七大風險考驗聯想整合能力

整合將是決定聯想并購效果的關鍵。2004年12月9日，柳傳志曾談到，聯想進行國際并購整合時將遇到三類風險：第一類是大客戶風險，在IBM的PC業務被聯想并購后，原來購買IBM產品的大客戶是否認可聯想?是否相信聯想的技術實力和服務能力?是否還會繼續購買被聯想并購的原IBM產品?第二類是員工風險，原IBM員工是否認同聯想的管理?是否接受聯想的文化?是否愿意繼續為新聯想服務?第三類是業務整合、企業文化磨合的風險，聯想能否充分發揮原IBM業務與原聯想業務各自的優勢，并形成新的業務優勢?通過分析我們認為，在聯想面臨的整合風險中，市場、競爭對手、戰略選擇、文化、管理能力、投資者壓力、政治等七個維度的困難最大，也最為關鍵。

市場的風險

國內市場地位不穩

中國目前已經成為僅次于美國的第二大PC市場，在可預見的將來也將成為全球規模最大、增長最快及競爭最激烈的市場之一。因此，中國勢必成為全球各大PC廠商競爭的主戰場，格局不穩將是中國PC市場的一個長期重要特點。從聯想歷年的收入地域構成來看，中國區的收入貢獻占到聯想PC總收入的90％以上，聯想銷售主戰場仍倚重變數最大的中國區。雖然目前聯想在國內市場的規模優勢比較明顯，2005財年聯想的PC業務銷售收入為方正、同方約4倍，但是聯想現有的優勢仍主要是成本優勢，地位并不穩固。面對對手的激烈競爭，聯想如果實施高投入戰略，則可能喪失已有優勢；而且，在PC行業利潤微薄的情況下，聯想還要消化巨虧的IBM PC業務和溢價支付的并購成本。因此，實施國際化的聯想仍然不能忽視自身最熟悉、最有優勢、最有可能獲勝的中國市場，如果稍有懈怠，國際化將成為空中樓閣。

聯想如果要稱雄世界PC行業就必須具備強大的自主創新的研發能力，而在目前盈利能力下降和投資者的壓力下，聯想是否敢于犧牲短期利益，承受國際資本市場的壓力進行長期研發投入呢?在中國PC廠商整體研發投入比較低的情況下，聯想敢于繼承IBM高投入高品質的傳統嗎?這些都是決定聯想未來發展的關鍵因素。

國際市場困難重重

大量整合經驗表明，并購后如果收入減少1％，則成本節約必須比預期超出25％才能創造價值；而如果收入超過目標增長率2－3％，即可彌補成本控制上50％的損失，因此，整合成功與否很大程度上取決于收入增長的能力。目前，除中國區外，聯想連續三年沒有達到市場銷售的預期。從全球范圍來看，成熟的國外市場已經基本上被主要廠商鎖定，如果聯想要繼續提高市場占有率，需要付出相當大的投入。并購之前，聯想約占全球市場份額2％，排名第九，而排名居前的廠商，如戴爾、惠普、IBM、富士通、西門子、東芝、NEC、蘋果等，都具備強大的綜合實力和市場競爭力。盡管聯想并購后的規模能夠躍居世界第三位，但只有不到8％的市場份額，與戴爾的16．7％市場份額和惠普15％的市場份額差距仍然很大。

眾所周知，IBM具備優秀的品牌、技術和分銷渠道，也有良好的管理團隊和商業模式。并購之前，IBM已經在中國深圳投資設廠，PC業務已經享受了中國的低成本優勢，但是仍然避免不了虧損的事實。而根據IDG公布的數據，聯想2005年第三季度全球PC市場的占有份額僅為7．7％，這個數字比2004年同期聯想PC與IBMPC市場份額之和8．0％還下降了0．3％，而且7．7％的全球市場占有率在很大程度上還得益于中國市場在全球市場的比重增加，聯想在國內市場銷量激增了30％。另一方面，聯想最主要的競爭對手戴爾和惠普的同期的全球市場份額則提升了0．1％。

依靠中國市場成長起來的企業大都缺乏進一步挖掘客戶價值的能力。首先，中國市場是一個急劇膨脹的市場，中國企業習慣于采取價格戰和概念宣傳的方式爭取消費者。而面對海外成熟的消費群體時，依靠這種方式生存的壓力很大。并購前聯想總營業收入中只有不到3％的比例來自于國外市場，并且主要集中在東南亞等地區，聯想的國際化還需要進一步依靠自身的實力贏得世界范圍內的認可。其次，實施國際化戰略，企業除了必須要應對技術、質量、成本、客戶服務等層面的挑戰，更要面對當地政府關系、合作伙伴、本地化原材料供應和國際化物流等問題。聯想此前的成長與中國政府提供的一系列軟政策扶持是分不開的，而在成熟的市場經濟環境中，政府的作用相對有限，工會組織、環保組織和社區團體將對企業的決策和運作產生更大的制衡作用。

