２００６中國汽車自主創新篇

肖　照

編者按：

黨的十六屆五中全會，將增強自主創新能力作為國家戰略擺在經濟社會發展的突出位置，強調要把提高自主創新能力作為調整產業結構、轉變增長方式的中心環節。

20世紀20年代，福特T型車為美國裝上了輪子，連美國政治家都選擇了“讓家家有一輛汽車”的競選口號。去年在中國，500多萬輛汽車走進了千家萬戶，今年將超過600萬輛。然而繁榮背后卻是原創汽車的缺失，我們缺少技術？缺少資金？沒有人才？都不是。原因在哪兒？是心理上。不愿，不舍……但是我們也看到一批汽車企業逆流而上，成為發展中國自主車型的弄潮兒。

2006年年初，在國家發改委等六部委聯合下發《關于鼓勵發展節能環保型小排量汽車意見的通知》之時，來自天津一汽的消息用事實印證了政府決策的英明，那就是“得民心者得市場”。2005年天津一汽自主品牌夏利以超越20萬輛的輝煌市場銷售業績，一舉打破了多年來國產轎車單一品牌銷售冠軍非中高級車、非洋品牌莫屬的傳統定式，同時也為其“國民車”的特質添加了令人信服的注腳。幾乎翻番的市場銷量、良好的市場口碑、規模效益的逐漸達成，以及技術進步、自主創新能力的顯著增強，都為“稱霸”國內經濟型轎車市場20年的天津一汽，平添了更多的底氣與豪情。截至目前，夏利累計銷售突破120萬輛，成為名副其實的國民車。

起源于大發

1982年8月，中汽公司在天津召開微型汽車建設座談會，會后組織專題調查，1983年國家計委下發了微型汽車規劃定點通知，確定天津是全國微型汽車大批量生產基地；要在引進、吃透的基礎上，逐步擴散汽車的零部件自己生產，最終形成自己的生產體系。國家為了鼓勵國產化，還專門出臺政策規定，在稅收等方面優惠。

1986年，天汽引進日本大發微型車技術，利用老廠進行技術改造，于1988年形成年產2萬輛、發動機3萬臺的能力；1989年8月，二期技術改造工程完工，當年組裝生產夏利轎車2000多輛，1992年形成年產3萬輛能力；1996年通過擴建形成年

產15萬輛轎車和15萬臺發動機的規模。

夏利變臉

從19年前引進大發技術以來，夏利就一直在堅持走“引進、消化、吸收、創新”的自主研發之路。從一個螺釘的簡單設計到單個總成的設計，再到底盤、車身、動力系統設計，以至于整車的匹配設計，從一張張技術圖紙到ＣＡＤ、ＣＡＥ模擬設計，從簡單的增減配置到稍微復雜的技術改型、技術升級，乃至全新車型的開發。通過走國產化的道路，逐步消化吸收大發的技術，夏利現在已經實現接近100％國產化。今天的夏利，能夠適應南北方巨大的環境差異、道路條件差異，適應了出租車苛刻的使用環境，同時能夠給普通消費者提供一個價廉物美的入門級轎車。夏利的原型車很好，但在日本，這個原型車具有這樣的適應性是不可想像的。而使夏利適應這些，都需要自主的改造，在不斷的改進和提高過程中，逐步形成了擁有自主知識產權的夏利平臺，Ｎ３的推出是這個平臺升華的一個過程。

天一重組帶來的機遇

“天一重組”是指2002年6月，天汽集團與一汽集團簽約實現的聯合重組，作為中國汽車工業史上規模最大的重組案例，天一重組震撼了產業界，影響深遠。正如一汽少帥竺延風所言:“一汽和天汽互補性很強,天汽、一汽在產品戰略上一個想向上,一個想向下,產品市場具有互補性。其次從地域上看天汽、一汽一個在華北,一個在東北,之間距離超過1000公里,這也是理想的市場距離,而且天汽位于經濟發達的京津地區,重組后一汽在京津地區有了自己的生產線,彌補了一汽在地域上的弱勢。”發展家用轎車是一汽既定的戰略,通過重組，一汽的產品系列中擁有了經濟型轎車。因為夏利、華利的加入一汽集團捍衛了中國汽車業老大的地位，并于2004年成為中國第一家產銷量達到100萬輛的汽車集團。

