強化石油企業資金管理　促進石油企業持續發展

　　【摘要】隨著企業競爭日趨激烈，提高企業資金使用的效益和效率，已成為決定企業生存和發展的關鍵問題。本文揭示并分析了石油企業在資金管理上存在的問題，并提出了相應的改進措施。
　　
　　一、石油企業資金管理存在的問題
　　
　　(一)缺乏現代企業所具有的資金管理意識
　　1．缺乏資金時間價值觀念。在資金的籌集、運用、分配上缺乏科學性，沒有把資金的時間價值引入財務管理。現金流量是企業籌資、用資的關鍵。由于缺乏對現金流量的認識，致使企業一味地追求產量和產值。對一些高成本的產量長期進行不合理的風險投入和負債經營。導致資金投入很多。效益卻不盡人意，從而加劇了企業資金困難。
　　2．缺乏資金合理性、計劃性使用。在資金分配上比例失衡，把過多的錢用于長期項目。致使流動資金不足。運轉艱難，財務風險陡增。另外。流動資金內部各項目之間分配不合理，致使資金使用效率低下。資金占用結構的不合理。使企業資金積壓與資金不足并存．增加了企業的財務風險和經營風險。再一方面是缺乏有效的資金使用機制。企業生產經營的各環節各自為政，相互銜接較差。資金使用效率低下。
　　3．結算資金到賬緩慢。目前，石油企業中應收賬款過多，企業應收賬的現金額大，賒賬長期居高不下，影響了企業的資金周轉，導致財務陷入惡性循環中。特別是因信用政策、客戶信用、結算因素、管理因素、金融結算因素，導致應收賬款沒有相應政策制約，從而很難從源頭上控制大筆應收賬款的發生。
　　
　　(二)沒有處理好長期投資和短期投資的關系
　　雖然石油企業一般對長期資金的投資和籌集十分重視。但在投資管理和控制上，仍沿襲著較為粗放的經營方式，只一味地追求產量和產值，對一些高成本的產量長期進行不合理的風險投入和負債經營，導致資金投入很多，但效益卻不盡人意，從而加劇了企業資金困難。另一方面，對短期資金的運作普遍缺乏深層次的控制和分析，既沒有及時制定營運資金的持有政策和融資政策，也沒有制定相應的考核目標，短期投資管理較為混亂，致使資金運營效率低下。
　　
　　(三)國有資產利用率偏低
　　石油企業在國有資產管理過程中偏重于實物管理和靜態管理。在重視資產實物形態的同時。忽視了資產的價值形態。致使一些積壓閑置資產難以合理流動。存量資產難以盤活，降低了資產的利用率。另外，也存在經營承包者對資產使用價值的侵蝕。在承包制的經營方式下，承包制自身的短期行為和承包指標的剛性約束，促使承包者采用超載、越時和減少維修費用手段過度使用國有固定資產。從固定資產的加速損耗中獲取額外利潤。這在客觀上侵蝕了固定資產的使用價值，縮短了固定資產的使用壽命，使固定資產在使用價值的耗損中難以實現保值增值。
　　
　　(四)資金內部控制流于形式
　　雖然有關企業資金控制的內部會計控制規范已經出臺，但目前一些企業只停留在書本上的學習和消化階段，并沒有根據新規范來對照檢查工作中存在的問題，一些單位的生產人員只管生產操作，不過問原材料的浪費和節約；銷售人員只管推銷產品，不過問銷售款的收回；財務部門只管記賬、算賬，不監督各項資金的使用是否符合財經制度，從而導致資金管理上的混亂，加速了資金緊缺。
　　
　　二、加強石油企業資金管理的對策
　　
　　根據資金安全性、流動性和增值性的三性原則，結合石油企業資金管理中存在的主要問題，對新體制下加強石油企業資金管理提出以下建議。
　　
　　(一)強化企業資金管理意識
　　1．增強資金的時間價值觀念。資金時間價值是資金在周轉使用過程中，隨著時間推移而產生的價值增量。企業應利用資金需要量和資金使用收益，積極開展必要的技術預測，把握好時機，抓住機遇。充分運用資金供求時間差以及價格差，產生資金再分配效益，利用資金信貸關系，產生資金使用效益。運用資金時間價值這一客觀尺度，按照經濟上的可行性要求，進行最優方案選擇。
