人力資源管理從推銷走向營銷的路徑及實施模型

摘 要：首先提出我國企業人力資源管理癥結的實質走人力資源還處在推銷管理階段，通過回顧內部營銷概念及分析其對人力資源管理的啟示，指出了人力資源營銷管理的必要性；進而論述了由CEO、HR部門、直線經理、員工組成的人力資源營銷管理生態鏈；最后在重新定義了營銷策略組合的基礎上建立了企業實施內部營銷的三階段模型。

關鍵詞：人力資源管理；人力資源營銷；推銷；內部營銷

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1009--9107(2006)04--0060--05

21世紀，人類進入了一個以知識為主宰的全新經濟時代，人力資源(HR)與智力資本的獨特性成為企業的核心能力，是企業獲取競爭優勢的重要途徑。在這個知識主權的時代，企業的競爭就是人才的競爭，擁有知識的人才具有了更多的就業選擇權與工作自主權，他們揣著能力的選票選擇企業，企業只有尊重人才，站在人才內在需求的角度，真正為人才持續提供差異化，令其滿意的HR產品與服務，才能吸引、留住、激勵與開發企業所需要的關鍵人才，贏得競爭優勢。因此，現在越來越多的企業開始把營銷的理念和技術引入HR部門，企業的HR觀念，管理模式也將面臨著一場巨大的變革——即HR部門要轉換“上傳下達”的企業“推銷員”角色，確立以營銷為核心的HR管理模式為HR管理變革的主要方向。

一、人力資源從推銷管理走向營銷管理的必然性

正如營銷大師菲利普·科特勒所盲，營銷學既適用于產品與服務，也適用于組織和人，所有的組織不管是否進行貨幣交易，都需要搞營銷。企業的人力資源管理也經歷了從推銷到營銷的發展歷程。為了便于比較分析，本文將傳統的人事管理稱為人力資源推銷管理，將現代人力資源管理稱為人力資源營銷管理。

(一)人力資源推銷管理面臨的困境

國務院發展研究中心企業研究所曾在2002年對國內企業的HR管理現狀進行了調查分析，發現我國企業在HR管理中存在的最突出問題為：第一，人力資源管理處在“執行命令”的層面。HR部門無法統籌管理整個公司的人力資源，無法將公司和部門戰略與HR戰略統一結合，實際工作權限停留在主管層以下。第二，人力資源管理停留在照搬別人模式的階段。我國HR管理不具備針對不同的人、不同的工作、不同的部門、不同的分公司制訂不同方案、制度的能力。第三，HR管理缺少互動合作。cl，很多企業HR管理方案很不錯，但卻無法實施，正是因為整個公司的管理層面、管理角色、方式沒有調整過來，整個公司還沒有形成實施現代HR管理的環境和氛圍。

由此可以看出，當前我國大部分企業的HR管理中存在的包括執行問題、個性問題和發展問題，反映出了一個共同的本質：即企業HR管理與領導層、部門經理、員工之間的溝通、認同問題。當HR行使人事管理角色時，傳統的上傳下達的“推銷”行為能很好的實現管理者與員工之間的溝通。但是，隨著HR管理科學的發展和人才競爭的加劇，HR管理在企業中扮演的角色轉變成服務職能(既為企業服務又為員工服務)，這就要求企業HR管理與員工之間用營銷的方式實現溝通。推銷和營銷都是市場營銷中的觀念導向。西奧多·萊維特曾對此做過深刻的比較，他指出推銷觀念注重賣方需要，考慮如何把產品變為現金；而營銷觀念產生于由賣方市場向買方市場的過渡階段，考慮如何通過制造，傳送產品以及與最終消費產品有關的所有事物，來滿足客戶的需要，是一種以客戶需要和欲望為導向的哲學。

運用市場營銷觀念來分析HR管理工作，如表1所示。傳統的人事管理以企業的發展與需要為出發點，通過傳達命令等方式進行例行管理，注重權威、制度等硬性系統，使得HR管理者不能站在員工的立場上去體會他們的需求和愿望，不能真正地調動員工的積極性，實施的是HR的推銷管理。但隨著知識經濟時代的來臨，擁有知識的人將成為企業發展的主導，企業要獲取未來的競爭優勢，就必須轉變傳統的企業與員工關系的管理模式，引入營銷的理念，即把企業所有員工看作是企業的內部顧客，通過內部調研了解其需求，為員工提供滿意的服務，以促進其更好地為企業服務。為此，HR部門要從戰略的高度看待企業的人力資源，實施“以人為本”的軟性管理模式，注重開發人的潛能，在企業能夠成功地達到其經營目標之前，必須有效地運作企業和員工之間的內部交換，實現人與企業的共同發展。

