可持續發展的新型薪酬制度。

以上列舉的三個方面沖突既涉及用人制度、薪酬分配制度，也關系到考核評價制度，其實在高校內部，類似的沖突層面還有很多：以學科論，有基礎學科與應用學科、自然科學與人文社會科學之分，重點學科與非重點學科之別；以學院分，學校內部有老牌學院與新建學院之分，有招生多寡、師資強弱之別；以機關論，有黨群口與行政口之分；都是行政職能部門，因工作性質、接觸面不同，忙閑有不均，待遇有差別；就是在同類人員中，在一個單位里，工作量有多少，質量有差別，貢獻有大小；從教輔、后勤、產業講，也一樣有貢獻大小差別，工作量與待遇對應程度適當與否之分；還有在職教職工與離退休教職工的利益沖突；等等。這些沖突面都是人事制度創新所必須顧及的因素。

三、解決沖突的路徑選擇

要探尋高校人事制度創新的路徑，首先必須弄清人事制度的構成。高校人事制度包括用人制度(即聘用制度、晉升制度)、待遇制度(含工資福利、社會保險等)、考核制度、進修制度、獎懲制度、退休制度、人事申訴仲裁制度和機構編制制度等。干部制度在中國，嚴格意義上講不屬于人事制度范疇，故暫不列入討論范圍。其實，我們研究高校人事制度，不可能僅局限于內部制度，其上位制度即政府、社會主導的人事制度，及與高校人事相毗鄰的教學、科研評價等制度，也應納入高校人事制度創新的視野。

1．強制推行“三保”，完善社會保障體系。目前，許多高校只顧眼前成本和利益，沒有全部推行失業保險、醫療保險和基本養老保險，造成人員進多出少，富余人員分流不出，下崗人員離崗不離校，人才流通極為不暢，這是造成高校人事改革只能在有限范圍內進行、動不了真格的主要原因。“應由國家統一制訂政策，象對待國有企業職工一樣，對高校教職工強制推行‘三保’制度，任何學校不得例外，任何個人應保盡保。流動人員‘三保’隨崗流動，全國有效。”

2．破除職務終身制，實行全員聘任制。現在，學校行政職務職數過多、只上不下或下得極少，技術職稱也是“一旦擁有，終生無憂”，使高校教職工有很強的安逸感，基本無下崗失業之虞，與全社會的競爭環境很不協調，影響高校人力資源的有效利用，影響辦學效益，也不利于高校的創新和發展。所以高校人事制度創新應首先改無限任期為有限任期制，逐步過渡到聘任制，真正做到定編定崗不做文字、數字游戲，科學合理設崗，使每個崗位滿負荷運轉，通過公開競爭使能者上，庸者下，創新人事調配模式，優化人力資源配置。

3．激活薪酬分配杠桿，實施人員分流分類管理。在社會主義初級階段，正確處理分配與勞動之間的關系始終是激發人們積極性和創造性的主要手段。可以說，有關高校人事制度的一切沖突根源在于分配，目前高校仍采取高平臺大鍋飯的分配方式：基本工資＋津貼＋部分獎勵基金，績效考核評價本身就不完善細致，再加上用于績效獎勵的那部分很少，對學術骨干、業績突出人員造成不公，尤其是與人才市場價格相比，社會緊缺人才、熱門專業人才待遇偏低，使高校在人才市場上缺乏競爭優勢。高校分配制度創新應基于“兩個前提”：一是實行后勤社會化，后勤工作人員規范分離，實行企業化管理；二是嚴格定編定崗，分流富余人員，這是實行以崗位津貼制為特征的校內分配制度改革的前提，在精兵簡政、量入為出的基礎上，才能做好成本核算，使增資有持久的財力保障，但目前國內高校的分配制度短期行為嚴重，隱憂重重。因此，必須采取補救措施，一是以績效考核為手段，讓少部分人冒尖，有些學校采取從現有教授中選拔學科責任教授、講座教授，給較高的津貼，還有關鍵技術崗位津貼等就是補救措施之一，類似于政府特殊津貼制，以留住、吸引高層次人才。二是加快后勤社會化步伐，讓高校后勤體系盡快適應市場化經營規律和手段，順利走過“斷乳期”，快速成長成熟。

4．注重績效考核、崗位培訓，促使人的全面、和諧發展。人的因素是建設高水平大學根本的、決定性的因素，因此，以人為本，充分發揮人的作用至關重要。對高校內部的單位和個人實施績效考核不僅是人事管理的重要內容，也是學校管理的重要手段。針對個體定期進行總體評價和適時進行專項考核尤為重要。在高校的教師隊伍、干部隊伍、工人隊伍這三支隊伍中，教師隊伍建設是最重要的，師資水平是辦好高水平大學的靈魂，衡量人事制度創新的成功與否，主要應看教師的積極性是否被充分調動和發揮出來，是否把人的發展、人的解放、人的革命恢復到主要地位。目實施全員聘任，通過人力資源的重組，把人員按實際水平、能力、貢獻和進取精神拉開層次，使人員合理流動，再輔之以培訓、輪崗、開辟新的職業發展渠道等途徑，促使大多數“高校人”都經歷一個有壓力、有動力的積極過程，在歷經選拔培養、實踐磨練、成熟成才的“成長周期”之后，充分發揮潛能，達到人生最高境界。

以上路徑不是高校人事制度創新的全部，但卻是必須要走、遲早要走的路徑，每一條路都困難重重，障礙重重，但這種“陣痛”無法逾越。如果不走，高校人事制度與整個社會環境的隔閡會越來越深；越晚推行，制度更替所付出的交易成本越高，動蕩越大。所以，從觀念上來說，必須堅定不移朝著目標走，不動搖，不爭論，不求全，不退縮；但在實施過程中，要積極大膽，又要講究策略，做到穩扎穩打，總體設計，循序漸進，著眼點還是在個人和學校的和諧發展。