尖峰對話：快樂工作和企業共同成長

第三屆中央電視臺絕對挑戰欄目組、智聯招聘等國內十余家城市主流媒體與上海大眾、聯想集團、愛立信、星巴克、騰訊、TOM 等數十家國內優秀企業聯手，發出開展國內首個“快樂工作日”活動的倡議，并把每年12 月份的第一個星期五定為“快樂工作日”，旨在讓“快樂工作”成為員工生活的主題和追求。為員工營造快樂和諧的工作環境，讓員工和企業共同成長，在企業的和諧發展中究竟能不能實現？該如何實現？在由本刊與有關機構共同主辦的“中國人力資源管理年度盛典暨2006 中國最佳雇主年度報告”發布會上，企業巨頭們對此展開了熱烈的討論，讓我們來聽聽他們的聲音。

主持人：新浪人力資源總監段冬

對話嘉賓：

步森集團有限公司人力資源部部長袁華云先生；

深圳飛亞達集團有限公司副總經理郝惠文先生；

中國奧康集團有限公司人才資源中心總監江興華先生；

中國國際海運集裝箱股份有限公司人力資源部經理韓衛兵先生。

早上好，成長快樂！

段冬：首先請各位專家談談對快樂工作與企業共同成長這個話題的看法是什么。

郝惠文：共同成長就是，員工要對企業倡導的價值觀高度認同，包括企業理念、愿景等，企業要成長、員工也要成長。所謂快樂是一種心理狀態，快樂工作，意味著員工在這個企業工作有自豪感、成就感和歸屬感。

韓衛兵：快樂從心而來，心是需求，人力資源管理中實現“員工快樂工作”的境界，是來自于對員工需求的成功管理，第一是企業如何識別員工的需求，第二是怎么滿足員工的需求，第三是怎么去調節員工的需求。

我們集團有四萬名員工，大部分員工來自于中國邊緣的貧困山區。針對這部分特殊的群體，我們提出“一個”目標：娶一個好媳婦，蓋一棟小洋樓，學一門老本領，存幾萬塊錢，練一個好身體，未來謀一份好前程。幫助員工脫貧只是第一步，后面還要為員工考慮長遠的職業發展問題。集團內部通過科學的評價、激勵體系，支持員工積極參加各項培訓，提高技能，員工在專業技術等級提高、工作質量提高的同時還能獲得更多的收入。

江興華：每天早上上班，奧康集團的同事見面的問候語是“早上好！”但從今天開始我們要換成“早上好，成長快樂！”員工只有快樂地工作才有希望與企業共同成長，在企業每年舉辦的培訓中，給員工灌輸的思想是“先付出、后回報”，能快樂地對待別人，別人才會快樂地對待你。

袁華云：第一，快樂工作起源于招聘、應聘的過程。在招聘中雙方就應該就員工未來的崗位職責、福利待遇等方面進行很好的溝通。第二，員工要認同企業文化，要認同自己的直接主管，如果與同事無法和諧相處，何談快樂？第三，企業需要讓員工有成就感和成長的快樂感，如果員工感覺自己在企業工作無法進步、沒有發展，自然也不會覺得快樂。我所負責的部門有一個工作原則就是快速執行、快樂工作。

對員工負責也就是對企業負責

段冬：一位Google 的HR 總監說，Google 給員工提供的是忘我工作的一個平臺，讓員工工作的時候不用操心還要去洗衣服，不用想著下班后還得去買菜。同樣在上海的一家企業里，卻發生過這樣一件真實的事情。一位員工因為母親身患癌癥，所以心情不好影響了工作，他的主管跟她說，你不把工作做好的話就會被淘汰出這個項目組。結果是什么呢？這個女員工在幾周后做出了驚人的舉動——跳樓自殺了。

我們現在呼吁的最佳雇主，是具有高度社會責任的雇主，這里的社會責任包括對員工的發展、員工的生活與工作是否平衡承擔責任。各位嘉賓對于社會責任感的定義的？理解是什么？

袁華云：比如說，企業要承擔解決當地社會就業問題的責任。

江興華：企業小的時候是企業家的，企業做大了就是社會的。

韓衛兵：當我踏進3M 公司總部的時候，發現那里的員工可以一個星期不來上班，領導也不會過問，但是你半年要出成果；IBM 公司則不一樣，公司氛圍很嚴謹，但是兩大企業有一個共同的特點，就是都強調自己所肩負的社會責任。社會責任一是指對企業內部的員工的社會責任，包括關注員工的成長和進步、員工的身心健康、真正的需求等問題；第二個責任是企業之外的社會責任，如捐資助學、救助災區等。

郝惠文：第一，企業是社會的細胞，社會責任是企業的必然責任，比如我們作為上市公司就一定要回報股東、回報社會。飛亞達在制作航天表的時候，遇到很多困難。不僅要面對強悍的競爭對手，還要在很短的時間內迅速創新并且做出成就。航天表的機芯很復雜，要承受9 個G的加速度，還要抗震，這對我們的要求非常多，我們投入的人力、物力無法用金錢來衡量。今年12月，我們為“神七”出艙所做的航天表就要出貨了，而且完完全全是我們的中國芯，是我們獨立設計、獨立開發的。我們在關鍵時刻就是要勇于站出來肩負起社會的責任。