(二)內部營銷對人力資源管理的啟示

20世紀70年代末、80年代初，Berry和Gron—roo$等學者緣于對服務營銷的深入研究，提出了內部營銷的思想。Rafiq和Ahmed(1993)將內部營銷理論的發展過程劃分為三個階段；

1．雇員激勵和雇員滿意。Berry和Parasura—man在1991年，將內部營銷定義為：“內部營銷通過創造滿足雇員需要的工作來吸引、發展、激勵和保持高質量的雇員，是將雇員當作顧客的哲學，是一種使工作符合雇員需要的戰略”。

2．顧客導向。Gronroos(1981)是內部營銷理論的另一個創始人，他首先提出了內部營銷的目的是“激勵雇員，使其具有顧客導向觀念”。此外，Gron—roos還提出了另外一種重要思想，即有效的服務需要前臺與后臺雇員的共同合作，還是整合企業不同職能部門的一種工具。Gronroos與Berry等人觀點一致的地方是：他倆都認為在內部營銷活動中要使用類營銷方法。

3．戰略實施和變革管理。Winter(1985)也許是最早將內部營銷與實施組織戰略聯系起來的學者。Rafiq和Ahmed(2000)給內部營銷下的定義是：內部營銷是一項有計劃的工作，通過采取類似營銷的措施，克服組織變革的阻力，激勵員工，協調和整合部門之間的活動，使公司戰略和職能戰略得到有效的實施，在培養顧客導向員工的基礎上獲得顧客滿意。

從上述定義可以概括出內部營銷與HR管理的關系。首先內部營銷是強調從營銷的角度來進行HR管理的一種觀念和哲學，它認為組織內發生的活動是市場營銷行為的一種，即主體(營銷者)是組織，客體(顧客)是雇員，組織內的每一個人既是內部市場的供應者，又是內部市場的顧客，滿足內部顧客的產品就是工作，要求組織中的每一個人都應該具有顧客意識。其次，從戰略層次上說，內部營銷的重要性是它使企業的管理工作能以更加系統化和戰略性的方式接近所有的活動，讓企業更有效地管理不同的職能，從而使得組織內各個部分的運作成為有機的統一體。最后，在戰術層次上，企業HR管理中可以使用類營銷方法，包括傳統的STP模型、4P和7P模型以及近年來發展的一些關系營銷模型。內部營銷的最終服務對象是外部營銷，其理論依據是服務利潤鏈理論。按照該理論的邏輯推論，管理者提供的內部服務質量越高，員工的滿意度越高，最終贏得的顧客忠誠度也就越高。HR管理提供了組織運作所必需的合格的人員，而內部營銷則提升了現有人員滿意度，使HR開發的效用趨于最大化，對HR起著整合提升的作用。

二、HR管理從推銷走向營銷的路徑分析

對大多數中國企業而言，HR部門應承擔起HR管理產品(包括管理理念、戰略、戰術三個層面)的營銷責任，轉變孤軍作戰，單向推銷的傳統HR管理模式。通過溝通、參與，讓CEO、直線經理以及員工了解你有哪些HR產品，并理解你為什么要這樣設計產品，達成共識。其實，企業的HR管理活動原本是需要企業不同角色；CEO、直線經理以及員工共同參與完成的，而不只是HR部門的工作，這就是所謂的“全面HR管理”。理想狀況下，企業不同角色之間應該建立起一條良性的HR管理生態鏈，如圖1所示。在這一生態鏈的運行中，如果沒有全員的參與，HR管理無異于“閉門造車”。而企業如果能夠切實地按照圖中所描述的情形進行HR管理，HR部就可以把精力放在分析生態鏈上作為其顧客的其他角色的需求，并不斷提升自己滿足客戶需求的能力，為客戶提供更好的產品與服務。

