從成本動因看戰略成本管理的競爭優勢

　　【摘要】戰略成本管理將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中。通過對成本動因、成本行為的全面分析、控制與改善，利用結構性與執行性成本動因等因素，一方面將成本管理導入企業戰略管理并與之相融合；另一方面在成本管理中引入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，最終實現企業長久的競爭優勢。
　　隨著市場經濟的深入，導致了企業管理理念和管理技術的變化，對傳統的成本管理產生了巨大的沖擊，在新的管理環境下。傳統的成本管理缺陷顯露無疑。本文擬從戰略成本動因分析入手，尋求新的管理思想、技術和方法。將成本管理導入企業戰略管理并與之相融合，實現戰略意義上的功能擴展，從而形成戰略成本管理的競爭優勢。
　　
　　一、傳統成本管理體系的缺陷
　　
　　(一)傳統成本計算法的成本對象主要局限于“產品”層次。傳統的成本核算系統一般把作業、顧客和市場等排除在成本核算范圍之外，不能很好地為企業管理和決策服務。實行戰略成本管理要求對不同層次的成本對象提供相應的成本信息。在實施戰略成本管理過程中，管理人員需要資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場、銷售渠道等不同層次成本對象的成本信息。在現代企業所面臨的新的制造環境下。人工成本不斷下降。制造費用不斷上升，如果仍舊用直接人工等以數量為基礎的成本動因來分配制造費用必然造成產品成本的嚴重扭曲。
　　(二)傳統的成本核算系統根據和產量的關系把成本分為固定成本和變動成本，所以產量或與產量高度相關的因素如直接人工小時、機器小時等被認為是引起成本發生的唯一原因。盈虧臨界點分析、邊際成本、本量利分析、彈性預算等涉及的成本方面所考慮的幾乎只有業務量一種因素。而實際上，許多成本是受產品的多樣性和復雜性或其它因素所驅動，成本動因應是多樣的、多層次的。從戰略角度看，業務量不是影響成本的唯一因素。其它因素也會對產品成本高低產生重要影響。
　　(三)傳統的成本控制系統所隱含的目標是通過最大限度地避免成本這種價值犧牲的發生以求企業利潤的最大化。過分強調財務方面的信息而忽視了非財務方面的信息，如及時交貨次數，顧客投訴次數等數據，使企業未能獲得全面的發展競爭戰略的信息，難以起到為戰略管理提供信息的目的。在今天需求多樣化的市場中，這種“利潤最大化”的價值型定量目標與“顧客滿足”這樣的非價值型定量目標或定性目標不盡相符。
　　(四)傳統的成本管理沒有根據企業內外部環境的變化和企業所采取的競爭戰略制定相應的成本管理模式，而是盲目地把眼光放在單純為降低成本而降低成本上。盡管降低成本對企業來說，任何時候都是重要的，但企業在采用不同的競爭戰略的情況下，降低成本也可以戰勝對手，以培育企業產品的差異化為重點而適當提高成本也同樣能達到取得競爭優勢的目的。這是企業為了在市場競爭中立于不敗之地，以取得持續性的競爭優勢必須考慮的首要問題。
　　
　　二、戰略成本動因分析
　　
　　每項價值活動都具有相應的成本動因，這些成本動因能解釋各競爭者之間價值活動的成本差異。因此，每項價值活動具有相應的競爭優勢來源。戰略成本動因可以分為兩大類，一是結構性成本動因；二是執行性成本動因。
　　結構性成本動因是與企業的戰略定位密切相關的成本因素。不同的戰略選擇會導致企業不同的生產經營方式，進而導致截然不同的成本動因。大部分企業成本在其具體生產經營活動展開之前就已被確定，這部分成本的影響因素即稱結構性成本動因。波特綜合影響企業價值活動的10種結構性成本驅動因素(即成本動因)分別是：規模經濟、學習、生產能力利用模式、聯系、相互關系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構因素。結構性成本動因從深層次上來影響企業的成本地位。如產業政策、規模是否適度、廠址的選擇、關于市場定位、工藝技術與產品組合的決策等，將會長久地決定其成本地位。