打造國民車

目前夏利的目標就是力爭成為國民車。 上世紀初亨利·福特用優美的語言為“國民車”做了形象描述：“它會大得足以容納家庭所有的成員，同時又小得可以由一個人駕駛和保管，任何一個有一份好工作的人都不可能買不上一輛，因此能和他的家人享受美好時光。”夏利的目標能否實現還要有賴于產品的質量，消費者的口碑，在競爭中的策略。“‘國民車絕非是一個可以隨便自封的稱號，這是夏利努力的方向。”天津一汽總經理王剛對將夏利打造成我國的“國民車”的決心十分堅定。“根據國外汽車普及的經驗，當一個國家人均ＧＤＰ超過1000美元時，汽車開始進入富有家庭；而當人均ＧＤＰ達到3000～10000美元時，汽車私人消費市場開始快速增長。希望夏利能成為引領中國汽車普及的‘國民車。”

經典車型：夏利N3轎車

它一改夏利轎車的傳統路線，“變身”出時尚活力的外形，增加了多項新的配置，為乘員帶來更多便捷與享受。排量有1.0升、1.1升和1.3升三種，并有兩廂和三廂可供選擇。售價為兩廂：1.0升4.38萬、1.1升4.58萬、1.3升4.98萬；三廂：1.0升5.38萬、1.1升5.58萬、1.3升5.98萬。

這款車之所以取名“N3”：N即代表國民車(National)、新(New)，以及好(Nice)的概念，而數字3不僅寓意它是夏利車系全新的第三代車型，也表明天津一汽本著“三省吾身”的理念打造具有“省錢、省心、省時”特性的“三省”汽車。

突破產品研發的瓶頸肖照

——訪一汽集團總經理助理、天津一汽股份有限公司總經理王剛

背景：

王剛，男，39歲，漢族，中共黨員，大學本科學歷，高級工程師。歷任一汽集團車身廠技術員、團委書記、副科長、車間主任兼黨支部書記，一汽紅塔云南汽車有限公司副總經理，一汽集團輕型車管理部副部長、常務副部長，天津一汽豐田汽車有限公司籌備組組長，天津一汽豐田汽車有限公司董事、常務副總經理。

今年年初，39歲的王剛接替剛剛調任一汽解放總經理的許憲平，出任天津一汽總經理，他還有一個沒有對外公開的職務----一汽天津事業部總經理兼黨委書記，此前王剛是一汽豐田汽車公司常務副總經理。緊接著，原一汽集團企業形象策劃部部長王兵也被派到這里，任一汽天津事業部黨委常務副書記。

有人評價，竺延風此舉旨在天津一汽內部加強“豐田精益化生產方式”。王剛上任后，銷售將是2006年夏利工作的重點。夏利的新策略是，加強網絡建設，繼續向二三級市場延伸，同時加強服務。

《中關村》：是您主動要求調到這里工作的嗎？

王剛：應該說首先是組織上把我派過來，當然我自己也非常愿意在這樣一個自主創新的舞臺上去更好地和企業的員工一起去努力，發展這個企業。

《中關村》：應該說兩個企業的定位是不一樣的，差別在什么地方？

王剛：合資企業可能更主要回答發展的問題，那么作為天津一汽來講我們可能首先要回答如何生存的問題，如何長期生存和持續發展的問題，所以我覺得這個企業更具有挑戰性。

《中關村》：一汽豐田對外界而言，對一汽而言，都是非常好的一個企業，那這邊面臨的困難是不是更多？

王剛：從一汽集團來講，整體對合資企業和對自己的民族品牌的企業定位是不一樣，任務和責任也是不一樣。但是這個使命我感覺更加光榮，所以我說在這樣一個企業，也會更加會煥發出那種激情和大家一起來共同努力，把我們自主的品牌做大做強，這也是我所希望的。