(一)HR的營銷

這一生態鏈的建立與運行首先要求HR部門確立營銷理念。HR營銷觀念需要企業HR部門在觀念、思維方式及行動上進行相應的變革，尤其要強化客戶意識和服務意識。一方面，HR管理者要具有專業的知識技能，善于洞察CEO、直線經理，員工的需求，能夠設計出符合客戶需求的HR產品和服務；另一方面，HR管理者要具有營銷HR產品和服務方案的技能，即通過與上至CEO，下至員工的宜導與溝通，使得企業各層次的成員對HR部門的產品、思想、形象產生認同，讓各直線經理成為HR產品與服務的代理商，讓普通員工成為自己產品的最終用戶，使HR業務不斷升值，最終成為企業不可或缺的戰略合作伙伴。

(二)CEO的營銷

企業CEO是對HR管理的推行具有一錘定音作用的“客戶”，他們關注的是HR管理能否有助于實現企業的戰略目標，是否對企業經營具有參謀和咨詢者的功能。對這個客戶，HR管理者應從CEO的角度思考，努力去了解其管理思路和特點，準確地把握其在HR方面的需求。為此，HR管理部要從以下幾方面努力；一是在準確把握企業的市場環境和經營狀況基礎上，結合企業的戰略發展步驟和當前HR管理現狀，研究并及時提出完整的、可實施的、有吸引力的HR支持方案。二是能及時根據市場競爭對手的經營策略的變化，調整本企業的HR政策，并及時為企業找到和配備最適當人選；密切關注企業核心人員，對企業可能面臨的HR危機有前瞻性的預見能力并具備可操作性的應對方案。三是具備變革的思維和實施能力，積極促進維系企業和員工共同利益的企業文化及政策的建立和發展。最后，也是最需要HR部門努力的，HR管理者要量化HR管理體系的各個環節，盡可能地對實施HR管理所提供的技術性、功能性價值、員工價值和企業形象價值進行評估，同時對照企業為此所支付的財力、人力、時間成本，得出成本價值分析報告，供CEO作為決策的參考，這也有助于CEO對HR部門的認識從非生產效益中心轉向生產效益中心。

(三)直線經理的營銷

直線經理是HR管理體系各項具體措施的執行者，他們關注的是如何改善本部門管理環境和提高整體效率。HR管理人員應該熟悉企業的業務，并了解財務、商業運作、企業產品等方面的專業知識，善于用直線經理熟悉的專業語言與他們進行無障礙的溝通，取得他們的理解和支持，從而了解直線經理的管理思路和特點，把握其對HR管理的需求以及更深層次的欲望。具體說來，由于直線經理往往是業務能力強于管理能力，而其中最為薄弱的是對HR的管理。因此，HR部門可以針對HR管理中多數HR活動，如員工招聘與錄用、績效管理、培訓與發展、薪酬管理、員工關系管理等，由直線經理與HR部門共同完成，或委托給直線經理完成。因為HR部門是無法了解到每一個員工的詳細情況的，只有直線經理才對自己下屬的狀況與需求最為熟悉。HR部門要做的是制定HR管理的計劃，流程以及策略即設計制造HR管理產品，進而培訓直線經理(HR產品代理商)熟悉并善于在日常管理中貫徹這些計劃，流程與策略，同時著重培養直線經理的溝通技巧，確保上行及下行溝通渠道的暢通。

(四)員工的營銷

廣大員工是HR管理措施實施的對象，他們的關注點是得到優質的服務和自我價值的提高。HR管理人員要知道員工真正在想什么，關鍵是要做到以雙向為原則的信息溝通交流，與員工建立相互信任的良好關系。具體對員工而言，一套完善的HR管理體系及對管理體系的執行度是他們最為關注的。因為大多數員工會傾向于選擇一個有序的、透明的工作環境。因此，HR管理體系的建立及其宜導應由HR部門來統一實施，并盡可能地讓員工共享更多的信息，如讓員工能及時了解內部職位的空缺信息，隨時了解自己的薪資福利狀況等。此外，為了順應知識經濟的游戲規則，企業還應當注意向員工尤其是知識型員工提供如下HR產品和服務：(1)共同愿景，通過提供共同愿景可以將企業目標與員工的期望結合在一起，滿足員工的事業發展期望；(2)價值分享系統，通過提供富有競爭力的薪酬體系和價值分享系統可以滿足員工多元化的需求；(3)人力資本增值服務，通過提供持續的HR開發、培訓、提升員工的人力資本價值；(4)授權賦能，讓員工參與管理，授權員工自主工作，并承擔更多的責任；(5)支持與幫助，通過建立支持與求助工作系統，為員工完成個人與組織發展目標提供條件。

