可口可樂對決百事可樂，誰是贏家

近年來，隨著其他飲料品類的陸續崛起，茶飲料、果汁飲料、功能飲料不斷推出新的產品，可樂這一碳酸飲料市場的總體份額正在受到蠶食，市場占有率一路下滑；可口可樂和百事可樂壟斷的城市市場都出現了飽和的趨勢，雖然可口可樂曾經試圖開拓碳酸飲料以外的市場，但除了果汁飲料外，其他市場的表現并不理想，銷量在短期內難有大幅度的提升。

下鄉VS 進城

在市場接近飽和的時刻，在如何開拓市場這方面，可口可樂同百事可樂走了截然不同的道路。“可口可樂好比正規軍，而百事可樂更像游擊隊。”某可口可樂員工笑稱。現在百事可樂的“集中優勢兵力重點突破”的游擊戰術，已經讓可口可樂有些喘不過氣來。上海、廣州、重慶等城市已被百事可樂“攻陷”，2005年可口可樂在重慶市場艱難地“收復失地”。不久前可口可樂率先落子蘭州后，百事可樂馬上跟進。百事可樂的重點是將人力、財力和物力集中在幾個重點城市，大肆進行立體式廣告宣傳進攻，百事可樂進攻的核心是這些大城市中具備一定消費能力和具有培育價值的高校學生，它在高校內將設立自動售貨機，冠名足球、籃球、音樂賽或者出資建立公共設施等。這些縱深的營銷渠道，費用投入不算太多，但對手可口可樂往往顧不上。

事實上，伴隨著越來越發達的經濟和隨之而來的都市生活文化的變遷，可口可樂早就遇到與麥當勞、肯德基等企業同樣的“都市瓶頸”。比如，人們開始質疑“快餐文化”，于是，麥當勞和肯德基在中國經營狀況最好的店面很多都處在城鄉結合部，而不是繁華都市的核心地帶。可口可樂認識到，要在中國獲得進一步發展，除了保住邊際收益正在遞減的中心城市市場，進軍城鎮、農村市場勢在必行。何況近年來中國中小城市和東部沿海地區的富裕城鎮的購買力大幅度提升，可口可樂不動聲色地開展“上山下鄉”已經有將近6年的時間了。自1999年開始開發鄉鎮市場起，這個市場平均每年的銷量增長超過50%，這種主要來自于二三級城市和周邊鄉鎮的增長，已經在可口可樂中國近年總銷售增長中變得非常重要。

可口可樂公司某高層說：“可口可樂的優勢在于，我們擁有全世界最強大、滲透力度最深的營銷和分銷體系。”今天正在中國城鄉結合部甚至是農村市場上出現的、采用可回收玻璃瓶包裝、只賣8毛錢的可口可樂，似乎正在證明他說的并不是大話。

然而，任何一個新戰略的實施，都有可能成為雙刃劍。可口可樂的“鄉村”戰略也存在明顯的風險，農村市場低價格策略能否支撐跨國公司高昂的運營成本；中國農村市場和城市市場的巨大反差有可能讓原來形成的品牌形象發生扭轉，城市消費者會不會因為可口可樂在農村銷售，日益增加的“鄉土特色”而降低了對可口可樂的忠誠度，況且百事可樂正在不斷增加自己品牌的時尚元素，吸引更多的年輕消費者？業內人士提示說。

同時，可口可樂需要進軍的小城市和鄉鎮很少有諸如超市、便利店等城市里常見而又廉價、滲透力強的現代渠道，更多的是那些稀稀疏疏地分布在城市各個角落的農貿市場和“蟄居”在村莊某個角落的小雜貨鋪，他們能延續可口可樂原來的渠道管理模式嗎?如果“直接管理終端”的模式套用到更大也更松散的鄉鎮市場，可口可樂的渠道管理成本將會急劇增加。

可以說，可口可樂的下鄉記在一路凱歌的同時也危機四伏，如何化弊為利將很大程度上決定其在華市場能否甩開百事的關鍵點，這是對可口可樂的一個重大考驗。

單一化VS多元化

自2005年開始至今，可口可樂公司授權在中國的上海、北京、廣州等重點城市開設了20家可口可樂專賣店，并預計在今后2～3年內建立約400家連鎖零售店。可口可樂何以選擇在中國市場大規模試水專門店的零售模式？業內人士推測這或許是可口可樂在嘗試多元化經營。如廣州天河城二樓僅50來平方米的可口可樂專門店陳列的物品從家居用品，到服裝、文具、玩具、禮品和收藏品等可口可樂品牌的衍生產品。“專門店是可口可樂公司將飲料文化延伸到生活。”據說2006年將在全國范圍內開出120家可口可樂專門店。