2006年3月，聯想公布了調整后的新型合作伙伴計劃，計劃在全球范圍內增加5000家零售商，這不僅要快速開拓關系型和交易型客戶，也要使其成本結構更加貼近競爭激烈的全球市場。資本市場對此持懷疑態度，2006年3月美林公司分別將聯想集團2006、2007財年的收益預期調低了41％和53％。

競爭對手的風險

無論在國際還是國內，聯想面臨的直接競爭對手都是戴爾。戴爾憑借著強大的供應鏈和有效的營銷方式，在中小企業市場具有很強的優勢，在惠普并購康柏的整合過程中，戴爾就曾乘勢拿下了美國市場更多的份額。在聯想并購整合期間，戴爾從提高大客戶銷售人員的激勵人手提高銷量，針對IBMPC客戶進行研究，采取有針對性的銷售策略。2005年2月中旬，美國《商業周刊》披露了原IBM大客戶通用電器準備改從戴爾訂購電腦，并且認為并購后的聯想要留住IBM已有的客戶，尤其是大型企業客戶存在很大困難。這一負面消息引發聯想股價迅速下跌。

聯想另外一個主要競爭對手惠普則公開宣稱聯想這次并購對惠普來說是一個巨大的商機，并表示要推出一系列激勵計劃，鼓勵IBM的老客戶轉投到惠普旗下。該計劃包括：提升對PC客戶的反應速度；增加額外的應用服務支援；一定程度的價格優惠政策，該政策以三年為持續期；組建客戶關系聯盟，并在客戶聯盟中制訂對客戶組織中關鍵人物的有效影響；通過小型會議、小型公關活動來強化和建立一個全新的客戶關系；致力于穩步削減產品成本，將總成本中硬件的成本比例降低到35％等。

2005年2月22日，戴爾和惠普兩大PC巨頭在中國一天之內連續發布了11款商用筆記本電腦，目的是希望彌補IBM消失后高端市場的空白，這除了大肆營造自己的品質概念之外，還進一步模糊了IBM品牌在公眾中的地位。因此，聯想不僅可能會因為戴爾、惠普等對手實施惡性價格戰而導致利潤變薄，而且可能會難以保持Think產品的高端市場份額，從而難以消化并購費用。如果聯想清倉甩賣Think品牌而迫使IBM終止合作，很可能使自己陷入更困難的境地。

戰略選擇的風險

品牌戰略左右為難

根據并購的協議，并購后聯想與IBM的PC業務在18個月內各自保持獨立的品牌運營，18個月以后再整合雙方品牌。同時還規定，聯想在五年內可以使用IBM品牌進行銷售，之后聯想只擁有ThinkPad和ThinkCentre的商標使用權。我們知道，ThinkPad從創立伊始就是IBM子品牌，如果缺乏了IBM品牌的支撐，ThinkPad和ThinkCentre的品牌價值與并購前將不可同日而語。特勞特品牌戰略(中國)公司的總經理鄧德隆認為，在避免客戶流失方面，聯想已犯下了錯誤；聯想收購的是IBM的資產而非IBM品牌，由于聯想品牌缺乏全球范圍的知名度，也缺乏全球范圍內的技術創新能力、經營模式及競爭優勢，這會影響到客戶的消費選擇行為。美林公司公布的一項調查報告也顯示，IBM宣布將PC部門出售給聯想之后，IBM的客戶群體出現了分裂，近一半的老客戶都準備在PC交割后轉投其他PC廠商門下。

一般情況下，品牌戰略的實施至少應該制訂5年以上財務計劃和安排，用戶只有通過產品或服務的持續體驗才能不斷加強對品牌的認知。目前，品牌戰略對聯想而言是一個悖論：由于聯想的財力有限，如果堅持打造聯想主品牌，則會造成減少對IBMThink系列產品投入，從而無法進一步提升聯想國際化形象；而如果努力打造IBM的Think品牌建設，則無法進一步提升Lenovo的品牌價值，導致聯想的國際化承諾無法兌現。