《中關村》：一汽豐田的中方總經理是一個非常優越的一個位置，您為什么更愿意到這種更有挑戰性的工作崗位上來？

王剛：第一是一汽始終堅持自主和合作兩條主線，合作是為了更好地干好自主，所以人才的培養和流動這是具有戰略性的。從個人來講我覺得在自主品牌的舞臺上，更有挑戰性，更容易煥發我們的激情。第二個是自主創新的路不但要走，而且要做強做大，夏利過去20年的積累給我們未來發展奠定了很好的基礎。

《中關村》：您對自主創新是怎么理解的？

王剛：自主創新是手段，而不是目的。從國家角度講是一種戰略，是一種精神，也是一種手段，目的是為了達到通過自主創新的這種發展的道路真正地把企業做強做大，把行業做強，把國家的經濟長期持續穩定地發展下去。

《中關村》：那么就是您對它的定義是什么樣的？天津一汽是如何做的？

王剛：我理解自主創新包括三個方面：從企業來講就是技術創新，管理創新和文化創新。其中技術創新是關鍵，是基礎。大家知道在汽車業，無論是研發技術，制造技術，還有材料技術等方面都在快速發展，怎么樣能盡快掌握這些核心技術，轉化為產品，在市場中培育出有競爭力的產品，使企業做強做大，這是最關鍵的。技術創新是基礎，短期競爭靠是產品，中期競爭靠企業的體系，長遠競爭靠的是文化。

天津一汽走自主創新的道路已經20年了，這20年有三個主要變化：一是產品從兩廂車變成三廂車，加長車，從過去的化油器過渡到現在的電噴系統，同時由過去安全上的，只是安全帶和車身這樣的一個很基礎的水平，過渡到現在ABS，主動和被動安全，全部匹配上去。這是從產品的角度。另外2004年我們推出了全新換代的夏利N3這個產品，現在已經得到了用戶認可，這是產品的變化。第二就是企業規模的變化，我們從20年前起步，到去年正好完成了20萬輛產銷的規模。第三經過20年積累，特別是天一重組以后，對我們企業是一次很大的人才，資金，資源的大整合，這種重組以后，企業管理體系得到快速提升。這三個方面綜合起來，我們去年實現了20萬輛的銷量，獲得單一品牌冠軍，同時我們也榮獲了2005CCTV自主品牌的大獎。等于說我們天津一汽在全體員工的努力下給“十五”交了一個比較滿意的答卷。

《中關村》：為什么說夏利是自主品牌的轎車？

王剛：夏利是八十年代中期從大發引進的，一個從表觀上大家去看這個車和當初引進的車已經完全不一樣。第二在三年之后技術支持就結束了。接下來我們至少有15年的時間都是完全靠著自己的研發體系，制造體系和管理體系支撐這個企業，一點一點地發展到今天。夏利有自己的研發中心，我們是國家級的研發中心，這些年積累了很多難得的研發人才。同時我們在整個制造體系當中，我們不僅有四大工藝的主機廠，我們還有自己完全自主的發動機廠和變速箱車，和一個完整的采購和銷售的網絡體系。這兩個網絡是經過二十年的培育打造出來。應該說這些條件支撐了我們夏利企業的發展。所以就是說客觀上，我們夏利一直在走自主發展的道路。

《中關村》：下一步天津一汽是什么樣的發展思路？

王剛：面向未來，夏利仍然要走自主創新的發展道路。有幾方面的考慮：一汽集團的“十一五”發展總體思路就是自主創新，開放合作，到2009年集團要實現產銷200萬輛，其中自主品牌占100萬輛，這其中夏利要做到40萬輛，占整體40％的比重，天津一汽是一汽集主創新的主戰場。天津市委市政府提出要在“十一五”期間打造百萬輛現代化的汽車制造基地這樣一個總體規劃，天津一汽是其中最重要的組成部分。從自身發展角度考慮，我們的定位就是做經濟型轎車，做國民車，走自主開發的道路。從市場角度看，我們也覺得，選擇自主發展做經濟型轎車這是面對市場的客觀的選擇，這個市場未來的發展空間很大，大有可為，所以企業發展的定位就是要走自主發展道路。

