我國企業實施跨國并購的風險分析與控制

摘要：我國企業實施跨國并購的內部風險主要包括由于缺乏明確的跨國并購戰略目標；缺乏科學有效的評估程序和標準；欠缺實施跨國并購的能力等而導致的風險。外部風險主要包括由政治、法律、文化等因素帶來的風險。要控制和防范我國企業實施跨國并購中的風險，一是政府要為企業創造良好的法制環境；二是企業應采取適當的措施和策略加以應對。

關鍵詞：跨國并購；并購風險；風險防范

2004年，我國的兩家著名企業實施了兩宗大的跨國并購活動：一是TCL相繼并購了法國湯姆遜彩電業務和阿爾卡特移動電話業務；二是聯想收購了IBM個人電腦事業部。這兩大跨國并購活動也使2004年成為我國企業實施跨國并購具有重要歷史意義的一年。一年多時間過去了，中國企業的這兩大跨國并購結果卻迥然不同。聯想并購IBM個人電腦獲得了初步的成功，而TCL對湯姆遜和阿爾卡特的并購則遭遇了挫折。企業實施跨國并購成功與否，受到多種因素的影響，其結果也存在很大的不確定性。如何防范和控制企業跨國并購中的風險，是必須進行認真研究和深入探討問題。

一、 我國企業跨國并購中的風險分析

根據國外過去的經驗，跨國并購，尤其是大型跨國并購的失敗率很高，有些國家統計的結果甚至超過50%。其主要原因在于，跨國并購是一項涉及眾多利益相關者、耗時較長、面臨眾多沖突和風險的系統工程，要取得成功困難重重。中國企業實施跨國并購的風險既有內部風險，也有外部風險。

1． 內部風險。這主要是指由企業自身的原因而導致的風險。目前我國企業實施跨國并購的內部風險主要來自于以下幾個方面。（1）缺乏明確的跨國并購戰略目標。跨國并購的最終目的是增加企業的國際競爭優勢，為股東創造更大的價值。企業跨國并購是企業快速增強國際競爭力的重要途徑，但不能為并購而并購。只有明確和堅持這一目的，才能保證跨國并購沿著正確的方向展開。我國一些企業的跨國并購中，這一目標并不明確。如在現階段我國企業產權制度及公司治理不完善的市場條件下，不排除中國個別企業管理層出于個人私利及所謂政績展開跨國并購，導致犧牲企業股東價值。（2）缺乏科學有效的評估程序和標準。即缺乏對目標企業及并購企業從戰略合理性以及財務合理性角度進行充分評估。跨國并購一定要注意全球產業重組和市場供求背景，一些企業擁有的產品和技術，或許曾經輝煌、或許依然在當地市場上吃香，但只有放在全球市場里評估，才能避免到手的工藝或技術即成“日薄西山”的窘境。從目前中國企業的跨國并購案例來看，大多數并購目標選擇的是國外經營業績不佳甚至虧損倒閉的企業。這種并購一方面并購成本較高，另一方面由于企業虧損或業績不佳，產生的經濟效益低，在這種情況下，可能會使中國企業的國外業務長期出現虧損，從而會使中國公司背上沉重的包袱。（3）實施跨國并購的能力不強。企業實施跨國并購的能力涉及到并購公司有沒有較強的整合能力，有沒有較強的管理水平和優秀的管理團隊，以及支撐企業持續發展的核心技術和技術創新能力等諸多方面。并購無論對介入的公司或個人，從高管到普通員工，從經營策略到公司文化，都是一場巨變，將會產生重大而深刻的影響。企業并購整合能力不強，管理水平不高及人才的缺乏，核心技術缺乏或技術創新能力弱，都將有可能導致并購的巨大風險。從目前我國企業實施跨國并購的情況來看，很多企業沒有達到預期的效果，這凸顯出我國企業在跨國并購能力方面的欠缺，特別是極度缺乏國際水平的管理團隊和廣泛的國際經營經驗。

2． 外部風險。（1）政治風險。這是由政治因素而導致的風險。一是被并購目標所在國重大政治變革、政治突發事件等政治因素可能對跨國并購產生影響，帶來風險。二是由于我國的政治體制的原因，有時也會給并購企業帶來風險。進行海外并購的中國公司大多是國有企業，即使有些不是國有企業，也與政府有著千絲萬縷的聯系。這種政府背景對中國企業在海外并購有時會帶來一些意想不到的麻煩。海外一些別有用心者往往會利用這一點來攻擊中國企業，有的甚至設置障礙阻止中國企業在海外并購。如由于制度和國家安全等因素，美國政府就對中海油收購優尼科進行全面的干涉，導致中海油收購的失敗。（2）法律風險。這主要是由于缺乏對東道國的法律、政策的熟悉與了解而使并購行動帶來風險。如西方國家出于公平競爭的考慮，制定了一些反壟斷法案，這些法案可能會制約并購行為，讓并購公司精心制定的并購方案付諸東流。（3）文化風險。我國的文化和西方國家的文化差異較大，如中國的文化和歐美文化，這使我國企業實施跨國并購在文化的整合上將面臨巨大的困難。我國企業海外并購的目標企業，大多是歐美成熟企業，這些企業對自身的文化有著很高的認同度并希望保持自身的文化。作為并購后整合戰略的一部分，中國企業不僅需要吸收被并購企業文化中先進的成分，還必須放棄原有企業文化中無法被并購企業所認同的文化。企業文化的整合已成為中國企業實施海外并購的重要內容，如果不能掌握跨國企業文化整合的方法和技巧并靈活運用，中國企業的海外并購就往往達不到預期的效果。