業內專家認為，目前可口可樂基本完成了全國裝瓶廠的布局，“兩樂”的競爭將進入一個新的階段。運作專門店是可口可樂在嘗試一些新的東西，不排除走多元化道路的可能。

反觀可口可樂在華的相對弱勢的競爭歷程，業界將其受挫歸因于其固守飲料業務，尤其是碳酸飲料。一直以來，專注碳酸飲料的可口可樂，主業外的領域只選擇了當一名投資者。非碳酸飲料業務交付給與雀巢合作的公司，零食業務交付給與寶潔合作的公司，兒童營養食品業務則交付給與迪斯尼合作的公司。可口可樂認為這些合作伙伴比自己有更專業的研發能力，然而可口可樂最有號召力的品牌效應，在這些產品中卻被弱化了。

而百事可樂在緊握核心產品可樂市場外，不遺余力地推廣其他業務，現在它旗下年銷售額超過10億美元的國際知名品牌就有十多個，百事可樂、激浪、七喜、奇多、美年達、樂事薯片、佳得樂運動飲料、都樂果汁等。“與可口可樂不同，百事集團是一家集食品與飲料于一體的多元化集團。”百事(中國)公共事務部總監盧勁表示，2006年百事可樂會在非碳酸飲料領域加快步伐，陸續推廣運動飲料、水、咖啡、果汁、茶飲料等業務。

鑒于百事多元化的成功，非碳酸飲料防線較弱的可口可樂，憑借“酷兒”和“美汁源”雙品牌發動攻勢，目前也漸入佳境。可口可樂(中國)飲料有限公司中國業務總經理施德輝稱，2005年公司果汁產品有兩位數字增長，攻陷了不少由其他巨頭把握的地盤。此外，施德輝透露可口可樂首個打造的中國茶產品——“茶研工坊”系列2006年也將大規模上市，在幾路兵馬夾擊下，大力提升可口可樂在非碳酸飲料上的市場地位。另一方面，被視作碳酸飲料生命線的裝瓶廠之爭，可口可樂努力搶奪先機。如分管華北市場和南方市場的中糧可口可樂，原是可口可樂三家合作伙伴中行事最謹慎的一個，但近兩年也在急劇擴張，吉林、蘭州和湛江是3家最新投資的裝瓶廠，占目前中糧可口可樂控股裝瓶廠總數的50%……。

面對“兩樂”爭霸的這一嚴峻局面，業內人士分析認為，2006年，可口可樂會在非碳酸飲料等市場尋求更大的市場空間。在未來的“兩樂”競爭中，非碳酸飲料將成為至關重要的一塊。

營銷單調VS包裝生動

在營銷策略上，百事可樂公司的決策者清醒地認識到：只有善于采用“避實擊虛”的妙法，才能通過競爭不斷壯大自己。因此，百事可樂沒有在產品質量方面與可口可樂去硬碰硬地比高低，而是在產品包裝營銷方面與可口可樂斗智斗勇。

數年來，百事可樂不遺余力的推行“產品生動化”策略，它是銷售業務代表在零售點內為使百事產品讓消費者更可見、更可獲、更方便和更具有吸引力所做的一切。百事經過調查發現，全世界百事產品的50%以上都是因消費者沖動而購買。許多消費者走進零售點時可能并不打算購買碳酸飲料，但是當消費者看見了百事產品，進行了未經思考購買。由于這種未經計劃性購買的重要性，所以百事公司的銷售業務代表就會在生動化方面作出最大的努力，確保消費者能看到、得到他們所陳列的百事產品，從而使百事產品以方便而富有吸引力的方式提供給消費者。“百事模式”的產品生動化擁有自己的10項執行標準，對銷售業務代表在實際執行中起著明確的指引作用。

在這個策略之下，百事有力地彌補了其產品質量與可口可樂的差距，面對這個百年宿敵近年來的優異表現，曾經墨守成規的可口可樂也不得不開始反思營銷策略和與消費者的溝通問題。在外人看來，可口可樂是一個經營“品牌”的公司，但是不論他們如何在廣告和包裝上創新，不斷引入新鮮的概念來豐富產品內涵，但是，他們賣的終究只是一罐飲料，如果他們沒有辦法讓自己的價位達到目標消費者的承受能力，激發人們對可口可樂的渴望和新鮮感，他們就沒有辦法讓可樂持續存在和擴張。

可口可樂(中國)飲料有限公司某高層透露，運動、音樂、網絡是年輕人生活的三大主要內容，今后可口可樂的營銷主題就是圍繞這個去做。雪碧流行音樂榜、可口可樂NBA，這些將成為可口可樂最常見的推廣活動。

但是這些還遠遠不夠，在保住城市市場的同時，努力開拓二級市場，以碳酸飲料為主，多種產品出擊，輔之以獨特的包裝等營銷手段，可口可樂將能再現其老大的風采。無疑，激烈競爭之下受益的將是消費者，人們期待著……