第二，要關注企業員工的心理狀態。人們都希望被愛、被欣賞、被接納、被表揚、被認可，如果企業能夠創造這樣一個環境，讓員工覺得能夠在企業里面有這種情感的寄托，得到贊賞、接納，那么，員工很多的心理問題都能夠得到舒緩和化解。

我們的老總叫徐東升，他在這方面很有專長，他總結了一套在咱們國企叫做思想政治工作、我們自己內部稱之為心理按摩的方法，員工碰到問題的時候，企業要通過心理按摩，使問題得以化解，壓力得以釋放。

企業的高績效離不開員工的快樂工作

段冬：企業要求以人為本，關注員工各方面需求，讓員工的快樂工作成為衡量員工滿意度的重要綜合指數。在這些努力過程中，企業的高績效是否會產生呢？二者有無矛盾？

袁華云：關于個人的人性化管理與企業追求高績效，從本質上來說并不矛盾。企業能夠很好地實行人性化管理，更多地遵循員工的意見，終極結果是改善了企業的管理和生產流程，降低了成本，同時獲得更好的企業效益，所以說二者是能夠兼顧的。

江興華：如何讓員工的目標跟企業的發展目標保持一致，是現在很多HR 關心的問題。根據馬斯洛的理論，人最高層次的需求是自我價值的實現，一般的員工自我價值實現不了的話，就會有樹大分杈、人大分家的感覺，所以就必須把企業做大、把舞臺做大。奧康集團從1988 年成立到現在，從一開始難以留住人到現在僅為3.7% 的流動率，為什么？因為企業一直致力于給員工提供更大的施展平臺和事業舞臺，給人才以發展空間和機遇。

不管是員工的快樂工作還是企業獲得高績效，都有一個關鍵因素就是領導者的魅力。記得有一次參加一個新加坡的培訓，一位博士說，“員工因企業而來，卻因主管而走。”員工的離職不是因為和個人的目標、企業的目標不一致，而是由于跟上級的關系處理得不好。所以，企業發展，肯定需要員工的快樂工作。

韓衛兵：中集集團的人力資源核心定位為“國強、民富、共同發展”，國強是企業凝聚力和競爭力的源泉，只有國強了、公司強大了、進步了，我們的員工——民，才能富起來，只有公司好才有大家好，民富是建立在企業發展、進步、壯大的基礎上的。

郝惠文：首先，企業目標必須是全體員工共同認同的目標，那么大家在執行時才會有意識地把個人目標和企業目標結合起來。舉個例子來說，飛亞達的愿景是創建世界品牌或者叫國際品牌，成為全球化的企業，飛亞達用了兩年的時間號召全公司1600 個員工來討論這個目標——我們能不能成為國際品牌？當時也有很多員工說想成為世界名牌你悄悄想不就行了，干嘛非得要喊出來呢？其實，喊出來就是為了讓全員都明確這個目標，都來為實現這個目標共同努力。

第二，企業內部要構建合理、公平的各項機制，包括激勵、培訓、職業規劃等。飛亞達給每一位員工都設置了合理的職業發展通道，比如，在業內營業員的離職率是25%，而在飛亞達占所有員工六分之五的比例的一線柜臺的銷售人員，離職率僅是5.2%。

最后，企業內部應該提倡一種鼓勵員工不怕失敗的企業文化，而所有這些舉措都是為了給員工營造和諧快樂的工作氛圍，促進企業贏得更高績效。

年薪幾百萬和月薪幾千元的員工如何同樣快樂

段冬：對員工激勵本身來講，快樂工作是員工激勵的一個部分，工作體驗又是快樂工作的源泉。我們知道同一種激勵方式不一定對所有員工都有效的，比如說他在25歲到35歲之間渴望的是個人發展的空間，到了35歲以后他渴望的是個人成就感，針對不同的員工制訂不同的發展目標，似乎更為有效。下面的時間我留給大家，有問題可以向在座的嘉賓提出來。

嘉賓提問：我來自于福田汽車，福田汽車有兩萬多名員工，銷售額有200 多億元，公司里有海歸人才，有本土培養的高管，也有很多一線的產業工人，讓這么龐大的團隊里的每一個成員都工作快樂，確實很難。舉例來說，比如企業里有著拿百萬年薪的，也有月薪才一兩千的員工，那么如何讓他們都快樂呢？

江興華：在奧康集團你想讓所有員工都快樂那也是有難度的，只能說朝這個方向來努力。我想年薪幾百萬創造的價值跟年薪幾萬創造的價值是不一樣的。在奧康集團，員工有非常多的機會參加各種企業培訓（我們去年一年培訓的經費是653 萬），大量的培訓讓這些基層的員工感覺到自己的不足，找到前進的動力，也通過培訓來讓這些心里不平衡的員工慢慢接受現狀。

袁華云：年薪幾十萬、幾百萬元的員工的關注、需求點跟年薪一、兩萬元的產業工人是完全不一樣的，應該根據各自的工作特點讓員工感到滿足。比如說年薪幾百萬的員工肯定是職業經理人，他們一定更關心自己的意見、想法能不能在企業里面付諸實施，如何頂破自己職業發展的天花板。而對一線的職工而言，如何準時拿到他的勞動所得、拿到勞動所得后怎么生活得更舒心一點則是他更關注的。

呂傳明：幸福感不能單靠金錢來衡量，新加入公司的員工，可能對月薪幾千元就感到滿足，到了三四十歲的時候，工作成就感更容易帶來幸福感。所以作為企業來說，根據員工在不同階段的特殊性，來給個人期許提供發展空間較為有效。