《中關村》：你們自己，包括整個汽車行業自主創新面臨主要的難題，或者說需要突破的瓶頸是什么？

王剛：自主創新從企業角度講，首先還是產品研發，怎么樣做到主機廠和零件廠能夠同步開發，共同開發，實現良性循環。實際零部件體系占整車的比重是非常大的，一般要占到70％到80％。這個體系的能力上不來，自主創新的這條路往前走遇到的難題會非常多。這既是企業的事兒，也是社會的事兒。第二國家現在這么重視自主創新，這樣一個宏觀氛圍非常好，但是能不能對走自主發展的企業給予一些適當的扶持和支持。第三我們不是說嘴上喊，而是實實在在地心里想，用戶確確實實是第一，因為用戶不買我的產品，我就沒有辦法生存，但我們也呼吁，我們廣大的用戶怎么能更多地把我們自主的這種激情，民族的這種情感快一點地轉化為對于企業產品購買的消費行為。當然更多的是我們自己要努力，把產品質量，成本和服務，盡快地跟國際大公司縮短差距，和廣大用戶共同努力，把民族汽車工業干得更好。

走下神壇的紅旗轎車王智

紅旗的誕生

紅旗的誕生只用了１個月零３天，這種速度恐怕只有中國能夠實現。它是中國一汽設計制造的世界級名牌轎車，也是中國人自己設計制造的第一輛轎車。經過４０多年的延續和發展，紅旗轎車已經確立了中國轎車在世界經典名車中的地位。是中國民族轎車工業的代名詞。在中國汽車工業歷史上留下輝煌的一頁。

造車奇跡

1958年4月，一汽副廠長郭力下達了造車命令，到設計圖紙完成，一共用了兩天時間，１個月零３天后，中國第一輛高級轎車試制成功。

1958年5月12日，毛澤東主席在中南海第一個坐上紅旗轎車后高興地說道：“坐上我們自己制造的小汽車了！”在上世紀六、七十年代，見毛澤東主席，住釣魚臺賓館，坐紅旗轎車，已成為各國首腦來華所企盼的三個中國最高外交禮遇。在國人心目中，紅旗一直是中國第一民族品牌，在2003年國產轎車最有價值的品牌評估中，紅旗的支持率占到了52.5%。

紅旗走下神壇

由于品牌定位模糊，近幾年來紅旗市場銷售一直乏善可陳。2005年4月，紅旗在上海車展上亮相了高檔概念車，表明重回歸高檔路線的決心。

一汽集團相關負責人表示，一汽的自主研發一直堅持三條腿走路的方式：一是完全意義上的自主研發，依靠自己的實力和科研人員；二是和合資公司結合在一起，搞自主研發；三是依靠海外的設計院、研究室的力量搞自主研發。

長城汽車：出口老大劉永勝

——訪長城汽車公司董事長魏建軍

背景：

魏建軍1964年出生，中共黨員，大專文化，全國勞動模范。1999年畢業于中共河北省委黨校企業管理專業，現任長城汽車股份有限公司董事長。1990年進入長城公司任總經理。

長城由一個鄉鎮小廠發展成為現代化的國家級大型企業，成為國內首家在香港上市的民營汽車企業。在國內創出了四項第一：長城皮卡連續8年在全國保持了市場占有率、銷量第一；長城SUV連續三年保持了全國銷量冠軍；長城汽車2005年出口超過兩萬輛，是國內汽車行業出口數量出口金額最多企業；哈弗CUV在中國民族品牌中高檔車型中市場表現最好。

2005年，我國汽車口首次超過進口，名列口榜首的長城汽車克服了過去我國汽車出口存在的 “增量不增利”，甚至“賠本賺吆喝”的現象，出口量超過2萬輛，位居全行業第一，盈利能力大幅提升。

正月初一，在天津港口，近3000輛長城汽車分為三批裝船出海駛向中東地區，截至目前，長城出口超過5000輛，全年有望突破4萬輛。目前，長城汽車出口50多個國家和地區。

《中關村》：您對自主創新是怎么理解的？長城是怎么做的？

魏建軍：一些企業在創新的時候，光有產權，沒有知識，不能說它有自己的創新，所以未來的創新是既有產權又得有知識。我們在整合國際上這些技術公司和設計公司，結合國內研發能力進行創新，我們的思想和運作理念就應該整合全球研發資源。