三、HR營銷三階段模型

事實上，HR營銷的含義是以HR為根本，發揮營銷的整體功能。因為HR首先要生產出符合顧客需要的產品，然后再把制定的政策、理念營銷給所有顧客，最終使企業每個人接受、應用和實踐。HR營銷與市場營銷有相似之處，可以借鑒成熟的市場營銷技術，但二者也有本質的區別即市場營銷主要是針對企業的有形產品，其營銷策略組合是產品，價格，渠道，促銷(4p)；而HR營銷基本的導向主要是政策、理念，是一種無形的東西。對其營銷一方面盡可能使其有形化；另一方面要注重顧客導向。HR營銷可以從市場營銷中的以產品為導向的四個“p”轉到以顧客為導向的四個“C”中來。這樣，HR營銷可以切實的把內部顧客放在企業的中心地位，在借鑒市場營銷策略組合“7P”和“4C”的基礎上，增加有形展示、過程、付出等策略要素，并運用內部營銷調研和內部市場細分技術，以達到內部營銷效果的最大化。HR營銷的實施具體可以劃分為三個階段；即HR產品設計階段，企業營銷階段和員工參與階段(見圖2)。

(一)HR產品設計階段

企業的全體人員首先都要樹立營銷觀念，在產品設計階段，HR部門通過使用會議討論、深度訪談、問卷調查、檔案分析等調研技術，了解CEO、直線經理、員工等內部顧客的需求，這是營銷成功實施的基礎和前提。在內部市場調研的基礎之上，HR根據內部顧客的需求差異、顧客在營銷中的作用及人口統計數據等變量對企業內部顧客進行科學的細分，然后針對不同的細分市場設計內部營銷策略。第三步是對于不同的內部顧客細分群體設計不同的產品。對于CEO和直線經理的營銷前文已涉及，在此重點談針對員工的產品組合的設計。內部營銷的產品覆蓋的范圍廣泛，只要是涉及到公司希望員工認同和接受并可以從中受益的所有事務都可為其內容，如工作收入、工作崗位、管理制度、溝通渠道、企業遠景、發展機會、員工培訓，領導方式等。根據外部營銷產品的構成，內部營銷產品也可分為核心層、形式層和附加層。核心層是指員工愿意為企業服務最主要的目的，它可以是一種物質利益也可以是一種理念的追求；形式層是核心層得以實現的主要形式；而附加層是指為員工提供的各種附加利益和服務，具體如圖3所示。

(二)企業營銷階段

在設計好內部營銷產品后就進入了企業營銷階段。首先HR營銷的推行者必須確認產品到達顧客或者潛在顧客的渠道和場所，選擇便于顧客接觸產品的分銷渠道。考慮對于不同的細分群體使用哪些媒體組合溝通效果最佳，同時必須整合各種宣傳資源，包括會議、文件，活動、廣播、報紙、電視、網絡等，使內部營銷效果最優化。其次，企業應該為內部營銷創造一個良好的實體環境，包括內部營銷場所的設計，為不同的產品提供不同的有形線索等，使員工在舒適的環境中自覺地接受企業的宜傳。企業營銷階段中最重要的是對于內部營銷過程的設計，因為員工在參與營銷過程中的體驗決定了內部營銷的效果。內部營銷過程設計的目的就是要最大化的提高員工對于內部營銷的參與度，并且讓員工在參與的過程中接受企業的產品，進而努力工作，回報企業。企業應該根據不同的產品設計不同的內部營銷過程，必須滿足員工個性化的需求，使員工主動接受企業的產品。

(三)員工參與階段

內部營銷最后階段是員工參與階段，如果說企業在產品設計及營銷階段付出了大量的成本，那么HR營銷的收益就在員工參與中獲得。參與是內部顧客在接受并使用產品時主觀的浸入程度及相關行動。企業想要使內部營銷獲利，必須最大程度地調動員工的積極性，可采用前文曾論述過的愿景分享，授權等多種激勵手段促進員工的滿意度，從而激發員工努力付出，回報企業。付出是員工在工作中所進行的對企業有價值的努力和行為，包括完成職責所需要的時間、精力、才干，在工作中承受的壓力及學習必要技能所付出的努力等。企業必須合理利用企業資源，以人為本，為員工謀福利，才能使員工主動接受內部營銷的各種產品，努力為企業工作，從而使企業擁有大量的滿意顧客，滿意的顧客也會給內部員工帶來愉快的工作經歷以及充分的成就感，會增加員工的滿意程度，從而形成一個良性循環，增加企業的競爭力。