低價戰略難以為繼

戴爾過去兩年依靠低價的市場競爭戰略優勢正在逐漸消失，其CFO吉姆·施耐德(JimSchneider)曾坦承，盡管戴爾在價格方面仍處于領先優勢，但這種領先優勢已經在某種程度上縮小，為此公司已經有意識地不再力推低價產品，而戴爾的產品結構使其轉變起來有些吃力。2005年第三季度，戴爾銷量增長了6％，營業收入卻降低了2％。當低端產品的成本壓縮空間越來越小時，繼續低價戰略可能導致戴爾不能提供優質的產品維修與售后服務，2005年第三季度戴爾未能實現預期目標，其中一個主要原因是公司預提了3億美元的質量維修費用。而如果戴爾向高端產品發展，則需要提高服務和研發投入，這也會動搖其根深蒂固的商業模式。

業界通常認為戴爾成功的另外一個因素是其高效的直銷模式，這種模式使戴爾能夠在壓低價格的同時獲得高于對手的利潤率。然而隨著市場環境的變化，這種模式正在成為戴爾繼續快速發展的障礙。ForesterResearh技術咨詢公司預測，從現在到2010年PC銷量大約80％來自發展中國家，因為文化、技術及消費者習慣等因素，戴爾的直銷模式受到了挑戰。而根據統計資料，2005年美國PC銷售增長大約30-40％來自于電器零售大賣場，這對以直銷為安身立命之本的戴爾來說，是一個不容忽視的威脅。

對有意嫁接戴爾基因的聯想而言，不得不面對和戴爾同樣的兩難選擇：維持原有的低價競爭戰略，還是增加投入轉換商業模式?而風險就蘊藏于這一選擇與決策之中。

文化的風險

在聯想的發展歷程中，2001年上半年裁員5％，其子公司FM365裁員30％，2004年聯想再次戰略調整，裁員5％，引發了員工“聯想不是我的家”的感慨，直接影響了聯想品牌的美譽度，聯想長期培育的親情文化開始動搖。對聯想而言，整合操之過急將會毀掉聯想長期建立起來的自信文化。

盡管在并購前，聯想已經從惠普、諾基亞、殼牌、IBM等跨國公司引入了大量人才，并購后的過渡期也保留了絕大多數原IBMPC部門的管理層員工，在全球組織架構調整后，聯想的高層團隊中來自中國、IBMPC及從外部聘請的員工各占三分之一，但對國際化的聯想而言，生產、技術和銷售的關鍵管理人員仍捉襟見肘，管理層員工的視野局限也構成了一系列整合風險的隱憂。

原IBMPC大中華業務團隊共120余人，但在聯想宣布收購后至今，已有多位原負責IBM華東、華北、華南等地區的二線主管揮別聯想，出走人數高達40-50人，超過原團隊總人數的三成。上海的情況也大致相同，并購前后有四分之一的人選擇了離開。

聯想在并購前曾保證不降低IBM優秀員工的待遇，但我們知道，吸納和保留優秀員工的主要因素包括聲譽、工作環境、文化氛圍、待遇等一系列方面。聯想與IBM兩家公司在員工開發、價值標準、歸屬感、官方語言等方面都存在明顯的差異。2006年3月26日，聯想公告宣布在全球范圍內裁掉1000名左右的員工，占全球員工的5％左右，這表明聯想已經在維持員工穩定與業績壓力之間作出了選擇(圖1)。從2005年12月20日聯想的換帥風波中，我們也能夠發現，對于聯想而言，如果繼續堅持自己的強勢主導文化，則會導致原IBM成員離職率上升，進而造成聯想的資源損耗增加。

IBM的最寶貴的人力資源集中在研發部分。從研發投入的角度看，聯想與IBM風格具有很大的差異(圖2)。2003年度IBM營業收入達到了891億美元，其中PC業務的營業收入也達到了120億美元的規模，如此龐大的收入規模能夠消化PC業務巨額的研發成本，同時也足以支撐晶牌的宣傳推廣力度。IBMPC業務在毛利達到23％-24％的情況下仍然出現巨虧，主要原因就是IBM始終不愿放棄自身一貫奉行的高投入和高回報的商業模式。以聯想的規模和盈利能力，保持IBM的商業模式存在很大的難度，也就難以避免人員流失的風險。

管理能力的風險

首先，整合需要解決權力與資源的重新分配問題，尤其是對不同文化和背景的高管而言，這將是聯想面臨的非常棘手的問題。IBM在發展中形成了獨特的網狀組織結構，這種結構管理復雜，匯報和溝通成本較高，例如，從普通工程師到總經理大概需要經過9個管理層級。這種結構和管理有助于提供完善的解決方案，比較適應復雜、高增值的訂服務行業，但在技術成熟、風險較低的PC行業，則會成為致命的硬傷，造成效率低下和市場反應遲鈍。由于缺乏國際化管理經驗，聯想高管在解決這些問題時可能視角受限。