二、 我國企業實施跨國并購的風險控制

風險無刻不在，風險貫穿企業跨國并購過程的始終。但只要采取適當的控制措施，就能使風險降低到最低的程度。要降低我國企業實施跨國并購的風險，一是政府要為企業創造良好的法制環境，二是企業應采取適當的應對措施和策略。

1． 從政府的角度。（1）結合國際準則與我國國情，完善我國并購法律法規體系。當前FDI的重點已轉向跨國并購，但多年來，投入我國的FDI主要用于綠地投資，現行關于吸引和規范外資的法律法規主要是集中在這方面，并購立法滯后加之法律法規不健全阻礙了跨國并購活動的開展。主要表現在：缺乏科學、高效、透明的外資并購審批制度；有關外資并購的法律不系統、不完備、不統一，缺乏可操作性；司法執法體系不健全。加入WT0、實施CEPA后，我國面臨更為開放、透明、靈活、競爭更為激烈的國內國際市場環境，所以，我們要從發展的角度出發，結合國際法和國際慣例規范，從完善外資并購法律法規體系、健全外資并購審批制度和社會保障的法律法規等方面，加快我國法律體系建設。（2）逐步建立適應國際規范的各種制度和標準。中國企業實施跨國并購，面對的是國際化的并購市場，面對的是世界上具有成熟制度和標準的大公司，一些制度和標準必須與國際接軌。相關國際化制度和標準的建立需要充分發揮政府的作用。如我國近年開始推行的汽車行業不合格產品招回制度，是我國逐步建立和推行適應國際規范的各種制度和標準的一個范例。但目前與此類似的制度和標準的建立還剛起步。為與國際接軌，我國有必要在各行各業中建立起與汽車行業缺陷產品招回制度相類似的規范、標準和制度，更好地為企業實施跨國并購提供條件。

2． 從企業的角度。（1）要有明確的國際化發展戰略。面對企業競爭全球化和中國貿易開放的大環境，面對國內、國際市場兩線作戰的局面，面對缺乏國際競爭力的自身情況，中國企業在通過海外并購尋求發展的道路上，需要從參與國際競爭的角度來思考自身的國際化戰略定位，找到一條適合自身實際狀況的發展道路。現實的選擇是，在不斷提高競爭能力的基礎上，中國企業的跨國并購可以從進入市場和獲得戰略性資源（技術、品牌）兩個方向逐步實施。在進入市場方面，特別需要考慮現有競爭優勢的可移植性，從具有發展潛力的新興市場入手成功的幾率更大；而針對戰略性資源的并購應與企業確定的目標市場相配合，為企業自身的管理能力相適應。中國企業可以通過國際競爭力地逐步培育來提升企業在國際市場中的地位，并最終成為全球領先的企業。（2）科學評估并購公司與目標公司之間的戰略匹配和資源匹配關系。并購目標公司的選擇標準主要從目標公司與并購公司業務間的戰略匹配及資源匹配兩個方面考慮。戰略匹配關系存在于不同經營業務價值鏈的任何環節；資源匹配關系一方面要考慮被并購的業務可以從財務或戰略角度增加公司的資源力量，另一方面，實施并購的公司必須謹慎評估本身擁有的資源是否能充分支持所并購的業務的資源需求，尤其是從人力資源和財務資源上與所并購的業務很好的匹配；公司的管理層是否確信自己擁有足夠范圍和深度的技能以管理監督更多的業務。也就是說，要求實施并購的企業具有一定的“體質”，否則不僅“欲速則不達”，反而可能加速企業的覆滅。（3）提高整合能力。首先，企業要制定一套完善的整合計劃并認真加以實施。完善的整合計劃包括確定具體的目標、工作方案、時間表，明晰的整合工作范圍、涉及單位和人員及層面，以及相應所必須具備的溝通計劃等。在這一基礎上進行具體的整合規劃。其次，要做好企業文化的融合工作。一是企業在并購前期需要了解本企業與目標企業潛在的文化差異和沖突。二是企業要在綜合把握合并后企業總體的資源、競爭能力、優勢、劣勢、機遇以及風險的基礎上，樹立合并后企業的發展方向并進行溝通，以企業的使命為出發點而確定未來5年或10年后希望達成的目標。三是要主動吸收國外企業先進的文化來創造“共同點”，在保持自身核心文化及尊重對方文化的基礎上進行取舍，以達到“求同存異”或互補的目的。（4）重視跨國經營能力的開發和儲備。在企業實施跨國并購戰略前，應該將相應的跨國經營能力開發、跨國經營人才的選拔和培養放到企業戰略資源能力儲備的高度予以重視。做到對東道國商務環境應非常了解和熟悉；對東道國的政治法律、社會文化保持高度的敏感性；要有足夠的耐心和準備迎接并購挑戰；對復雜多變的國際商務環境具有相當的靈活性和適應性。在具備基本能力的條件下，實施跨國并購活動；在并購整合過程中，不斷把提升能力作為目標。

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作者簡介：周新德，湖南理工學院經管系副教授。

收稿日期：2006-08-21。