《中關村》：剛才您也提到過現在這種國際環境和國內的環境，長城的產品面臨著很多的機會。

魏建軍：汽車是一個比較復雜的產品，我們應該有勇氣敢于創新，敢于實踐。國外人能做到事情，中國人都能做到。在發達國家的汽車公司里邊，有很多華人在重要的研發崗位上從業。我們都是中國人，為什么在國外能干好，回到中國就不能干好呢？在國家明確提出自主創新的前提下，對我們民族汽車走向國際市場提供了很好的環境。我們企業非常有信心，把我們的產品推向國際市場。我想這種理念不光是我們長城有，實際上自主的汽車品牌都有，也有勇氣和膽量走出去，這也是我們大家的共同的愿望。

《中關村》：長城現在面臨的難題是什么？

魏建軍：目前中國的企業并不缺資金，我們存在的問題，就是如何把國際上這些先進的汽車設計理念，進行一個整合。不光是中國人回到祖國來發展民族汽車工業，國際上的所有的人我們都可以合作。我認為現在就要從研發做起，從管理做起。我想要是注重這兩點的話，應該說其他的資源我們都是具備的。

《中關村》：您認為自主創新當中最重要的是什么？

魏建軍：最重要的，應該說是我們創新的精神，不怕失敗的精神，敢于創新的精神。

《中關村》：有的企業家開玩笑說，坐國產汽車要有一不怕苦，二不怕死的精神。

魏建軍：在前兩年有這種說法，現在隨著汽車產業的發展，我們民族品牌的汽車，也在不斷地提升品質。這種說法對我們來講，也是一種鞭策。我想不會用很長時間，我們的產品也向國際上的汽車產品在靠近。

《中關村》：那么您理想當中想造什么樣的車？

魏建軍：我們現在的定位是一個全球的定位，也就是隨著消費者不斷的需求，法規的不斷提升，造中國車，也是造國際車。所以說我們的定位，是一個中檔的、高性價比的精密產品。

《中關村》：目前對自主創新有很多不同的理解，一種是一定要嚴格自主，另外一種是開放式自主，您覺得哪一種是更長遠一些？

魏建軍：從長遠看，國際上的各個產業分工越來越明確，越清晰，專業化越來越強。我想在企業具備并掌握核心技術的前提下，要與國際上的專業公司進行合作。也就是說，企業要有核心，又要與專業公司合作，雙方互補，這樣的話我認為對我們發展汽車產業迅速進入一個較高的層次有很大的幫助。

《中關村》：您認為人才在長城的發展當中起到一個什么樣的作用？

魏建軍：造好車就要先造人，是人的質量決定研發和經營。長城汽車研究院的組成人員，首先有我們有自己的一個基礎,在汽車研發過程中,我們在海外招聘了十多名具備博士以上學歷，具有15年以上工作經驗的汽車專業人才。我們在美國招聘的時候，要說搞自主研發，報名非常踴躍。我們在一次招聘介紹會上就有200多華人參加面試,也給了我們極大的鼓舞。也就是說，中國造汽車呀，中國人從內心里頭都有這種愿望。所以他們放棄了安逸的生活回到國內，加班加點，沒有休假日,非常地敬業,這部分人給我們研發起到了決定性的作用。

《中關村》：現在國家鼓勵小型小排量汽車。這樣的話對SUV這樣高油耗車的生存和發展會不會有很大的影響？

魏建軍：SUV的確耗油比較高,但是SUV有它的專業用途,它具備了壞路面越野的功能,所以說我們這個定位不是一個大批量的定位。我們長城出口已經七年了,我們是有海外市場,我們的SUV可以銷到海外，銷到不缺油的國家;再者我們SUV在國內也采取了節油的辦法,我們現在已經開發出了一個柴油發動機,它百公里耗油能從現在的11－12升降到7－8升。所以說，這就給SUV無形當中一個很大的推動。我相信汽車是一個大的市場,每一個細分市場都有它的用途。小排量我也相信它未來是一個汽車的主流市場。長城也非常希望今后在做好皮卡和SUV的同時，研發小排量汽車,2007年我們的小排量的轎車也會上市。

《中關村》：您認為自主創新當中最重要的是什么?

魏建軍：最重要的，應該說是我們創新的精神，不怕失敗的精神，敢于創新的精神。