　　2．注重資產增值。講究生財聚財。石油企業是高投入、高風險和高利潤的大型企業，追求利潤目標和整體經濟效益是石油企業資金運動的根本目的。加強企業資金管理的落腳點也是給企業創造一種能提高經濟效益的體制，因此，追求利潤最大化。是企業的根本目的。企業的資金管理要圍繞著這一目的，把成本同產品的功能、質量、壽命等結合起來考察，防止只增產不增收現象，注重資產增值，講究生財聚財；促使財務管理人員對經營活動實行全面財務監督。
　　3．強化資金投資管理。資金投資。是石油企業從有關渠道取得的資金，投入到內部或外部以謀取收益的行為。在投資前必須充分考慮資金的時間價值、風險價值。深入細致研究投資決策，分析投資機會；對投資項目進行可行性研究，編制投資計劃，選擇最佳投資方案，同時對經濟效益做出評價。避免出現高投入、高消耗、高成本、低效益現象。及時清算收回投資收益，杜絕投資損失和資金浪費。
　　4．加強結算資金管理．加速資金周轉。為了加快企業的資金回籠，提高資金利用率，企業應從應收款入手，聯合銷售部門、財務部門成立清欠小組，跟蹤分析，及時考核每一筆應收賬款的回收情況。相互加強信息反饋，加快應收款項回收步伐。對應收賬款建立永久性負責制，誰經手的項目款要由誰催收，且要做到當年銷售的貨款，資金當年回籠。無論誰經手的業務發生壞賬，都要追究相關負責人的責任。另外要加大貨款回收力度，從源頭解決資金流入問題，在年初就要制定出壓縮應收賬款的總體指標和各項分解指標，并將壓縮應收賬款指標和現金流量作為考核的硬性指標，落實到各單位經營責任合同書中，以確保資金的及時回籠。加速資金周轉。
　　
　　(二)明確投資目標責任制，抓好決策管理
　　石油企業動輒就是巨額投資，投資決策正確與否至關重要。因此，要形成科學的決策制度。明確投資目標責任制，增強決策者的責任心和風險意識，堅決遏制表面上集體決策、集體負責，但最后誰都不負責的現象。同時，要調整投資結構。由偏重擴大規模的總量投資，向注重結構調整和提高開采效益轉變。對那些需要大量資金和較高成本代價才能拿到的產能和產量，要適當削減。并堅決關掉無效井。通過減產和改善投資結構，切實把低效無效的原油產量降下來，騰出資金補充高效開發井，以促使形成最大的投資效益。
　　
　　(三)加強國有資產管理，使閑置資產合理流動，提高資金使用效益
　　石油企業的投入高。資產規模大，這就要求資金的貨幣形態具有再生功能，資金的實物形態具備流動功能，資金在經營過程中只有充分發揮了這兩種功能，資金的流動性和增值性才得以實現。石油企業資產存量蘊藏著相當大的潛力。因此要定期進行財產清查工作，把閑置和低效資產通過各種方式進行租賃經營。石油企業通過實行資產租賃，逐步建立統一開放的租賃市場，使資產在租賃經營中進入良性循環。對哪些在生產經營活動中。長期不能發揮作用的閑置資產，在資產保值的前提下，經過資產評估進行競價拍賣。也可以把閑置的資產進行嫁接。即把石油企業閑置的廠房、設備和勞動力入股或與投資方合資經營。總之積極處理“積壓、報廢”物資．全面盤活存量資產。
　　
　　(四)深化目標成本管理，強化內部控制
　　目前，石油企業普遍存在消耗高、浪費嚴重的現象，成本節支潛力較大。要減少生產過程中流動資金占用，必須深化和完善目標成本管理，加強內部控制，努力搞好內部挖潛，對各項施工成本中工、料、費的消耗標準進行精心測算和動態控制。嚴格制定工作流程和規范工作標準。并與各責任中心承包考核、指標緊密掛鉤，嚴格獎懲制度。同時，對主要負責人實施管理負責制，并將目標成本管理同干部業績考核、職工工資晉升相結合，把降低成本的活動貫穿于群眾性的自主管理活動之中。力求從根本上減輕資金占用和費用支出。減輕資金的壓力。
　　
　　三、結束語
　　
　　資金管理是財務管理的核心，如何保證石油企業的“血液”——資金暢通無阻，防止出現“淤血”和“貧血”，是資金管理的第一要務。只有強化資金管理，才能提高資金使用效益和防止資金流失，從而促進石油企業在現代企業制度下可持續發展。因此。我們要強化石油企業資金管