其次，聯想并購后接管了來自66個國家的9851名員工，面臨的問題包括組織變化、管理人員變化、人員隊伍的融合、溝通、政策采用、雇員引導等，是對人力資源管理能力的一個挑戰。原IBMPC事業部總部近5000人在美國，其他4000多人分布世界各地，對沒有國際人力資源管理經驗的聯想而言，管理難度不言而喻。原IBM員工與原聯想員工的薪酬存在很大差異，而且這種狀況短時期內不會得到改變。由于中美之間的文化、消費和資本市場運行規則差異很大，將會影響雇員激勵約束機制的效果，尤其是高管薪酬的二元體系會給聯想的管理造成很大的壓力。

此外，隨著聯想國際業務比例的提高，聯想資金管理能力的缺陷也成了管理的短板。并購前后，匯率變動對聯想現金及現金等價物的影響很大，尤其是2005-2006財年第三季度，影響達到-2．119％。由于國際外匯市場港幣旺盛需求，在人民幣進一步升值和內地寬松的貨幣政策影響下，港幣可能還會進一步升值，對持有美元比重較大的聯想而言，如何調整現金及現金等價物各幣種的比例，從而規避匯率變動風險成為一個重要問題。形成目前貨幣結構的原因除了與聯想的業務構成緊密相關外，還與聯想的融資結構有很大的關系。融資成本的高低直接決定著聯想的國際化的經營成本，從而進一步影響到聯想的競爭力，而融資結構是否合理還會直接影響到聯想下一步的融資，甚至成為影響聯想生存的一個重要隱患。

投資者壓力的風險

隨著國內銀行對風險控制的加強，聯想要維持與120多億美元收入相匹配的營運資金面臨著很大挑戰；而隨著國外業務所占比例不斷提高，聯想必須進一步依靠國外的資金供應維持擴張發展。如果聯想想借助TOP計劃達到預期的效果，按照通行的算法，至少還需要投入贊助金額的3－5倍，用于公關、市場推廣和市場促銷等活動，也就是說，聯想還需要在TOP計劃上投入3億美元以上。此外，2006年4月17日，聯想集團和微軟公司在美國西雅圖正式舉行簽約儀式，聯想年內將購買總價值達12億美元的微軟產品，而聯想2005-2006前三季度經營所得的現金僅約14億港元，顯然無法支持這一合約的順利執行，從目前的情況看，求解的唯一路徑就是外部融資。

柳傳志曾表示為吸引更多的國際投資者，聯想正考慮赴美上市。盡管聯想現金流壓力暫時不大，但如果盈利持續達不到預期，聯想將面臨信用評級壓力，可能無法再次依靠銀團貸款的融資方式解決資金困難。在行業平均利潤水平約4％-5％，戴爾凈利潤率超過6％和惠普超過5％的情況下，聯想由于銷售費用及管理成本急劇增加，2005-2006財年上半年凈利潤率只有1．5％，顯然難以令國際資本市場滿意。

如果聯想過度關注短期盈利，為了通過資本市場設定的“季度收益測試”而采取激進或者非理性的營銷手段，那么聯想的國際化很可能以失敗告終。如果聯想忽視收入的持續增長而重點關注眼前的成本節約，則可能會喪失并購的本意，也有可能使聯想長時間無法彌補并購時的高溢價，從而導致整合失敗。

政治的風險

2006年3月，聯想在美國政府采購中拿下大單后，美中經濟安全評估委員會以“使用聯想PC會對美國國家安全產生災難性后果”為由，提出強烈反對，并將意見提交國會。美國政府因此調整了原來的采購計劃，將不在涉及國家機密的部門網絡中使用聯想提供的PC產品，還宣布將修改政府采購流程。對聯想而言，政府采購業務比重較大，美國政府修改采購流程將對聯想的全球品牌聲譽造成嚴重傷害。因為一旦成為既成事實，就會傳遞給消費者一個誤導的負面信號，即被聯想并購的Think品牌與原來的IBMPC存在較大的差異。

另一方面，2006年5月30日，IBM與聯想集團宣布更改合作協議，IBM可以隨時轉讓其所持聯想股份的三分之二，其余股份則保留到2007年11月1日，而此前的協議規定，IBM在2006年5月1日后可以轉讓其所持聯想股份的三分之一，其余股份要保留到2007年5月1日。這說明，IBM可能已不再希望成為聯想的主要股東。果真如此，聯想的未來整合更將充滿變數。因為IBM從聯想退出以后，聯想的PC業務已經與美國沒有任何瓜葛，美國政府完全有理由利用政府采購優先照顧美國公司和美國產品的條款，排斥急于強占美國市場的聯想。