　　執行性成本動因是在企業按照所選擇的戰略定位進行生產經營的過程中，成功地控制成本所應考慮的因素，也是決定企業成本水平的重要因素。對于執行性成本動因而言，員工的責任感越強，企業的成本越低。在進行成本動因分析過程中并非所有成本動因始終具有相同的重要性，某些動因很可能非常重要，例如：結構性成本動因與企業所選擇的競爭戰略密切相關。如果企業選擇了低成本戰略，則達到規模經濟和具備先進的技術水平是企業能否順利實現戰略目標的關鍵成本動因，如果企業選擇的是差別化戰略，那么“多樣性”往往就會成為企業的主要成本動因。
　　
　　三、如何利用戰略成本動因來獲取競爭優勢
　　
　　(一)對各項結構性成本動因作出合理選擇
　　對各有關結構性成本動因，企業必須作出合理的選擇才能為企業獲取優勢奠定良好的基礎。為此，企業應通過適度投資規模來降低成本，企業投資規模的大小，直接影響企業成本的高低。投資規模過大會引起產生能力利用不足。在投資前必須進行產量選擇，企業現有規模沒有達到規模經濟水平，企業可以通過重組來調整企業規模。通過企業的橫向兼并，實現企業的規模擴張，從而使企業得到優化。
　　在進行投資項目評價時主要運用的評價指標，如凈現值、內部報酬率等，都難以反映技術因素。所以，還應充分考慮技術水平對企業的長遠影響。企業產品多樣化程度必須合理化，在同一個行業中，有的企業只提供單一規格、品種產品；而有的企業則同時生產多品種、多型號、多款式的同類產品。品種適當的多樣化有利于提高企業產品的差別化程度，或占有更廣泛的產品細分市場。但是產品過分多樣化又會增加單位產品成本，從而在成本方面處于不利地位。當企業所生產的產品具有多樣化的特點時，采用傳統成本計算法計算產品成本是不適宜的。因為不同種類產品的生產及銷售的復雜程度有較大差異，傳統成本計算法會嚴重扭曲產品成本。
　　(二)對各項執行性成本動因進行強化
　　執行性成本動因的強化是取得成本優勢的重要途徑，為此企業應從以下方面入手：
　　1．引導員工參與管理，增強員工責任感。通常情況下，企業在持續改善管理過程中經常受到阻礙，原因就是員工不十分清楚哪些事該做，哪些事不該做。因此造成很多誤解和工作延誤。讓員工積極參與管理，不僅使員工更了解管理層的意圖，而且還能調動職工工作的積極性，從而使工作完成得更出色。
　　2．大力推進全面質量管理。全面質量管理是出自長期、持續地降低成本的考慮，是在原材料采購、加工工序乃至產品售后服務等方面的強化。質量水平的高低一方面會影響到企業向客戶提供產品的價值高低；另一方面也會直接影響到產品成本水平。產品生產過程中如果質量水平過低，就會發生許多不必要的成本，如原材料損失、人工成本的無謂消耗等。
　　3．充分利用現有的生產能力。對于許多企業來講，產品的市場需求具有一定的季節性。當產品銷售處于淡季時，企業的生產能力往往難以得到高效利用。因此，實現均衡生產是提高現有生產能力的關鍵。為此，企業可以通過以下幾種措施：在銷售淡季增加促銷力度，為產品尋求淡季使用途徑，將企業的產品線向銷售受季節性影響較弱的產品拓展，選擇需求更為穩定的客戶并建立持久的合作關系，將市場需求波動較大的細分市場留給競爭對手。
　　4．工廠布置合理化。各種價值活動相互之間，以及他們與供應商、客戶之間的地理位置，通常對企業經營效率有重要影響。工廠布局合理化能為企業獲得競爭優勢奠定良好基礎。
　　5．產品設計合理化。產品設計是否合理化是獲取成本優勢的重要措施。改善產品設計的途徑有很多，例如減少每個產品中的零部件的數量，增加不同品種問零部件的通用性，降低零部件加工難度等等。
　　6．加強與供應商及客戶之間的縱向合作。通過這種縱向合作，不但能使企業的經營順利進行，如，通過計算機網絡向其供應商提供生產進度表而使供應商的元器件得以及時送達，而且還利于降低合作雙方的成本。
　　總之，對企業而言，一些有形的成本項目往往并不是影響成本的最主要的因素，而一些傳統成本管理未能考慮的因素，如企業的規模、行業結構、地理位置、產品的復雜性、廠房的布局規劃、企業的管理體系、管理風格等因素都會對企業成本產生很大的影響。這些動因需要長期的積累才能形成，而且一經形成就難以改變，因此更需強調從戰略上予以綜合考慮。在新的管理環境下，將成本管理導入企業戰略管理，形成戰略成本管理的競爭優